Организационная структура. 13

 

 

 

Содержание

 

 

 

1.ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

 

В жизненном цикле  организации, как правило, выделяют пять основных этапов¹:

I. Предпринимательский  этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации  деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла  характеризует основную тенденцию  изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Для определения на каком  из этапов жизненного цикла находится  исследуемая организация, дадим ей краткую характеристику.

Общество с ограниченной ответственностью «КЛГ Групп» (далее ООО «КЛГ Групп» представляет собой сеть фитнес-клуб «Спарта», находящихся в Нижнем Новгороде. Юридический адрес ООО «КЛГ Групп»: 603163, г. Нижний Новгород, ул.Бринского, 2, 20.

В Сеть фитнес-клубов «Спарта» в настоящее время входят 6 филиалов, расположенных в 4 районах Нижнего Новгорода – Нижегородском, Канавинском, Московском и Ленинском.

Миссия ООО «КЛГ Групп» – максимально удовлетворять  потребности и интересы клиентов в услугах в сфере спорта, отдыха и красоты, привлечение большего количества клиентов, расширение своего влияния на рынке.

Основные цели деятельности ООО «КЛГ Групп»:

- получение прибыли;

- ориентация на потребителей  и удовлетворение их запросов.

Основными задачами сети являются - удовлетворение потребностей клиентов посредством широкого ассортимента предлагаемых услуг, их высокого качества, индивидуального подхода к клиентам; и извлечение максимальной прибыли.

Имидж сети ориентирован на формировании у потенциальных клиентов представлений об ООО «КЛГ Групп», как современных фитнес-клубах, активно внедряющих передовые технологии спорта, отдыха и красоты.

Слоган сети: «Достойный фитнес за разумные деньги».

В ООО «КЛГ Групп» используют индивидуальный подход к каждому клиенту. Клиентам фитнес-клубов предлагается более 20 видов групповых занятий, студия персональных тренировок, функциональная врачебная диагностика, залы групповых занятий и тренажерные залы, где наряду с силовыми тренажерами и свободными весами, имеется кардиотеатр, более чем на 7 тренажеров.

Руководство ООО «КЛГ Групп» изначально сделало ставку на хорошую оснащенность клубов «Спарта», что позволяет предлагать клиентам различные виды услуг:

• разнообразные групповые программы (более 20 видов фитнес-программ: танцевальная аэробика, фитбол (степ+ занятия на мячах), степ, пилатес (система упражнений на растяжку тела), йога, восточные танцы, силовые и интервальные тренировки, PowerCombat (силовая тренировка с утяжеленными гантелями), детский фитнес и др.).
• профессиональные тренажеры V-sport: грузоблочные, на свободных весах;
• большой гантельный ряд;
• кардиотренажеры (горизонтальный велотренажер, две беговые дорожки, элептический степпер - это беговая дорожка, вело- и степпер в одном флаконе. Движения, которые делают на элептическом тренажере, напоминают бег или ходьбу в воде);
• настольный теннис;
• массажный кабинет с профессиональным столом (оздоровительный, расслабляющий, антицеллюлитный и др. виды массажа);
• вертикальный турбосолярий, производства Голландия (42 лампы по 180W);
• спорт-бар (коктейли для наращивания мускулатуры, снижения веса, энергетические напитки, соки);
• мужская и женская раздевалка с душевыми кабинами и индивидуальными шкафчиками;
• сертифицированные инструкторы, доступные цены, гибкая система скидок, возможность свободного посещения занятий в зависимости от абонемента;
• хорошие бытовые условия: просторный зал для занятий, система вентиляции и кондиционирования, душевые, раздевалки с индивидуальными шкафчиками;
• возможность хранения ценных вещей на рецепции.

За время деятельности ООО «КЛГ Групп» в результате открытия новых филиалов и расширения перечня предоставляемых услуг регулярно идет увеличение численности персонала. На сегодняшний день число сотрудников сети достигло 158 человек.

В ООО «КЛГ» регулярно проводятся маркетинговые исследования. В частности, оценивается отношение потребителей к услугам, предлагаемым сетью фитнес-клубов. Результаты опроса потребителей помогают четко определить отношение потенциальных клиентов к исследуемому клубу и дадут возможность разработать эффективные предложения по совершенствованию коммуникационной политики компании.

Опрос потребителей производится согласно общему плану маркетингового исследования и представляет собой анкетирование людей с доходом более 500 $ в месяц на члена семьи и посещающих фитнес-клубы Нижнего Новгорода, в соответствии с объемом и структурой выборки.

