Организационная структура маркетингового управления ТОО КПФ "Техснабэлектрикс"

2.2 Организационная  структура маркетингового управления  ТОО КПФ "Техснабэлектрикс".

Высшим руководителем  в ТОО КПФ "Техснабэлектрикс" является директор. Он ответственен за всю работу предприятия и организует его деятельность. Представляет предприятие во внешней среде, заключает договора, издает приказы по предприятию. В полном соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и взыскания к работникам предприятия и т.д.

На предприятии применяются  два основных типа подчинения.

Административное (традиционное) подчинение. Оно построено на основе подчинения работников в соответствии со сложившейся иерархией управления в организации. Каждый подчиненный  имеет одного непосредственного  руководителя.

Функциональное подчинение. Определяется распределением функциональных видов деятельности. В этом случае работник находится в подчинении у функционального руководителя, отвечающего за информацию по конкретной управленческой функции.

Основу распределения  полномочий и ответственности в  организации составляют должностные  инструкции.

Например, в должностные  обязанности менеджера по продажам входят следующие функции:

1. Разработка схем, форм, методов и технологий продажи товаров, их продвижения на рынок.
2. Разработка и организация проведения предпродажных мероприятий для создания условий для продажи товаров.
3. Контроль за разработкой и реализацией планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов; оценка степени допустимого риска.
4. Изучение рынка (анализ спроса и потребления, их мотивации и колебаний, деятельности конкурентов).
5. Организация сбора информации о спросе на товары, причинах его изменения, анализ потребностей покупателей.
6. Выявление наиболее эффективных секторов рынка продаж товаров, разработка комплекса мероприятий по оптимальному использованию возможностей рынка товаров.
7. Разработка и обеспечение реализации мероприятий по созданию сети сбыта товаров (каналы движения товаров к потребителям; отношения с оптовыми и розничными торговцами, иными посредниками; развитие отношений с дилерами).
8. Выявление потенциальных и перспективных покупателей товаров и установление деловых контактов.
9. Проведение переговоров по продажам с покупателями. Ознакомление их с товарами и выявление потенциальных потребностей.
10. Участие в ценообразовании, проработка психологических аспектов переговоров о ценах, определение способов обоснования цены, определение форм расчетов по договорам, разработка и применение схем скидок.
11. Организация преддоговорной работы и заключение договоров (на куплю-продажу, поставку, пр.).
12. Руководство работами по доставке или отгрузке товаров покупателям согласно заключенным договорам.
13. Контроль оплаты покупателями товаров по заключенным договорам.
14. Организация сбора информации от покупателей о их требованиях к качеству товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.
15. Анализ причин предъявления покупателями претензий и рекламаций.
16. Создание и обеспечение обновления информационных баз о покупателях.
17. Поддержание контактов с постоянными клиентами, перезаключение договоров с ними.
18. Анализ объемов продаж и подготовка отчетов для представления руководителю.
19. Организация и руководство проведением мероприятий по формированию спроса на товары, стимулированию продаж, координация проведения рекламных кампаний, обеспечение участия предприятия в презентациях товаров, в ярмарках, выставках.
20. Участие в формировании и изменении направлений развития товарного ассортимента.
21. Подбор и обучение персонала по продажам, постановка задач подчиненным работникам и контроль их выполнения.

Структура отдела маркетинга представлена на рисунке 2.1.

В подотделах произведено  разделение труда в различных  видах деятельности по маркетингу между  работниками отдела и за каждым из них закреплены определенные обязанности.

Обязанности и права декларанта (применительно к таможенным правилам) – декларируя товары и транспортные средства, декларант обязан: по требованию таможенного органа предъявить декларируемые  товары и транспортные средства; предъявить представителю таможенного органа документы и требующиеся дополнительные сведения; уплатить таможенные платежи; оказать содействие таможенным органам  в производстве таможенного оформления.

Рис.2.1. Структура отдела маркетинга ТОО КПФ "Техснабэлектрикс".

Декларант вправе до подачи таможенной декларации под таможенным контролем осматривать и измерять товары и транспортные средства, с  разрешения таможенного органа брать  пробы и образцы товаров. Отдельная  таможенная декларация на пробы и  образцы товаров не подается при  условии, что они будут охвачены таможенной декларацией, подаваемой в  отношении товаров. Декларируемые  при ввозе на таможенную территорию товары, подлежащие обязательной сертификации, должны иметь сертификат и знак соответствия, выданные или признанные уполномоченным на то органом. Сертификаты соответствия или свидетельства об их признании  представляются в таможенные органы вместе с таможенной декларацией.

