Организационная бюррократия

Все мы в жизни  ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу. Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации характеризуются высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, многочисленными нормами  и правилами поведения.

Бюрократическая организация рассматривается как  вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое  на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается  пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т. е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:  

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.  

Существует два  основных вида ОСУ предприятия, построенных  по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.  

Рис. 3. Линейная ОСУ

Пример такой  структуры изображен на рис. 3. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все  ее плюсы и минусы:

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Рис. 4. Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи  между различными структурными единицами (рис. 4), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам  контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного  включения в ОСУ различных  обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности  производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так  же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические  или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные  и матричные. Основной принцип, лежащий  в основе любой дивизионной структуры  управления (рис. 5), заключается в  разделении всей структуры фирмы  на дивизионы.

Рис. 5. Дивизионная ОСУ

Дивизион - это  крупное структурное подразделение  предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают  форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные  юридические лица, на деле же являясь  составными частями одного целого. Эта организационная структура  имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные  структуры управления (рис. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рис. 6. Матричная ОСУ

Матричная организационная  структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры  редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения  нескольких новшеств одновременно. Они  так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и  минусы:

Плюсы:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего  вышесказанного можно сделать вывод  о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные  структуры управления, построенные  по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно  и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение  нашли так называемые штабные  организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые  многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура производственного  предприятия является основой системы  информационного обеспечения, что  обуславливает логику организации  системы мониторинга производственного  ппроизводственного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния производственного предприятия. 

Глава 1. Организационная  структура промышленного предприятия, как объект оптимизации. 

        Организационная структура предприятия  – одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекают все управленческие процессы, в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной  специализации.  Структуру  можно  сравнить  с  каркасом  здания  предприятия, построенным для того, чтобы все протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно. 

        В  общеотраслевых  методических  рекомендациях  ОС  предприятия   трактуется  как характеристика  организационной системы, определяющая  «состав и  взаимосвязь звеньев управления и исполнения». 

        В философии термин структура  определяется как «относительно  устойчивый способ связи элементов  того или иного сложного целого».  Близкое определение используется в  теории  систем:  «структура  отражает  наиболее  существенные  взаимоотношения  между элементами и их группами (компонентами, подсистемами), которые незначительно меняются  при  изменениях  в  системе  и  обеспечивают  существование  системы  и  ее  основных свойств». 

       В существующей теории управления нет однозначного определения ОСП. Наиболее развёрнутое определение ОСП формулирует Мильнер Б.З.: «Динамичное, постоянно воспроизводимое  в  отношениях  людей  формально-неформальное  распределение  задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей и отношений между членами

коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям». 

        Другими  авторами  это  определение   трактуется  по-разному  (Таблица   №1).  Отметим, что различия  в подходах свидетельствуют, что  необходим междисциплинарный подход к изучению ОСП, т.к. вышеуказанные определения являются не исключающими друг друга, а взаимодополняющими. 

        При  этом  отсутствует  единство  именно  в  понятийном  аппарате.  Исследования, проведенные авторами  настоящей монографии, выявили, что  в литературе посвященной рассмотрению  ОСП  используется  следующая   терминология:  «организационная  структура»,  «организационная  структура   предприятия»,  «структура  управления»,  «организационная структура управления. Ряд ученых, применяя один из  терминов, критикуют приме- нение остальных, другие их отождествляют. 

        Однако производственное предприятие  как единая система характеризуется  синергией различных составляющих  структур: 

-           производственная  структура   –  это  форма  упорядоченности  производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической  базы  с  точки  зрения  их  расположения  и  взаимосвязи  на  производственных площадях; 

-           технологическая структура –  внутреннее строение материально-энергетических  процессов, состав и соотношение  оборудования; 

-           социальная структура характеризуется  с одной стороны распределением работников предприятия по профессонально-квалификационному, половозрастному признакам,уровню образования, а с другой строением и взаимодействием подразделений социальной сферы; 

  -           информационная структура - относительное  расположение источников и получателей  данных, состав и взаимосвязи  носителей информации, направленность, конфигурация и оперативность  коммуникационных сетей; 

  - ОСП –  это взаимоотношения подразделений  и должностей в организации, распределение ролей,  полномочий  и  ответственности  между  ними,  а  также  порядок  функционально-технологических  связей,  возникающих  в  процессе  управления. 