Так, например в декабре 2012 г. в ходе исследования было опрошено 200 человек. Среди опрошенных: 36,5% - мужчины, 63,5% - женщины. Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о предпочтениях потребителей. Данные представлены на рисунке 1.

Из рисунка 1 видно, что  из 200 респондентов с доходом свыше 500 $ в месяц на члена семьи, большинство  посещают фитнес-клубы «Спарта», «Reebok» и «Джоги».

Отношение потребителей к фитнес-клубам «Спарта» свидетельствует  о его популярности, которую компания смогла сформировать с помощью маркетинговых коммуникаций.

Все это позволяет  сделать вывод о нахождении организации на этапе II – этапе коллегиальности, когда идет быстрый рост организации и активное заполнение выбранного сегмента рынка.

 

 

Рис.1. Предпочтения потребителей фитнес-клубов Н. Новгорода

 

 

 

2.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время, и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того, является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет, т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и  этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика². Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для  определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что  организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. Организационная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Следует отметить, что  в специальной литературе нет  единого понимания того, что собой представляет организационная культура. Не решен вопрос и о том, в качестве чего она рассматривается, на что она влияет (от "на мотивацию сотрудников" и т.д. до "на творческий потенциал служащих"). Объясняется, на каких уровнях она существует ("содержательном, ментальном и деятельностном"), с чем она связана ("...с корпоративным духом, лояльностью сотрудников..."), как организационная культура может создаваться ("целенаправленно сверху... стихийно снизу"). Показывается, что является ее основополагающим элементом ("...основные мировоззренческие установки и идеи"), что нормативное значение в организационной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с организационной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. И это все правильно и важно для понимания отдельных составляющих организационной культуры. Однако результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной культуры современных российских предприятий требует комплексного подхода к ее изучению³.

По мнению одного из ведущих  современных специалистов в области  организационной культуры Э. Шейна, "организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Главная цель организационной  культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели и является важным фактором управления.

Выделяют три уровня организационной культуры:

Первый уровень - видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень - декларируемые  ценности, то есть то, во что верит  организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень - неявные  предположения или предпосылки. В некоторых случаях поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально, и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется  на основе ценностей, верований, неосознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают учредитель, топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

 

3.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Далее дадим общую характеристику организационной культуры сети фитнес-клубов «Спарта».

В настоящее время  на предприятии ООО «КЛГ Групп» сеть фитнес-клубов «Спарта» работает 158 человек. Текучесть кадров в компании практически отсутствует. На фирме работает хорошо подобранный, квалифицированный, доброжелательный коллектив. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки.

При приеме на работу в  сеть клубов «Спарта» с сотрудником  заключается трудовой договор. В нем указываются права и обязанности работника и работодателя, описание работы, оговариваются условия работы, время работы, оклад, льготы, испытательный срок, условия расторжения договора. Кроме этого с вновь принятыми сотрудниками заключается договор о неразглашении коммерческой тайны.

Претенденты на вакансию проходят собеседование с руководителем. Осуществляет надзор за исполнителями, доводит до их сведения всю необходимую информацию и нормативную документацию, законы, приказы, распоряжения, инструкции и др. В свою очередь исполнители отсылают в службу отчеты о своей деятельности.

При подборе персонала  руководитель предприятия «Спарта» использует следующие показатели:

- профессиональный уровень;

- уровень образования;

- характер профессиональной  подготовки;

- отношение к труду;

- заинтересованность  в работе на конкретном предприятии;

- профессиональный опыт;

- частота перемен места  работы;

- готовность осваивать  новые специальности;

- квалификация;

- состояние здоровья;

- психологическая устойчивость;

- место жительства.

Специалист по персоналу  занимается со вновь поступившими рабочими. Обучение с персоналом проходит по курсовой форме. Занимается разработкой программ по соблюдению техники безопасности и обеспечению нормальных условий труда⁴.

ООО «КЛГ Групп» проводит следующую политику в области  оплаты труда:

• выдающиеся личные достижения должны быть вознаграждены;

• периодически руководство компании пересматривает состояние бизнеса, и уровень заработной платы сотрудников, с учетом инфляции и действия конкурентов на рынке труда;

• сотрудники, которые более всего способствуют успеху организации, получают отдачу в виде увеличения заработной платы.

При этом определяющие факторы данной политики:

1. Разработка общей  политики для потенциального  роста организации и бизнеса в России.

