Организация как система. 4

 

   ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

 

 

 

 

 

 

        Наименование дисциплины :   Теория организации

 

 

 

Реферат

 

 

 

 

ТЕМА: Организация как система

 

 

 

 

 

                                                           Выполнил: студент  __3______ курса

группы _МБ-99______(за)очного отделения

Аршинов Александр  Викторович                                                  (Ф.И.О.)

_______100501-з_______________

^{(№  зачетной книжки)}

Проверил:______________________

_______________________________

 

 

 

 

 

Хабаровск

 

Содержание:

 

 

 Введение………………………………………………………………3

1.Системный подход…………..……………………………………3-5

2.Виды организационных  структур ..…………………………….5-13

3.Коммуникации в организации……………………..………….13-19

4. Культура организаций…..…………………………………….19-23

5.Внешняя среда организаций…………….…………………….23-29

Заключение…………………………………………………………..30

Список литературы………………………………………………….31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Введение

 

Решения по формированию новых  и преобразованию сложившихся организационных  форм хозяйствования и управления должны основываться на объективных организационных  законах, закономерностях, принципах  и методах, которые являются предметом  изучения организационной науки.

Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в  координации. Организация имеет  относительно определенные границы, которые  могут меняться со временем. Члены  организации, на которых возлагаются  определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных  целей. Преимущество организованных групп  заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может  более успешно достичь своих  целей, чем индивидуально.

    Рассмотреть   анализ различных видов организационных  структур, так же выявить как  можно больше исследований и  мнений в области организационных  структур, а так же выделить  их плюсы и минусы.

 

 

1. Системный подход

 

Системный подход — направление  методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта  как целостного множества элементов  в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Говоря о системном подходе, можно говорить о некотором способе  организации наших действий, таком, который охватывает любой род  деятельности, выявляя закономерности и взаимосвязи с целью их более  эффективного использования. При этом системный подход является не столько методом решения задач, сколько методом постановки задач. Как говорится, «Правильно заданный вопрос — половина ответа». Это качественно более высокий, нежели просто предметный, способ познания.

 Основные принципы системного подхода (системного анализа)

Целостность, позволяющая рассматривать  одновременно систему как единое целое и в то же время как  подсистему для вышестоящих уровней.

Иерархичность строения, то есть наличие  множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам  высшего уровня. Реализация этого  принципа хорошо видна на примере  любой конкретной организации. Как  известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

Структуризация, позволяющая анализировать  элементы системы и их взаимосвязи  в рамках конкретной организационной  структуры. Как правило, процесс  функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных  элементов, сколько свойствами самой  структуры.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических  и математических моделей для  описания отдельных элементов и  системы в целом.

Аспекты системного подхода

Системный подход — это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход представляет собой  форму приложения теории познания и  диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться  как большая и сложная система  и, одновременно, как элемент более  общей системы.

Развернутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования  следующих восьми его аспектов:

- системно-элементного или системно-комплексного, состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т. д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;

- системно-структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемой системы;

- системно-функционального, предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие системы;

- системно-целевого, означающего необходимость научного определения целей и подцелей системы, их взаимной увязки между собой;

 - системно-ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для функционирования системы, для решения системой той или иной проблемы;

 - системно-интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность;

- системно-коммуникационного, означающего необходимость выявления внешних связей данной системы с другими, то есть, её связей с окружающей средой;

 - системно-исторического, позволяющего выяснить условия во времени возникновения исследуемой системы, пройденные ею этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Практически все современные науки  построены по системному принципу.

 

2. Организационная структура

Организационный процесс — это  процесс создания организационной  структуры предприятия.

Организационный процесс состоит  из следующих этапов:

Делегирование — это передача задач  и полномочий лица, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина  высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее сотрудников  на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть — это реальная способность  действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  к другому подчиненному. Создается  иерархия уровней управления, образуя  ее ступенчатый характер, т.е. скалярную  цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности  по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права  и полномочия. Разработка структуры  обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

- установите соотношение полномочий для должностей;

- определите должностные обязанности.

Примером построения структуры  управления является бюрократическая  модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия  адаптироваться к изменениям внешней  среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура  управления. Организационная структура  предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры  зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

-информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную  структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

- организации с внешней средой;

- подразделений организации;

- организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура  организации, посредством которой  и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы  — это состав и соотношение  ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных  видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура  будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры  управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как  иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную  структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются  только вертикальные связи. В простых  организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура  строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к  квалификации руководителей и высокая  загрузка руководителя. Линейная структура  применяется и эффективна на небольших  предприятиях с несложной технологией  и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия, как  правило, линейная структура преобразуется  в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют  консультационные работы и готовят  управленческие решения.

