Оперативный план работы с персоналом

Содержание

1.      Введение…………………………………………………………...…2

2.      Понятие «оперативный план»…………………………………...….3

3.      Разработка оперативного плана работы с персоналом…………....3

4.      Структура оперативного плана работы с персоналом:…………....4

- планирование потребности в персонале…………………..…....4

- планирование привлечения персонала……………………….....5

- планирование трудовой адаптации персонала…………………7

- планирование сокращений или высвобождения персонала…...9

- планирование использования кадров…………………..…..…...10

- планирование обучения, переподготовки и повышения   квалификации персонала……………………………………………….10

              - планирование деловой карьеры и служебно –   профессионального продвижения персонала………………………....11

- планирование безопасности персонала………................…........14

- планирование расходов на персонал………………………...….15

- планирование установления регулярного контроля…………...16

               5. Заключение………………………………………………………….17

               6. Список литературы…………………………………………………18

Введение

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом - это план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Понятие «оперативный план»

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план.

Разработка оперативного плана работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Структура оперативного плана

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие направления:

1.      Планирование потребности в персонале

2.      Планирование привлечения персонала

3.      Планирование трудовой адаптации персонала

4.      Планирование сокращений или высвобождения персонала

5.      Планирование использования кадров

6.      Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала

7.      Планирование деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения персонала

8.      Планирование безопасности персонала

9.      Планирование расходов на персонал

10. Планирование установления регулярного контроля

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда

4) структура работ.

Планирование привлечения персонала

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

              Внутренние  источники  привлечения  персонала – использование людских резервов организации для заполнения необходимой вакансии.

Приемущества:

1.      Шансы  для  служебного  роста  повышают   степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат  в коллективе.

2.      Низкие  затраты  на  привлечение  кадров.

3.      Уровень оплаты в организации остается  стабильным  (претенденты  со  стороны  могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты  труда).

4.      Рост молодых кадров данной организации

5.      Быстрое  заполнение  освободившейся должности,  без адаптации

Недостатки:

1.      Появление панибратства при решении  деловых  вопросов,

2.      Снижение  активности рядового  работника,  претендующего  на  должность  руководителя

3.      Возможно  появление  напряжения  и  соперничества  в  коллективе  в   случае появления нескольких претендентов  на  должность

4.      Не  удается полностью    удовлетворить    количественную    потребность    в     кадрах, удовлетворяется только качественная  потребность,  но  через  переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Источники внутреннего привлечения

1. План продвижения - установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

2. Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.

Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

3. Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.

4. Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства., это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешние  источники  привлечения   персонала   позволяют  обеспечить  более  широкий  выбор  среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная  потребность  в  кадрах.

Преимущества:

Более широкие возможности выбора

Новый человек, как правило,     легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах

Появление новых импульсов для развития организации           

Недостатки

большие  затраты  на  привлечение  кадров;

высокий  удельный  вес работников, принимаемых со стороны,  способствует  росту  текучести  кадров;

появляется высокая  степень  риска  при  прохождении  испытательного  срока;

плохое  знание  организации;

длительный  период   адаптации; 

блокирование возможностей служебного  роста  для  работников  организации,  что  ухудшает социально-психологический  климат  среди  давно  работающих  в  организации;

нового работника плохо знают в организации.

Планирование трудовой адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цели адаптации персонала:

1.      уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2.      снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3.      сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4.      экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5.      развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

        организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

        проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

        прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

        прохождение специальных курсов подготовки наставников;

        использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

        подготовка замены при ротации кадров;

        проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

              окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

              обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

              выявляет потенциальные возможности работника;

              окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

2. Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование обучения персонала

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных потребностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Реализуется в трех основных направлениях:

1.            Вертикальное — буквально понимается подъем на более высокую степень структурной иерархии.

2.            Горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно также отнести расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3.            Центростремительное — движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

              достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

              обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

              обеспечение открытости процесса управления карьерой;

              устранение «карьерных терминов», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудников;

              повышение качества процесса планирования карьеры;

              формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях;

              изучение карьерного потенциала сотрудников;

              обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения перечисленных ожиданий;

              определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что наличие с момента принятия работника в организацию и, заканчивая предполагаемым увольнением с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Этапы карьеры:

Предварительный этап — до 25 лет. Учеба, испытания на разных работах. Начало самоутверждения. Безопасность существования.

Этап становления — до 30 лет. Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости. Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда.

Этап продвижения — до 45 лет. Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, большей независимости, начало самовыражения. Здоровье, высокий уровень оплаты труда.

Этап сохранения — до 60 лет. Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации, обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения — после 60 лет. Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения. Сохранение уровня оплаты труды и повышение интереса к другим источникам дохода.

Пенсионный этап — после 65 лет. Занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье. 

  Управление деловой карьерой.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, чтобы они соотносились с требованиями, которые ставит перед ним работа, организация. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых игр предполагает знание себя, своих сил, слабостей, недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Цели карьеры:

1.            Заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение.

2.            Получить работу или должность, соответствующие самооценке в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

3.            Занимать работу или должность, которые усиливают возможности и развивают их.

4.            Иметь работу или должность, которая носит творческий характер.

5.            Работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени и независимости.

6.            Иметь работу или должность, которая позволяет продолжить активное обучение.

7.            Иметь работу или должность, которая позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Формирование целей карьеры — это постоянный процесс. Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу.

Управление карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила: не теряй времени на работу с без инициативным, неперспективным руководителем, сделай не нужным инициативному, оперативному; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокопоставленное место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Уметь оценить эти изменения — важное для карьеры качество. Твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации, никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у другого; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске работы, прежде всего на самого себя.