2. Необходимость сочетания  политики ООО «КЛГ Групп» в  области оплаты труда с системой оплатой труда, принятой в России.

3. Необходимость в  выработке общей линии для  различных категорий сотрудников организации.

4. Способность привлекать  и удерживать квалифицированных  сотрудников.

Между тем к недостаткам стимулирования персонала в сети клубов «Спарта» следует отнести невнимание руководителя к таким вопросам, как:

- социальные вопросы;

- участие в совершенствовании  управления и организационных  структур, обеспечивающих объективность оценки результатов деятельности каждого работника и занимающиеся развитием социальной инфраструктуры.

В ООО «КЛГ Групп» придерживаются демократического стиля руководства: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль  является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

 

 

4. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Весь персонал сети фитнес-клубов «Спарта» можно разделить на группы, занимающиеся выполнением определенных функций: руководители; специалисты; исполнители; обслуживающий персонал.

К обслуживающему персоналу можно отнести работников, обеспечивающих чистоту и порядок на территории предприятия, его охрану. На предприятии это уборщики хозяйственных помещений, которые не входят в штат организации и работают по найму.

Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести инструкторов.

Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются бухгалтер, менеджер.

Организационная структура  управления фитнес-клуба «Спарта» представлена несколькими уровнями управления и является линейно-функциональной. Это означает, что структура действует вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При этом управление разделено на функциональные блоки по направлениям деятельности – финансы, маркетинг, собственно оказания услуг и т.п.

Высшим органом управления является Собрание учредителей, которому подчиняется генеральный директор. В подчинении у генерального директора находятся: зам. директора по персоналу, директор по маркетингу, финансовый директор, фитнес-директор.

Между генеральным директором, его заместителем и директорами по направлениям существуют связи подчинения, между заместителем и фитнес-директором, директором по маркетингу и финансовым директором – взаимосвязи согласования.

Инструкторы тренажерного зала, детского клуба, групповых и  водных занятий подчиняются управляющему фитнес-клуба (рис. 2).

Весь персонал спорт-клуба  – работники по найму. С каждым заключается трудовой договор.

Функции управления в  сети фитнес-клубов «Спарта» осуществляются успешно. Руководители и сотрудники четко выполняют свои обязательства, используют прошедший опыт в планировании дальнейшей работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Организационная структура фитнес-клуба «Спарта»

 

Непосредственно функции  управления в ООО «КЛГ-групп» на высшем уровне осуществляют генеральный директор, финансовый директор, фитнес-директор, директор по маркетингу, первый заместитель генерального директора по персоналу, главный бухгалтер, управляющий фитнес-клуба.

Следующий уровень управления – управляющий хозотдела, администраторы фитнес-клубов.

Далее дадим характеристику функций управления, реализуемых  управленцами ООО «КЛГ-групп».

Генеральный директор выполняет следующие функции:

- руководит в соответствии  с действующим законодательством  производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия и несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений;

- решает вопросы, касающиеся  производственно-хозяйственной и  финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам, заместителям директора, руководителям производственных единиц;

- решает вопросы материального  и морального стимулирования  сотрудников, повышения эффективности производства, применения принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника;

- обеспечивает выполнение  предприятием всех обязательств  перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая банковские учреждения;

- обеспечивает соблюдение  законности в деятельности предприятия  и осуществлении его хозяйственно-экономических  связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепление договорной и финансовой дисциплины, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия в целях расширения масштабов предпринимательской деятельности;

- обеспечивает коммуникации, необходимые для эффективной работы персонала фитнес-клуба.

Кроме того, генеральный  директор сети фитнес-клубов «Спарта» разрабатывает проекты внутренних нормативных актов. К таким нормативным актам относятся:

- приказы руководителя  предприятия по кадровым вопросам,

- положения о подразделениях,

- стандарты предприятия, 

- должностные инструкции  и др.

В соответствии с концепцией управления основное внимание концентрируется на разработке механизмов, позволяющих более эффективно использовать способности работника в процессе производства. Для достижения этой цели необходимо осуществить преобразования в моделях управления, прежде всего переход от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека. Именно конструктивный тип управления, сочетающий в себе позитивный потенциал всех управленческих типов, и позволит обеспечить благоприятные условия для саморазвития, как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Перечисляя  функции финансового директора, отмечу, что они делятся на блок функций, решающих макро-задачи развития, блок функций по организации деятельности компании, и блок тактической и оперативной деятельности в рамках принятой стратегии и организованной структуры.

