Основные функции менеджмента

Характеристика  основных функций  менеджмента. 

     Основными функциями  менеджмента являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Все функции менеджмента взаимосвязаны, образуют систему.

     Функции менеджмента образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

     Выполнением основных функций менеджмента занят  весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные  роли. Эти роли взаимосвязаны.

     Рассмотрение  основных функций управления и ролей  руководителя является центральной  проблемой менеджмента.

     Планирование.

     Планирование  – основная функция менеджмента  представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к  важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития фирмы и каждого  подразделения в отдельности  на установленный период: определение  хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для  решения поставленных задач.

Формы планирования:

• перспективное
• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное)

     В зависимости от направленности и  характера рассматриваемых задач  различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.

     Основные  требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности  организации, ее выживания и стабильного  развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции  на воздействие внешней среды; адаптации  к изменениям; учета и использования  сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

     Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций  обусловлено в первую очередь:

• растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;
• усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;
• усложнением структуры организаций, их диверсификацией;
• осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;
• обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;
• усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций

     Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует  успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

     Стратегическое  планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем .

     Среднесрочное планирование чаще всего именно этот срок более  всего соответствует  периоду обновления производства и  ассортимента продукции. составляется на 5 лет, т.к. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

     Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных подразделениях.

     Текущее (оперативное) планирование заключается  в определении промежуточных  целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки  оперативных  планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности  мощностей и их использовании  с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В  календарных планах предусматриваются  расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы  по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических  услуг и обслуживанию.

     Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Организация.

   Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирм.

   Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование  полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для  выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации . Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

   Критерием эффективности структуры является достижение целей  организации при  минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

   Структура организации должна отвечать ее стратегии . Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы :

• Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
• Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
• Определение должностных обязанностей исполнителей.

     Структуры организаций многообразны. Это обусловлено  многообразием самих организаций, условий их функционирпования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

     Основными характеристиками бюрократической  структуры являются: высокая степень  разделения труда; развитая иерархия управления; длинная цепь управленческих команд; большое число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и детальное разграничение  полномочий.

     Критерием совершенствования бюрократической  структуры является четкость, детальность  регламентации деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности адаптироваться к меняющимся условиям.

     Основными факторами , влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация , т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

• Функциональная организационная структура.

Традиционно здесь выделяются функции непосредственно  производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы. Такой подход был приемлем и для структуры территориальных  органов управления.

 В зависимости  от масштабов организации осуществляется  дальнейшее выделение элементов.  У крупного завода, университета, больницы имеется большое число  специализированных подразделений.  У сравнительно небольших организаций  того же профиля число подразделений  меньше, и выполняемые ими функции  носят более комплексный характер.

Преимуществами  функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно - рациональное использование ресурсов, улучшение координации.

Достоинства  функциональной структуры наглядно проявляются при ограниченном числе  функций. При расширении их спектра  удлиняется цепь команд, возрастает вероятность  конфликтов. С ростом концентрации производства, его инверсификацией и интернационализацией усиливается потребность в других основаниях построения структуры .

• Продуктовая организационная структура.

 Такая структура  позволяет лучше решать вопросы  обновления ассортимента, обеспечивает  хорошую реакцию на изменение  потребительского спроса и контролируемость  функционирования организации.

 К недостаткам   такой структуры можно отнести  неизбежное дублирование работы  и неоптимальные размеры подразделений,  а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов.

• Организационная структура, ориентированная на потребителя.

 Примером  ориентации структуры на определенную  группу потребителей могут быть  специализированные магазины, издательства (технической, финансовой литературы  и т.д.), специализированные финансовые  учреждения, гостиницы. 

• Региональные организационные структуры.

     В соответствии с этим критерием формируются  структуры крупных сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские организации, а также  некоторые некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые  инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды.

     В транснациональных корпорациях  в зависимости от соотношения  доли операций внутри страны и на международном  рынке, создается глобальная продуктовая  или глобальная региональная структура. Естественно, возможны комбинации различных  структур.

     Таким образом, существуют различные виды дивизиональной  структуры - функциональная, продуктовая, ориентированная на определенный регион или группу потребителей.

     Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегией организации, а  также воздействиями внешней  среды. Высокий динамизм этой среды  приводит к неадекватности структуры  изменениям среды. Это проявляется  в снижении уровня компетенции руководства  и запаздывании в принятии решений  в жестко регламентированных структурах.

     В бюрократической или механистической  структуре ключевым моментом является разбивка целей и доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней интегрируются  в конечный результат, который характеризует  меру достижения главной цели.

     Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная .

     Проектная  - временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для  решения конкретной задачи. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов  в университет, коллектив проектировщиков  и т.д. В чистой проектной структуре  решения по всем вопросам принимает  руководитель проекта. В сводной  проектной структуре ведущую  роль играет координатор проекта .

     В  матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение - линейному и функциональному  руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное  подчинение: линейное - начальникам  соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику.

     Крупные организации часто имеют структуру  конгломератного типа,  в которой  с учетом специфики организации  переплетаются различные типы структуры.

Мотивация.

     Разработка  оптимальных планов и методов  их реализации, обоснование эффективной  организационной структуры - необходимые  условия достижения целей. Успех  организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к  своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение  у всех исполнителей желания и  готовности эффективно выполнять свои обязанности.

     Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для  выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель  сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

     Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил  для достижения целей организации.

     Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том  числе и его отношение к  конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также  условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в  целом.

     Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в  основном менеджментом организации. Исполнительский  персонал, как правило, играет при  выполнении этих функций пассивную  роль.

     В реализации же мотивации как функции  управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности  этого персонала - не только предмет  анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

     Набор и соотношение элементов системы  движущих сил у различных людей  существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре . Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

• старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;
• настойчивость в достижении конечного результата;
• направленность на достижение своей цели или целей организации

     Мотивационный процесс, включает следующие этапы.

• возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
• поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
• определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;
• деятельность по достижению целей;
• получение вознаграждения;
• устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

     Создание  эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

• неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;
• сложность и противоречивость системы потребностей;
• различие мотивационных структур отдельных моделей;
• неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

     Развитие  методов мотивации шло в направлении  от простого к сложному, от обобщения  практического опыта к обоснованию  все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

• усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);
• усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
• усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

     Эти и другие факторы затрудняют объективный  анализ субъектов мотивации, что  приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется  в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование  их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием  к организации мотивации стало  обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную  деятельность и обеспечение их ответственности  за использование возможностей для  достижения целей организации.

     Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных  теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности  и вознаграждения, а также их воздействие  на поведение исполнителей. В процессуальных  теориях анализируется поведение  людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

Контроль.

     Контроль-это  системное наблюдение за выполнением  планов, заданий и результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Существует  три основных вида контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

     Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

     Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

     Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
2. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
3. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

     Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда  организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Контроль на международном  масштабе является особенно трудным  делом из-за большого числа различных  областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

     С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения  и принимает активные меры по корректировке  отклонений от цели и плана деятельности.

Стимулирование.

     Стимулирование  – это функция, связанная с  процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов  своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

       Таких наказаний, связанных с  потерей материальных благ должно  быть как минимум два: частичная  выплата вознаграждения или разрыв  трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

       Дисциплина несет в себе элементы

• принуждения,
• ограничения свободы действий.

       Однако грань между контролированием  и стимулированием условна и  подвижна, т.к. работник с сильной  мотивацией обладает самодисциплиной,  привычкой добросовестно выполнять  требования и относиться к  ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы  из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.