Оглавление 

Введение 3

Глава 1. Организационные структуры: понятие, виды и методы проектирования. 4

1.1. Понятие и виды организационных структур. 4

1.2. Методы проектирования организационных структур управления. 13

1.2.1. Процесс формирования организационной структуры 13

1.2.2. Проектирование организационных структур 16

Глава 2. Оценка эффективности структур управления и их реорганизация. 20

2.1. Эффективность организационных структур. 20

2.2. Корректировка организационных структур 25

Заключение 34

Список литературы 35 

     Введение

     Актуальность  данной темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда.

     Организации создаются для удовлетворения разнообразных  потребностей людей в продукции  либо услугах и поэтому имеют  самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

     Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может  быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная  структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная  и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

     Каждая  организация имеет систему управления, которая также является объектом исследования.

     Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.

     Для этого нужно выполнить следующие  задачи:

     1. рассмотреть общее понятие структуры  управления и организационных  полномочий.

     2. дать характеристику основных  видов структур управления, их  преимуществ и недостатков.

     3. изучить современные тенденции  развития организационных структур  управления.

     Объектом  исследования в данной курсовой работе являются организационные структуры  управления. Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Глава 1. Организационные  структуры: понятие, виды и методы проектирования.

1. Понятие и виды организационных  структур.

     Организационная структура управления - это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи, необходимость  в них возникает при иерархичности  управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи  отражают движение управленческих решений  между так называемыми линейными  руководителями (лицами, полностью  отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным  вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.).

     В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных  структур управления.

1. Линейная организационная структура.

     Данная  структура управления характерна для  мелких и средних предприятий, которые  осуществляют производство товаров  и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

       Линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство.  При линейном управлении каждое подразделение имеет одного руководителя, который принимает все управленческие решения и несет ответственность за результаты деятельности управляемых субъектов. Руководители подразделений также имеют одного руководителя, который принимает решения, касающиеся общих вопросов работы данных подразделений (рис.1).                 

                   Рис.1. Линейная структура управления     

       Линейная организационная структура  обладает как преимуществами, так  и недостатками.

     Среди преимуществ можно отметить: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.¹

     Недостатки  линейной структуры управления:

• к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
• линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

     Недостаточное разделение управленческого труда  в линейной структуре управления может быть устранено в функциональной структуре.

      2. Функциональная организационная  структура. 

     В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений  в той области, которая относится  к их компетенции. Эти решения  передаются в подразделения или  конкретным работникам, которые и  воплощают их в существование (рис.2).   

                     Рис.2. Функциональная структура управления.       

       Преимущества функциональной структуры  управления:

• Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей
• деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
• Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
• Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

       Недостатки функциональной структуры  управления:

• Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.
• Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
• Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

      3. Линейно-функциональная организационная  структура. 

     Фактически, при функциональной структуре исполнители  одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность  принимать решения, тогда как  линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением (рис.3).                 

       Линейно-функциональная структура  является трансформацией функциональной  и одновременно совмещает в  себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

                           Рис.3. Линейно-функциональная структура управления.   

       Преимущества линейно-функциональной  структуры: 

• Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
• Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
• Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

       Недостатки линейно-функциональной  структуры: 

• Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
• На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает слаженность действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
• Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
• Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
• Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

      4. Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство  исполнителями возлагается на  линейного руководителя, при котором  создается штаб. Штаб не имеет  полномочий, связанных с руководством  и принятием решений; его задачи  ограничиваются помощью линейному  менеджеру в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  — это планово-экономический  отдел, правовая служба, отделы  анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

       Преимущества линейно-штабной структуры: 

• Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
• Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Встречаемые решения носят более продуманный характер.

       Недостатки линейно-штабной структуры: 

• У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
• Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

      5. Матричная организационная структура  управления. При матричной организационной  структуре существует два типа  связей. Во-первых, это функциональные  связи, при которых конкретный  исполнитель подчиняется руководителю  соответствующей функциональной  службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется  еще и руководителю проекта. 

     Преимущества  матричной организационной структуры:

• Текущее управление оказывается более эффективным.
• Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.
• Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
• Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

       Недостатки матричной организационной  структуры: 

• Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.
• Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
• вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

      6. Дивизиональная организационная структура управления.

     Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. ²

     Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые  собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность  за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом.

     Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

     Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения (рис.4).

     Преимущества  дивизиональной структуры:

• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
• Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
• Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

       Недостатки дивизиональной структуры:

• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
• Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
• Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.  

                        Рис.4. Дивизиональная структура управления.

2. Методы  проектирования организационных  структур управления.

1. Процесс формирования организационной  структуры

     В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а  затем - механизм их достижения. Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 5). 

    Рис.5. Переход от целей организации к ее структуре.

     При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразной роли в развитии экономики. Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 6). 
 

    Рис.6. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации. 

    Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям³:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры.

    1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

    2. Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

1.2.2. Проектирование организационных структур

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

     1) аналогий;

     2) экспертно-аналитический;

     3) структуризации целей; 

     4) организационного моделирования.

     Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения.

     Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении значений и тенденций  изменения главных организационных  характеристик и соответствующих  им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

     Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми  с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия  работы  организации  отличаются  от  четко  сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

     Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3. составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).