По первому  направлению финансовый директор осуществляет стратегическое планирование, оценку текущего состояния и прогнозирование деятельности предприятия.

Организационные функции финансового директора  состоят в управлении собственной финансовой службой, а также в координации межфункционального взаимодействия всей структуры ООО «КЛГ-групп».

Для реализации функций решения тактических  и оперативных задач финансовый директор осуществляет управление финансами  как одним из ресурсов предприятия; источниками привлечения средств, как акционерных, так и заемных; обеспечивает экономическую безопасность предприятия, в частности идентификацию, оценку и участие в минимизации рисков, причем всевозможных - рыночных, политических, коммерческих, имущественных и т.д.

Зам.директора по персоналу осуществляет следующие функции:

- подбор и найм персонала;

- кадровое  делопроизводство;

- регулирование  оплаты труда и мотивации персонала;

- развитие  и обучение персонала;

- организационное  развитие – участие в расстановке  кадров, разработке организационной структуры и стратегии развития организации;

- анализ и  изменение корпоративной культуры (внутрикорпоративные коммуникации  и организация корпоративных  мероприятий);

- консультирование  руководителей ООО «КЛГ-групп»  по вопросам ТК и управления  персоналом;

- взаимодействие  с проверяющими органами (трудинспекция, прокуратура), работа с профсоюзами.

Также за собой  зам.директора по персоналу оставляет  решение стратегически важных вопросов: найм топ-менеджеров, присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение бюджета по персоналу у высшего руководства.

Директор по маркетингу отвечает за анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование услуг, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству обслуживания клиентов, продвижение услуг, формирование и поддержание имиджа предприятия.

Главный бухгалтер ООО «КЛГ Групп» отвечает за ведение бухгалтерского учета в организации, выполняет следующие функции:

- ведение бухгалтерского  учета финансово-хозяйственной деятельности  и контроль за экономным использованием  материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

- формирование в соответствии  с законодательством о бухгалтерском  учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

- обеспечение законного,  своевременного и правильно оформления  документов, расчетов по зарплате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов;

- контроль за соблюдением  порядка оформления первичных  и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия;

- участие в проведении экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;

- взаимодействие с  банками по вопросам размещения  свободных финансовых средств, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами;

- составление баланса  и оперативных сводных отчетов  о доходах и расходах средств, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Управляющий фитнес-клубом осуществляет:

- руководство  административно- хозяйственной  и экономической деятельностью клуба;

- планирование  бюджета клуба; 

- обеспечение  бесперебойной работы клуба; 

- выполнение  установленных коммерческих планов  и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов;

- планирование  стратегии привлечения клиентов;

- организацию  работы персонала клуба, расчет  заработной платы; 

- организацию  работы с контрагентами, заключение  договоров; 

- составление  отчетов различного уровня.

Таким образом, управляющий по сути занимается и  работой с персоналом, и финансами, и поддерживает необходимый уровень сервиса, и контролирует работу всех подразделений клуба. Под его началом находятся несколько десятков специалистов разного уровня и профиля.

 

5. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

 

Как было отмечено выше, ООО «КЛГ Групп» - это сеть фитнес-клуб «Спарта». Адреса клубов сети:

Клуб «Спарта  на Казанском шоссе»

Адрес: Нижний Новгород, Казанское шоссе, д.10/5

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 20-00

Клуб «Спарта  на Мануфактурной»

Адрес: Нижний Новгород, ул. Мануфактурная, д.14 а

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 18-00

Клуб «Спарта  на Голубева»

Адрес: Нижний Новгород, ул. Голубева, д.1

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 18-00

Клуб «Спарта  на Горького»

Адрес: Нижний Новгород, ул. Горького, д. 218/22 цокольный этаж

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 20-00

Клуб «Спарта  на Есенина»

Адрес: Нижний Новгород, ул. Есенина, д.39 первый этаж

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 20-00

Клуб «Спарта  на Комсомольском Шоссе»

Адрес: Нижний Новгород, Комсомольское шоссе, 2 а, цокольный этаж

Режим работы: Пн-Пт 9-00 до 22-00, Сб-Вс 10-00 до 18-00.

Несмотря на значительную территориальную удаленность друг от друга, работники каждого фитнес-клуба, входящего в сеть «Спарта», своевременно и в полном объеме получают информацию об изменениях в их деятельности, о результатах работы, для чего проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества оказываемых услуг и по увеличению объема продаж.