Способ  интеграции  всех составляющих структур для достижения целей предприятия. 

Как и любая  система, ОСП может быть структурирована  до менее крупных составляющих:  на  уровне  производственного  объединения  –  предприятие;  на  уровне  предприятия – цех, служба; на уровне службы – отдел, сектор; на уровне отдела бюро; элементарным звеном является работник. 

           Все компоненты, ОСП упорядочены  по степени важности и делятся  на объекты и субъекты управления. Объектом управления считаются  те элементы, на которые направлены  управленческие воздействия. Субъект  управления - это те, которые реализуют  процессы управления на основе  использования специфических трудовых, информационных и материальных ресурсов. Причем, в зависимости от уровня структуризации системы элемент может выступать в качестве, как объекта, так и субъекта управления. Тех работники, которые принимают решения по организации только своих действий, называют исполнителями, тех, которые принимают решения по организации своих действий и действий других работников - руководителями. 

          Важным для описания структуры  является определение основных  параметров, характеризующих ее. Так как структура отражает взаимоотношения элементов и подсистем, ее основной характеристикой являются существующие типы связей в системе и их интенсивность. 

          Кроме того, следует согласиться  с замечанием Рапопорта В.С., который указывает, что хотя сама по себе структура - это только порядок определенных отношений, описывать,  анализировать  и  изменять  этот  порядок  в  отрыве  от  носителей  этих  отношений  –  элементов и подразделений системы невозможно. Следовательно, рассматривая ОСП, всегда необходимо иметь в виду и особенности организационных звеньев. 

            Любая ОСП должна отвечать, независимо  от своих целей требованиям,  отражающим ее ключевое значение. Эти требования предъявляются  к ОС любого предприятия, а также к любым организациям вне сферы бизнеса. 

1. Целенаправленность  –  ориентация  на  достижение  ряда  целей,  в  первую  очередь, способствуя реализации организацией миссии. 

2)      Перспективность – в рамках  ОСП необходима работа не только  над оперативными  проблемами, но  и над определением и проработкой  стратегии, связанной с будущим развитием организации. 

3)      Оперативность  –  за  время   от  принятия  решения  до  его  исполнения  в  управляемой системе не происходили необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 

4)      Надежность – должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других данных, обеспечивать бесперебойность связи. 

5)      Экономичность  -  достижение  нужного  эффекта  от  управления  при минимальных затратах на управленческий аппарат. 

6)      Способность  к  развитию  –  в  условиях  совершенствования  производства,  изменений внешних условий функционирования, появляющихся диспропорций ОСП должна быть гибкой 

для восприятия корректирующих воздействий. 

7)      Устойчивость – неизменность  основных свойств, целостность функционирования ОСП и ее элементов, в краткосрочном периоде, при различных внешних воздействиях, немедленная выработка контрмер, возвращающих систему в прежнее состояние.  

        Для  того  чтобы  ОСП   соответствовала  предъявляемым  требованиям  необходимо при её анализе и формировании учитывать ряд принципов. 

        С т. з. исторического развития современные ОСП являются результатом прогресса форм собственности и хозяйствования на базе эволюции производительных сил общества. 

Впервые ОС появились  в тот момент, когда в первобытном обществе возникло разделение труда между членами одного племени. Данные причины привели к выделению в племенах старейшин,  функциями  которых  являлось  распределение  обязанностей  между  своими 

подчиненными  и выполнение роли судьи, при возникновении  конфликтов. 

        С течением времени у старост  появлялись помощники, так как  стоять во главе увеличивающихся в размерах племён становилось все труднее. 

        В  дальнейшем,  поселения,  образованные  племенами,  перерастали в города,  объединялись между собой, формируя государства, аппараты управления, которых имели уже 

достаточно  сложные оргструктуры. 

        Процесс  первоначального   накопления  капитала,  охвативший  Западную  Европу  с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, привело к возникновению крупных частных предприятий, в которых сформировались и организационные структуры управления. 

        Дальнейшее  развитие  рыночных  отношений  привело  к   появлению  конкуренции, характер которой обуславливает рынок, на котором предприятие реализует свои товары и услуги. Сила конкуренции на рынке определяется теми пределами, в рамках которых отдельные  фирмы  способны  воздействовать  на  рыночную  среду.  Появление  конкуренции 

дало толчок к изучению методов рационального  управления предприятием. Таким образом, рынок, диктуя свои требования, направляет предприятия к формированию более эффективной системы менеджмента. 

        На рубеже XIX – XX веков в США возникла классическая теория организации. К авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф.В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, X. Манстерберг, X. Эмерсон;  теория  организации -  А.  Файоль,  Дж.  Д.  Лизней,  Л.  Урвик; бюрократическая теория – М. Вебер. 

        Сущность научного управления  выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях: 

1)    Вместо  волевых решений научно обосновывать  каждый элемент работы; 

2)    С  помощью определенных критериев  отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу; 

3)    Тесно  сотрудничать с людьми, обеспечивая  при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки; 

4)    Обеспечивать  обоснованное разделение труда  и ответственности между руководителем и работниками. 

        С работами Тейлора связаны  такие нововведения на предприятии, как разделение труда, непосредственно в сфере управления, выделение функции планирования, изучение всей производственной деятельности в рамках ОСП на основе количественного анализа. 

        Исследования  теории  организации   на  систематической  основе  стали  проводиться  в период 1890-1940 гг. Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом. Ответом на эту потребность стала работа «Общее и промышленное управление» Файоля, предложившего ряд принципов, которые он считал полез-

ными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Файоль первым обратил внимание на возможность применения в государственном управлении принципов организа-

ции и управления, используемых в военном деле, сформулировал основные функции управления: планирование, организация, контроль. 

        Значительным вкладом в развитие  классической теории явилась разработка бюрократической теории М. Вебером, согласно исследованиям которого, бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает схему,  которая  гарантирует  предсказуемость  поведения  наемных  работников.  Бюрократическая структура  истолковывается,  как  система  норм,  отклонение  от  которой  является  дисфункцией, 

понижающей  эффективность организации. Такой  тип предполагает полную формализацию действий работников, обезличивание персонала. 

        Модель  рациональной  бюрократии  основывается  на  следующих  принципах:  иерархичности  уровней  управления;  соответствия  полномочий  и  ответственности  работников  управле-

ния месту в иерархии; разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым  функциям;  формализации  и  стандартизации  деятельности;  обезличенности  вы-

полнения работниками своих функций; квалификационного отбора. 

        Следующим  этапом  являются  исследования  Р.  Лайкерта  в Мичиганском  университете, которые показали, что эффективные ОСП значительно отличаются от неэффективных по ряду 

структурных  измерений.  Согласно  Лайкерту,  эффективна  та  организация,  которая  побуждает руководителя сосредоточить внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с 

высокопроизводительными  целями.  Разработанная  Лайкертом  «Система-4»  предполагает,  что организация  строится  на  человеческих  мотивациях,  которые  должны  проявляться  через:  процесс  выдвижения  целей,  принятие  решений,  контроль,  децентрализацию.  Лайкерт  утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффек-

тивными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющуюся внешнюю среду. 

        Широкое  распространение   в  ХХ  веке  получила  теория  «человеческих  отношений». Предметом исследования школы явились психологические мотивы поведения людей в процессе 

производства,  групповые  отношения,  проблемы  конфликта  и  сотрудничества,  формальная  и неформальная  организация.  Школы  «человеческих  отношений»  и «организационного поведения», у истоков которых стояли американские исследователи Э. Мэйо, М. Фоллет, Ч. Бернард, получили признание лишь в конце 50-х годов ХХ века. Один из провозглашенных ими постулатов – индивидуальность потребностей работников и возможность их оптимального использова-

ния. 

        При  формировании  ОСП  актуальны   концепции  школы  «социальных  систем»,  которая рассматривает  социальную  организацию,  как  систему  с  рядом  составляющих  ее  подсистем: 

формальная  структура, неформальная структура, физическое окружение. Это образует организационную систему, сложность которой вызывает необходимость выделения структурных под-

систем. Главным  интегрирующим фактором организации  считается цель. 

  Г. Саймон исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение. Организации могут упростить процесс принятия решений – ограничить цели, на которые направлена деятельность. 

       Организации поддерживают рациональное  принятие решений путем предоставления необходимых  средств  для  их  выполнения.  Инструкции,  информационные  каналы,  стандартные процедуры – все это может рассматриваться в качестве механизмов, как для ограничения спектра решений, так и для оказания помощи при принятии решений. ОСП описывается как «набор планов действий». Модель организационного поведения подчеркивает важность ненавязчивого контроля:  обучение  и  распределение  информации  играют  большую  роль  в  выработке  рационального поведения, чем приказы.