Начальник отдела маркетинга отвечает также за формирование товарной политики предприятия, которая является одним из ведущих звеньев в продаже товаров предприятиями (организациями), так как это составная часть маркетинговой стратегии и представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы тех товаров, которые утратили свой потребительский спрос, разработке новой упаковки и брэнда товара.

Разработка товарной политики для каждого предприятия в  современных условиях и выработка  своей рыночной стратегии является важным направлением в их деятельности.

В отечественной литературе по данной тематике отмечается следующее:

1. Товарную политику необходимо рассматривать как составляющую часть маркетинга;
2. Формирование товарной стратегии направлено на ориентацию реальных требований и пожеланий покупателей.

К основным направлением относятся:

1). По организации товарной  политики:

• определение цели производственной программы;
• исследование товарного рынка;
• оценка ресурсной базы;
• расчет темпов обновления продукции;
• формирование ассортимента номенклатуры товара;
• определение состава продукции по видам, маркам артикулам;
• освоение новой продукции;
• оценка ее жизнедеятельности;

2). Товарной стратегии:

• инновации;
• модификации;
• дифференцирование;
• вариации;
• снятие с производства.

При формировании товарной политики необходимо учитывать, что  товар можно рассматривать как:

• физический продукт – товар в узком смысле слова, обладает определенными физическими свойствами (вес, размеры и т.д.);
• расширенный продукт – физический продукт, наделенный конкретными специальными характеристиками, что отличает его от продуктов-конкурентов;
• совокупный продукт – расширенный продукт с учетом качеств, которые извлекает из него потребитель.

Товарная политика – определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целеустремленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров.

Она призвана обеспечить преемственность  решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию  конкурентоспособности товаров  на требуемом уровне, нахождению для  товаров оптимальных товарных ниш, разработке и осуществлению стратегии  упаковки, маркировки, обслуживанию товаров.

Товарная политика предприятия  разрабатывается на основе учета  целого ряда факторов: состояние спроса и ожидания покупателей, технологические  возможности производства, наличие  аналогов товаров на предлагаемом рынке  сбыта и т.д.

При формировании товарной политики необходимо учитывать, что  товары могут различаться по виду и периодам использования, функциональному  назначению, надежности, удобству использования, долговечности, обслуживанию, гарантии, и т.д.

При разработке товарной политики основными проблемами являются:

• инновации (создание новых товаров или обновление существующих);
• обеспечение количества и конкурентоспособности товаров;
• создание и оптимизация товарного ассортимента;
• вопросы о товарных марках;
• создание эффективной упаковки;
• анализ жизненного цикла товара и управление им;
• позиционирование товаров на рынке.

На рис. 2.2 приведена схема  вариантов модификации товаров  в рамках товарной политики предприятия, обеспечивающая основной рыночный успех  товарной политики предприятия.

Рис.2.2. Альтернативные варианты модификации  товаров в рамках товарной политики предприятия

В современных условиях предприятию  для того, чтобы выжить и развиваться, занять стабильную позицию на рынке  необходимо вести политику формирования ассортиментной политики на базе использования  жизненного цикла товара.

Процессу формирования ассортимента товаров предшествует его умение воплощать уже имеющиеся  и/или потенциальные технические  и материальные возможности в  продуктах, которые приносят прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя.

Товарный  ассортимент – это группа товаров, связанных между собой либо общностью использования и функционирования, либо продающихся через одни и те же торговые точки, либо в пределах одинакового диапазона цен.

На рынок выбрасывают  товар, принадлежащий к одной  из групп:

• основной (товары, приносящие предприятию основную прибыль);
• поддерживающий (товары, стабилизирующие выручку от продаж);
• стратегический (товары, призванные обеспечивать будущую прибыль предприятия);
• тактический (товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп).

На основании вышеизложенного  ассортиментная стратегия может  строится по следующим направлениям:

• узкая товарная специализация воспринимается как вариант товарной политики в качестве вынужденной меры, поскольку фирма не располагает дополнительными ресурсами для проведения успешной работы по узкому кругу товарной номенклатуры или в силу специфики самого товара, а также особенностей технологического процесса;
• товарная дифференциация связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса;
• товарная дифференциация подразумевает значительное расширение среды деятельности фирмы и осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом, товаров и услуг;
• товарная вертикальная интеграция:

а) преследует цель расширения деятельности фирмы по вертикали, когда  фирма осваивает и контролирует производство и услуги по одной технологической  цепочке;

б) позволяет осуществлять производство с более высокими прибылями, поскольку дает возможность сэкономить на издержках производства обращения  в связи с использованием более  дешевого сырья и базовых компонентов  основной продукции, передовой технологии, доступна сбытовой сети и новым рынкам сбыта.

Существенной составляющей товарной политики является обеспечение  адаптивности товара, как в пространстве, так и во времени. Именно адаптивность товара во многом решает задачу оптимизации  расходов по осуществлению товарной политики.

Товарная политика включает в себя проведение статистических исследований от идеи создания нового товара до его  сбыта и технического обслуживания. Причем объектом исследования является не товар как таковой, а потребитель  с его запросами по отношению  к данному товару.

Фирма, осуществляющая товарную политику, преследует цель производить  такие товары, которые были бы конкурентоспособны и имели бы соответствующее качество.

Для этого необходимо не только определить оценку конкурентоспособности  товара, повышать качество продукции  как одной из форм конкурентной борьбы, завоевание и удержание позиций  на рынке, по придерживаться стратегий, позволяющих добиться конкурентных позиций.

Отдел маркетинга систематически проводит анализ ассортимента конкурирующих фирм и анализ объемом продаж в розничных сетях с целью принятия решения о целесообразности поиска товара, который мог бы составить конкуренцию уже представленному товару. В случае если поставщик предлагает новый товар отдел маркетинга и товароведения совместно решает вопрос о ценообразовании и введении нового товара в ассортимент. Также работники этого отдела участвуют в процессе маркетинговых исследований.

Менеджер (или «организатор»  команды) может помочь команде разными  способами. Первоначально, помощнику, вероятнее всего, придется напрямую помогать команде, особенно в процессе решения задач. Через время, однако, менеджеру следует стать тренером в своей команде.

Задачи менеджера:

1. Координировать деятельность команды.

Менеджер играет активную роль, добиваясь четкой направленности команд на решение проблем, которые  связаны с задачами отдела, чтобы  на собраниях команд присутствовало четкое лидерство и помощь, чтобы  члены команды были надлежащим образом  выбраны и обучены, чтобы функционирование команды оставалось на высоком уровне.

2. Советовать при выборе варианта.

Менеджер исполняет роль консультанта команд, предлагая возможные  решения проблемы. Он помогает установить необходимое время для решения  проблемы и консультирует о направлении  и оценке успехов в процессе решения  задач. Это выполняется без прямого  ведения команды к выбору решения, таким образом, ударение делается на поддержке, а не на контроль.

3. Обеспечить необходимые условия.

Менеджер поддерживает деятельность команды и создает необходимые  условия для их работы, такие как: время для встречи, условия для  встречи и материалы, необходимые  для организованной деятельности. Это  может включать данные, гибкое рабочее  расписание, материалы и поддержку  техническими средствами.

4. Учить, как решать задачи.

Наиболее важно, чтобы  менеджер выполнял роль тренера, предоставлял методологию решения задач, мотивировал команды не останавливаться на полпути при решении сложных задач и исполнял роль наставника.

5. Помогать при выполнении решений

Менеджер быстро реагирует  на предложенные решения, помогает командам на первых сложных этапах их выполнения и делает так, чтобы выгода от изменений  не была приходящей.

6. Признавать достижения команды

Похвала, поддержка, обратная связь и непрекращающееся управление командами – это постоянные обязанности  менеджера при достижении качества. Необходимо формальное и неформальное признание.

Следует отметить, что в  данной компании выбрана оптимальная  организационная структура, которая дает возможность минимизировать затраты и использовать все возможности окружающей среды.

В условиях сложной и динамической среды, компания ЗАО «ТКХП» испытывает влияние многих и не всегда предвиденных факторов. При этом компании приходится решать много разнообразных задач. Поэтому удачно выбранная форма  организационной структуры отвечает корпоративной структуре и стратегии, используемым технологиям и квалификации работников, потребностям рынка и  специфике продаваемой продукции.

Данная структура отвечает таким требованиям как адаптивность, способность приспосабливаться  к изменениям, происходящим в окружающей среде, способность четко реагировать  на смену спроса, надежности, экономичности  и простоте.

Организация для успешной работы должна ясно осознавать концепции  своего бизнеса, т. е. иметь предоставление и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью  потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия предприятия ЗАО  «ТКХП» заключается в создании обширной сети, в которую должны войти, как  предприятия Кишинева, так и районов  республики. Создание штата сотрудников  способных выполнять поставленные задачи в тяжелых рыночных условиях хозяйствования. Постоянное расширение ассортиментного перечня товаров  предлагаемых компанией, поиск новых  продуктов, которые могут быть востребованы на рынке.

Цели вырабатываются для  осуществления миссии. Различают  цели общие, разрабатываемые для организации в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Оценка и анализ внешней  и внутренней среды. Внешняя среда  может быть определена следующим  образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование.

Анализ внутренней среды  дает возможность руководящему персоналу  компании понять внутренние возможности, потенциал и скрытые резервы  предприятия.

Анализ внешней среды  даёт организации время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

Некоторые факторы в экономической  окружающей среде предприятием постоянно  диагностируются и оцениваются. Среди них уровень занятости, темпы инфляции, стабильность доллара США и Евро, так как предприятие контактирует и с предприятиями, в которых валютой для расчетов использован и доллар и евро, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников на предприятие.

В рыночных факторах, непосредственно  влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

Конкуренция на рынке подобного  рода продукции (пиво, вода и пр.) очень  велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных  групп торговых агентов.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния  компании основан на комплексном  обследовании её различных функциональных зон ее деятельности, функциональной специализации подразделений.

Одной из сильных сторон ЗАО «ТКХП» является его маркетинговая  политика. За счёт правильно организованного  канала сбыта (завод производитель  → ЗАО «ТКХП» → потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов, предоставлять рекламные и маркетинговые бюджеты предприятия.

Самыми эффективными компонентами являются точность в работе с таможенными  службами, эксклюзивность продукции  и тесное сотрудничество, позволяющее  своевременно реагировать на предложения  и пожелания клиентов. При такой  системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Самое ценное на данном предприятии  – это человеческий потенциал. В  данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми и получить незаменимый опыт работы в сфере производства и оптово-розничной торговли.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии  предприятия

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации достижение её целей.

Таких стратегий может  быть великое множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же этих трёх стратегий.

1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции.
2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для разработки стратегии  предприятия необходимо провести глубокий анализ как внешней, так и внутренней среды предприятия оценив при  этом сильные и слабые стороны  предприятия. Мощным инструментом, помогающим оценить реальное состояние дел  на предприятии, является ССВУ анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными  Возможностями и Угрозами).

Желательно чтобы в  составлении ССВУ анализа участвовали  все члены коллектива, тогда можно  получить более достоверную картину  реального состояния предприятия. Наглядно ССВУ анализ предприятия представлен  на рис. 2.3.

маркетинг сбытовая конкурентоспособность

Рис. 2.3. ССВУ - анализ предприятия

Слабыми сторонами предприятия  являются:

1. Производственный потенциал по размерам неадекватный современному уровню аналогичных предприятий;
2. Излишне дифференцированная производственная структура предприятия.

Сильными сторонами предприятия  являются:

1. Высокий уровень оплаты труда, обеспечивающий постоянный приток квалифицированного персонала;
2. Высокообразованный, квалифицированный и опытный персонал предприятия;
3. Развитая производственная инфраструктура предприятия;
4. Внедрение новых технологий.

Текущее состояние предприятия  можно представить следующими характеристиками:

1. Стабильный состав имущества;
2. Деловая активность предприятия стабильная;
3. Финансовое положение устойчивое;
4. Предприятие ликвидное.

Основными угрозами предприятия  являются:

1. Общий спад национальной экономики;
2. Отсутствие опыта государственного управления рыночной экономикой;
3. Слабая и не отлаженная база правового регулирования;
4. Чрезмерное налоговое давление.

Возможности предприятия  заключаются в следующем:

1. Благоприятное соотношение национальной и свободно конвертируемых валют;
2. Доступность и широкие возможности внедрения зарубежных и отечественных прогрессивно-технических разработок.

К важнейшим путям оздоровления можно отнести:

1. Улучшение качества продукции;
2. Формирование экономически рационального по размерам производственного потенциала предприятия;
3. Реорганизация производственной структуры;
4. Реорганизация управленческой структуры.

Формирование экономически рационального по размерам производственного  потенциала предприятия может быть достигнуто:

• определением минимального достаточного количества основных и оборотных средств;
• списанием полностью самортизированных излишних основных средств.

Реализация перечисленных  стратегий развития должна способствовать скорейшему выводу предприятия из неустойчивого  финансово-хозяйственного положения  и созданию условий его дальнейшего  развития.

Из выделенных стратегий  развития предприятия к важнейшим  относится улучшение качества продукции  и расширение ассортимента. Именно реализация этой стратегии будет способствовать формированию необходимой для дальнейшего развития предприятия финансовой базы.

Увеличение собственных  финансовых ресурсов предприятия напрямую зависит от суммы получаемой им прибыли, которая может быть достигнута путем  освоения выпуска новой продукции, увеличения объемов производства, снижения издержек.

Основными направлениями  маркетинговой деятельности предприятия  являются распределение продукции, продвижение ее к потребителю и управление маркетингом.

Предприятию необходимо продумывать  маркетинговый план, который предусматривает  особое обслуживание нескольких крупных  заказчиков, которые составляют большую  часть бизнеса, то есть тех 20%, которые  дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками.

На данный период предприятие  ЗАО «ТКХП», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания  различных методов изучения спроса.