Обучение и развитие персонала. 4

ОБУЧЕНИЕ  И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Программа обучения

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых  для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков: в частности  навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности  сотрудника.

________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.А. Перечислите  любые изменения в содержании работ, выполняемых вашими подсиненными, которые произошли в течение  последних двух лет. Какова причина  каждого изменения?

Изменение.....................................................Причина

__________________________________________________________________________

Изменения могут  быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы  оценки деятельности, или брифинговых  групп. Изменения навыков, необходимых  сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста  квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения  могут произойти из-за смены приоритетов  деятельности компании. Но в любом  случае, чтобы новая система действовала  эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа  обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная  оценка. Целью этого этапа является  определение потребностей обучения.

2. Постановка  целей обучения. Целью этого этапа  является уточнение в наглядных,  измеримых величинах тех прогнозируемых  результатов, которых достигнут  работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью  этого этапа является выбор  методов и проведение собственно  обучения.

4. Оценка. Целью  этого этапа является сравнение  результатов до и после обучения  и оценка эффективности программы. 

Первым шагом  в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ  задач: оценка потребностей в обучении новых  сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны  здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая  содержит шесть типов информации:

1. описываются  основные операции и приемы  выполнения работы;

2. указывается  частота, с которой совершаются  операции и приемы выполняемой  работы;

3. отмечаются  стандарты выполнения операций  и приемов; 

4. указываются  условия, в которых выполняются  операции и приемы;

5. описываются  навыки и знания, необходимые  для выполнения каждой операции 

6. описывается,  где лучше выполнять работу - на  рабочем месте или в отрыве  от него.

Рис. 4.1. Возможные  разрывы в навыках, необходимых  для выполнения работ.

Анализ  деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.В. Вспомните  Вашу прошедшую рабочую неделю. Запишите любые критические случаи и укажите  причины их возникновения. Зафиксируйте также, каким образом они могут  быть связаны с обучением.

Случаи.....................Причины.....................Связь  с обучением

_________________________________________________________________________

Определить возможности  обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения  ситуации придет Вам на ум.

Постановка  целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

2. Основные методы  обучения

А. Обучение на рабочем  месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько  видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа  или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный  сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях  инструктаж может представлять собой  лишь приобретение работником необходимых  навыков управления оборудованием  под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод  относительно недорог; стажеры обучаются  в процессе работы отпадает необходимость  в организации дорогостоящих  классов или использовании программных  средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры  учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при  организации программ обучения на рабочем  месте необходимо учитывать несколько  факторов, имеющих отношение к  преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные  средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Е. Программируемое  обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:

1. постановка  вопросов, фактов или проблем  ученику; 

2. предоставление  возможности ответа респонденту; 

3. обеспечение  обратной связи в отношении  точности ответов. 

Основным преимуществом  программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут  также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику  самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и  снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры или  моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.

Как измерить эффект от обучения

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

• реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
• степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;
• поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
• результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

4. Управление развитием  персонала

Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде  достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального  обучения. Вам как менеджеру принадлежит  определенная роль в обеспечении  подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время  аттестационного интервью или при  других обстоятельствах, когда Вы осуществляете  обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие  обратной связи на эффективность  Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных  всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все  эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей  диаграмме. Рис. 2.

В данном разделе  мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых  для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам  заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать  своих сотрудников, если они не имеют  возможности реализовать свои возросшие  способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться  на практике, если сотрудники имеют  стимулы делать это. На Рис. дана схема  этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет  использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения  сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы

Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее  всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается  вопрос роста карьеры, здесь будут  показаны также и различные пути развития самой работы параллельно  с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько  широкие возможности использования  зарплаты в качестве стимула предоставляет  Ваша организация в целом, в той  же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается  ряд возможных способов поощрения  хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует  всегда помнить о значении финансового  стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

Рис. 3. Взаимосвязь  между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе

5. Развитие карьеры 

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для  осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает  срок, перемещая его от должности  к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению  и системой принятия решения, какая  из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых  навыков сотрудника. Большинство  организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица  должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее  с долей правды, определение карьеры  звучит следующим образом:

"Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе".

Решая вопросы  развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление  о том, чего можно достигнуть в  Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего  положения вещей. Внушать большие  ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание  может деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры  нереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить  своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось  выше. Если - нет, лучшие работники будут  стремиться сделать карьеру вне  Вашей организации.

Подобный вариант  может быть не таким уж плохим для  организации. Многие не слишком крупные  организации признают, что они  не могут создавать условий для  пожизненной карьеры своих молодых  сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько  лет.

Подобная схема  предусматривается как работником, так и организацией, и все довольны при этом. Такой запланированный  уход резко отличается от того, что  происходит из-за затаенного чувства  неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда  сотрудники надеяться сделать карьеру  в своей организации и постоянно  разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, работа будет выполняться, скорее всего, все  хуже, так как идея продвижения  по службе перестает быть стимулирующей.

В компаниях, которые  действительно имеют соответствующие  размеры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную  карьеру в рамках организации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и  обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать  развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных  возможностей для овладения новыми навыками.

Эдгар Шейн написал  книгу по динамике карьеры "Сочетание  потребностей человека и организации", где доказывает, что все карьеры  по своей сути являются результатом "сделок" между сотрудником  и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах:

• планирование в организации,

• планирование сотрудником,

• обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в организации.

Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить  по крайней мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в  какой-либо значительной степени, а  третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих  сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем  выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни.

Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы  более эффективно, например, можно  разработать пакет материалов для  заочного обучения с целью подготовить  сотрудников к написанию плана  развития карьеры. Например, сюд могут  войти следующие шаги:

• Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии.
• Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника.
• . Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях технического, экономического, политического и социального развития.
• Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры.
• Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой.
• Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы.
• Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения.
• Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения.
• Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы.
• Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения.
• Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.С. Поразмышляйте  над своими собственными действиями по планированию и развитию карьеры, используя вышеприведенные 11 пунктов. Обсудите результаты с Вашим менеджером, если представится подходящий случай.

__________________________________________________________________________

Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены в  этот процесс, так же как и специалисты  по кадрам. Ваша оценка работы сотрудника и его возможностей может быть важной частью аттестационного интервью. Специалисты же по кадрам обычно привлекаются к этому процессу благодаря их более широкому взгляду на организацию  и знанию возможных вакансий. Они  могут также внести свой вклад  в оценку сотрудника либо с помощью  нескольких тестов, либо посредством  более сложной процедуры тестирования в центре оценки.

Ваша главная  забота, таким образом, состоит в  том, чтобы убедиться, что члены  Вашего коллектива представляют себе реальную ситуацию с возможностями  развития карьеры в Вашей организации; расширить их служебные обязанности  и организовать обучение так, чтобы  они развивали свои способности  и были готовы занять открывающуюся  вакансию; оповещать специалистов о  тех членах Вашего коллектива, которые, с Вашей точки зрения, способны к развитию в рамках существующей организации и структуры карьеры.

6. Работа в удовольствие

Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие пути применения возрастающих способностей Вашего персонала. Здесь  могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и  начале 70-х годов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности  работой и существовала вера, что  с возрастанием чувства удовлетворенности  работой повысится мотивация  работника, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучесть  кадров и число прогулов.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда  внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в  сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.

Одно важное открытие, сделанное из множества  экспериментов, состояло в том, что  оказалось трудно осуществлять большие  изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы  не смогли организовывать повышение  квалификации работников, когда это  выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.

Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм  в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку  лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости  и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование  с организацией работы было не самым  хорошим способом выявления преимуществ  этой идеи. Лучшее применение такой  подход нашел в тех случаях, когда  сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение  новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался  отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений  в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при  этом основной акцент слался на вовлечение сотрудников в осуществление  изменений, решения по которым уже  приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна:

• быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;
• предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;
• требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;
• позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;
• гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;
• давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;
• вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему.

Все вышеуказанные  характеристики работы имеют свое применение и для мотивации, что мы обсудим  очень кратко.

___________________________________________________________________________

ЗДАНИЕ 4.D. Оцените  свою собственную работу в соответствии с вышесказанными характеристиками. В клеточку рядом с каждой характеристики поставьте оценку, отражающую, в  какой степени Ваша работа удовлетворяет  ей. Шкала оценок - от 1 (вовсе не удовлетворяет) до 4 (соответствует в очень большой  степени).

___________________________________________________________________________