Линейно-штабная структура               управления                                                                                                       Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации  работников, участков, отделов цехов  и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение  работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для  организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток —  функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять  многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности  функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная  структура                                    При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные,дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в  «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного  продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для  разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются  по месту расположения подразделений  компаний. В частности, если у фирмы  есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического  расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная  на потребителя. Подразделения формируются  вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная  структура

В связи с необходимостью ускорения  темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных  структур состоит в том, что в  действующих структурах создаются  временные рабочие группы, при  этом руководителю группы в двойное  подчинение передаются ресурсы и  работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты  и программы. Эти группы оказываются  в двойном подчинении, создаются  временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная  реализация проектов. Недостатки —  сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение  внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта  за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или  корпорация рассматривается как  особая система взаимосвязи между  людьми в процессе осуществления  ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации  представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных  интересов. Благодаря объединению  ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации  совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям

  

3. Коммуникации в организации

Коммуникации — главное препятствие  на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы  другая сторона восприняла ее. Главная  цель коммуникационного процесса заключается  в обеспечении понимания передаваемой информации. Рассмотрим основные барьеры  на пути межличностных коммуникаций, правила эффективного слушания, которые  помогают их преодолеть, а также  способы повышения эффективности  межличностных коммуникаций.

Коммуникация — процесс и  результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации — обмен  информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных  решений и доводит до сотрудников  принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации — главное препятствие  на пути достижения целей организации. Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий  коммуникационного процесса:

отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

сообщение — информация, смысл  и идея, которые хочет передать отправитель;

канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные  вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально  различимыми смыслами и ассоциациями;

получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести  свое сообщение;

шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

 

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

- формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, - осознание необходимости передать сообщение;

- выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

- передача закодированного сообщения отправителем;

- восприятие закодированного сообщения получателем;

- расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

- реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста  и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл  воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем.

 

Различают межличностные и организационные  коммуникации. Если проблемы межличностных  коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте  передачи сообщения, то основным фокусом  организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

      Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

барьеры восприятия — неоднозначность  интерпретации смысла сообщения, что  зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется  в виде конфликтов между сферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;

семантические барьеры — неоднозначность  толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);

барьеры обратной связи — неэффективная  обратная связь, не дающая отправителю  достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;

неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний  барьер:

- прежде всего перестаньте говорить;

- помогите говорящему раскрепоститься;

- покажите, что вы готовы слушать;

- устраните раздражающие моменты;

- сопереживайте говорящему;

- будьте терпеливы;

- сдерживайте свой характер;

- не допускайте споров и критики;

- задавайте вопросы;

- и еще раз: перестаньте говорить.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных  коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

проясняйте свои идеи до того, как  начнете их высказывать (передавать другим людям);

будьте восприимчивы к возможным  семантическим проблемам;

следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;

выражайте открытость и готовность понимать;

добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:

задавайте вопросы;

попросите собеседника пересказать  ваши мысли;

оценивайте язык поз, жестов и интонаций  собеседника, которые могут указывать  на замешательство и непонимание;

контролируйте первые результаты работы;

всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений  в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его  интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и  входящих в нее людей обрабатывать информацию;

неэффективная структура организации  — чем выше в организации вертикаль  власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения  информации;

некомпетентность персонала —  коммуникативная, профессиональная и  методологическая;

неэффективный способ организации  работ и распределения задач;

конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

 

Пути повышения эффективности  организационных коммуникаций:

создавайте системы обратной связи;

регулируйте информационные потоки;

предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией  по вертикали и горизонтали.

развертывайте системы сбора предложений;

используйте внутриорганизационные  информационные системы: корпоративные  печатные издания, стенгазеты, стенды, Интранет и т. п.;

применяйте достижения современных  информационных технологий.

      Получатель (реципиент)  – тот, кому предназначена  информация.  Коммуникации можно  классифицировать по  типу  объектов  и по  степени формализации.

 По типу объектов:

      -организация – внешняя среда;

      -межуровневая (восходящая);

      -межуровневая (нисходящая);

      -горизонтальная;

      -руководитель –  подчиненный;

      -руководитель – рабочая группа.

 По степени формализации:

      -формальные коммуникации;

      -неформальные коммуникации.

      Управление  должно  решить   три   задачи,   создавая   информационную

подструктуру организации деятельности:

      • организацию  коммуникативных сетей;

      • повышение   качества  информации,  циркулирующей  по  коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность персонала;

      • полноценное  использование информации для  решения задач управления.

      Эти задачи связаны  со своеобразной группой психологических факторов  - познавательно-коммуникативных.  Чтобы  повысить  эффективность   управления, необходимо знать, учитывать и совершенствовать  эту  группу  психологических факторов.

      Умелый  руководитель  принимает  меры  по  обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации. К. Киллен, изучавший  этот вопрос, пишет: «Представьте себе, как  крайний  случай,  попытку  общения  с человеком, целящимся в вас из  винтовки.  До тех пор,  пока  этот  человек относится к вам как к врагу, вряд ли  удастся  с ним эффективно  общаться. Однако  глубокое  взаимное  уважение  отправителя  и  получателя   сообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находить решение  даже самых трудных проблем». Надо уделять  внимание  прежде  всего  межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителей  служб  и  их  коллективов, преодолевать  психологические  барьеры   (взаимное   недоверие,   отсутствие единства  подходов,  нездоровая   конкуренция,   осторожность   в   передаче информации,  разборчивость  в  подключении  новых  коммуникативных  каналов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

 

4. Культура организации

Культура — это продукт цивилизации.

Организационная культура — это  система общепринятых в организации  представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к  достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию  от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение  индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.      С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: