МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

    Уральский Финансово-Юридический институт

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине: Менеджмент

Тема: Организации  и управление ими 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Екатеринбург

2009 год

Содержание 

1. Теоретическая часть:
1. Введение………………………………………………………………3
2. Определение организационной структуры управления предприятием………………………………………………………………..4
3. Требования, предъявляемые к организационным структурам управления предприятием………………………………………………….5
4. Факторы, влияющие на организационные структуры управления

Предприятием……………………………………………………………….8

5. Основные типы организационных структур управления современными предприятиями…………………………………………….11
6. Заключение…………………………………………………………....31
7. Литература…………………………………………………………….33
2. Практическая часть:
1. Информация о предприятии………………………………………...34
2. Организационно-правовая форма предприятия…………………....35
3. Виды деятельности предприятия……………………………………36
4. Размеры предприятия (объем производительной продукции и услуг, объем товарооборота, численность работников, производительная и торговая площадь)…………………………………………………………37
5. Штатное расписание предприятия………………………………….39
6. Организационная структура управления данным предприятием ( охарактеризовать ее, указать тип, достоинства и недостатки)…………...41
7. Предложения по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия ( изобразить ее, нарисовать схему рекомендаций, перечислить ее преимущества по сравнению с предыдущим вариантом)……………………………………………………45

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Практическая  часть:
1. Введение

 
 

  Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация - это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

  Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

  В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи: 

1. Определение  понятия организационной структуры. 

2. Описание типов  и разновидностей организационных  структур и, соответственно, их  недостатков и достоинств. 

3. Умение строить  структуру конкретного предприятия,  выявление связей между элементами  структур и их взаимозависимость. 

4. Подбор наиболее  оптимальной структуры для предприятия  с учетом его особенностей  и условиями окружающей среды. 

5. Выявление  необходимых требований для формирования  эффективных структур управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Определение организационной структуры управления предприятием

 

     Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

  Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Требования, предъявляемые к организационным  структурам управления предприятием

 

Необходимо рассмотреть  требования, предъявляемые к организационным  структурам управления. 

1. Способность  отражать содержание деятельности  органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы  и стадии принятия и реализации  решения. 

2. Гибкость - способность  реагировать на изменения социально-экономических  и организационно-технических условий. 

3. Минимум ступеней  иерархической лестницы. 

4. Минимум времени  прохождения решений, приказов, распоряжений  от вышестоящего руководства  до непосредственных исполнителей. 

5. Организационная  структура должна обеспечивать  эффективное распределение функций  по подразделениям - звеньям управления, исключать дублирование функций  на различных уровнях, предполагать  необходимость и возможность  ее постоянного совершенствования. 

6. Относительная  равномерность нагрузок на каждое  подразделение аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев  и ступеней, которые должны быть  связаны между собой общими  целями, решением определенных проблем,  задач. 

1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия  являются исходным пунктом всего  процесса планирования и, по  сути, определяют его конечный  результат. Формирование отдельных  разделов общего плана или  частных планов должно вытекать  из целей верхнего уровня предприятия  (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей  достижения этих целей планы  корректируются с учетом их  достижения. В целом планы должны  способствовать росту ответственности  за конечные результаты деятельности  во всех подразделениях предприятия. 

2. Целостность  и полнота. При помощи системы  планирования руководство получает  информацию о будущих событиях, которая отражает экономические  процессы и взаимосвязи предприятия  и рынка. Однако только совокупность  взаимопересекающихся планов может  обеспечить системное представление  о событиях и процессах. Система  планов только в том случае  позволит сделать содержательные  выводы, когда она будет полной. 

3. Структуризация  планов по содержанию, масштабам  и временным параметрам. С точки  зрения содержания, планы должны  быть проблемно ориентированы.  С точки зрения масштаба представления  степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта. 

4. Целеориентированная  интеграция разделов плана или  частных планов. Планы и лежащие  в их основе процессы планирования  должны быть интегрированы с  ориентацией на цели, то есть  они должны быть содержательно  связаны одни с другими.

  Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости  от регулярности осуществления процессов  планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и  периодическое (текущее) планирование.

  Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно. 

5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система  планирования обладает, когда она  может приспосабливаться к внешним  и внутренним изменениям среды  предприятия. При проведении крупных  реорганизаций система планирования  в любом случае должна быть  приспособлена к новой организационной  структуре. Для повышения уровня  гибкости рекомендуется разрабатывать  альтернативные планы. Учет этих  требований не должен приводить  к формированию такой системы  планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут  превышать получаемый от его  внедрения эффект. Так же необходимо  отметить, что при формировании  системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

  При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем: 

- планирование  целей, предметом которого являются  высшие материальные, стоимостные  и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия  (генеральное целевое планирование); 

- планирование  потенциала, охватывающее планирование  по видам, объектам и структуре  потенциала; 

- планирование  процессов и объектов, в рамках  которого определяется во времени  и пространстве последовательность  осуществляемых процессов, необходимых  для достижения цели, и устанавливается  вид и объем использования  в соответствующих процессах  субъектов и объемов ресурсов; 

- плановые расчеты,  которые являются количественным  выражением планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Факторы, влияющие на организационные структуры  управления предприятием

 

На организационную  структуру управления предприятия  влияют ряд факторов: 

1.Организационно-производственные факторы: 

· размер организации; 

· производственный профиль фирмы; 

· характер выпускаемой  продукции и технология ее производства; 

· ориентация на местный, национальный или внешний  рынки; 

· характер объединения. 

2. Организационно-управленческие факторы: 

· выбранная  стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); 

· функции управления; 

· используемые информационные технологии; 

· система методов  управления; 

· стиль работы руководителя.

  Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

  Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние.    Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

  Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

  Таким образом, любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

  На уровне взаимодействия с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департменизации: традиционной, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

  Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационный структуры предприятия, то есть влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов.

  1.Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия: 

• Как влияет усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора 

 

• Номенклатура  выпускаемой продукции 
• осложняет 

 

• Показатель  унификации продукции 
• упрощает 

 

• Сложность продукции 
• осложняет 

 

• Масштаб производства  
• упрощает 

 

• Специализация производства 
• упрощает 

 

• Кооперирование  производства 
• упрощает 

 

• Концентрация  производства 
• осложняет 

 

• Комбинирование  производства 
• осложняет 

 

• Развитие  инфраструктуры региона 
• упрощает 

 

• Международная интегрированность предприятия 
• упрощает 

  2.Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия:

  Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: 

• наикратчайший путь от звена управляющей системы  до управляемого объекта;

 

• оптимальное число ступеней и звеньев;

 

• наименьшее  число "входов" и "выходов" каждого  звена;

 

• четкий  состав видов работ по управлению для каждого звена;

 

• отсутствие  дублирования работ.

 

  Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

  При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. 
 
 
 
 
 
 

5. Основные  типы организационных структур управления современными предприятиями

 

  Ниже рассматриваются  виды структур управления, наиболее часто используемые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей; применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

  Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

  Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

 Применение  термина «механистический» к  организации используется для  того, чтобы показать, что система  спроектирована наподобие машинного  механизма, предназначенного для  производительных операций. В последние  годы механистический подход  подвергается сильной критике.  Термин «органический» как бы  придает организации качества  живого организма, свободного  от недостатков механистической  структуры.

а) Механистический  подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты  считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

  Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

§ В организации  известны общие цели и задачи;

§ Работа в организации  может делиться на отдельные операции;

§ Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить  ее на основе централизованного планирования;

§ Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;

§ Денежное вознаграждение мотивирует работника;

§ Власть руководителя признается как законная.

  Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

б) Органический подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил и  процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и  небольшим количеством уровней  иерархии. Этот подход демонстрирует  свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокая  неопределенность того, когда, где и  как выполнять работу) и имеется  сложное и динамичное внешнее  окружение.

  Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

  Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

   Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 

§ линейные (административное подчинение), 

§ функциональные (по сфере деятельности без прямого  административного подчинения), 

§ межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 

- линейная; 

- функциональная; 

- линейно-функциональная; 

- матричная; 

- дивизиональная; 

- множественная.

а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры.

  В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

  В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации -- ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.