Основные логистические стратегии цепей поставок

ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..…3

1. ОСНОВНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА……………………………………………………………..…4

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК………...10

1. ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК…………………………………………………………………..…….12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………...…….17

ВВЕДЕНИЕ

Цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, содержащую фокусную компанию, поставщиков и покупателей разного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а кроме того еще и множественных посредников. Управление данной структурой – весьма масштабное занятие. В связи с этим руководство многих фокусных фирм, вокруг которых и выстраивается сеть, предпочитают распоряжаться своими логистическими цепочками только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с конечным пользователем, имеет в цепочках поставок наиболее значимую роль.

Тем не менее, нельзя недооценивать значимость управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению продуктивности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать контролировать бизнес-процессы, происходящие в цепи поставок, что также может привести к снижению продуктивности управления.

Задачу создания рациональной структуры цепи поставок можно решить при помощи конфигурирования логистической сети, которая содержит в себе идентификацию участников цепей поставок, установление связи между ними, выявление бизнес-процессов, которые необходимо связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого нужно использовать разные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок.

Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, зачастую необходимо перепроектировать логистическую сеть. Потребность в перепроектировании может возникнуть по причине изменения стратегических решений, которые принимаются в рамках цепи поставок, а также под воздействием разнообразных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изменение структуры спроса или сокращение возможностей поставщиков и т.д.

В основе эффективной реализации логистических стратегий цепей поставок лежит синергитический подход (получение преимуществ от совместной деятельности) и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

1. ОСНОВНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Логистическая стратегия организации включает в себя всевозможные стратегические решения, приемы, планов и культуры, связанные с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию компании в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в конкретной организации оказывает значительное воздействие на формирование общей стратегии организации.

В ходе управления логистической системой абсолютно любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса [14, c. 278]:

1. Стратегические  решения высшего уровня являются  наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших расходов ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

- миссия  – заявление, в котором указываются  общие цели организации, как правило, сопряженные с совершенствованием работы с партнерами и клиентами в интегрированной цепи поставок. К примеру, в миссии немецеккой транспортной группы «Шенкер» говорится, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

- корпоративная  стратегия – это план реализации  миссии, например, реализация долгосрочных вложений в производство и логистику; непрерывное введение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

- бизнес  стратегия - совокупность действий поформированию и развитию вида деятельности определенного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические  логистические решения определяют  ключевые цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими областями бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели компании: стремление быть высокоэффективным изготовителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; использование современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся [4, c. 332]:

- функциональная  стратегия - план реализации каждой  функции компании: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

- логистическая стратегия - задает общую структуру логистической  системы, или цепи поставок и  направление логистической деятельности; она содержит все стратегические решения, приемы, планы и культуры, сопряженные с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и соответствующих потоков, которые способствуют реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, сокращению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Единая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы обеспечить клиентов необходимым объемом и качеством обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические  решения связаны с реализацией  стратегии на более конректном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

- планы применения мощностей организации, обеспечивающие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

- обобщенные календарные  планы – планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок ежемесячно;

-основной график –  подробное описание всевозможных видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические  решения касаются определенных видов деятельности в краткосрочном плане; их исполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой подробное выполнение работ и необходимые для этого ресурсы на каждый день. Это дает возможность избежать самых разнообразных проблем логистической деятельности.

В настоящей жизни границы среди данными решениями иногда очень размыты. К примеру, при выборе системы распределения готовой продукции, запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств нужно инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной обычной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии подразумевает, в первую очередь, поиск ответов на следующие главные вопросы [4, c. 387]:

1. Какой тип организации  мы представляем сегодня, а какой  хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные  и слабые стороны по сравнению  с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели  и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим  для реализации логистического  плана и где взять новые  инвестиции?

9. Как организовать мониторинг  выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные  с выполнением логистической  стратегии?

12. Как количественно оценить  реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 1). – [14, c. 278].

Согласно приведенной ниже схеме проектирование логистической стратегии содержит следующие этапы деятельности [9, c. 46]:

1. Анализ стратегий более  высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2. Обобщение полученных  результатов в виде логистической  миссии – заявления о целях  управления цепями поставок.

3. Исследование внешней и внутренней сферы бизнеса для определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.

4. предпочтение фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из главных решений, которые принимаются менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Эксперты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важных критериев обеспечения логистических преимуществ [9, c. 87]:

1. «Затраты» - минимизация  общих логистических издержек, содействуюших снижению цены продукта (выгода потребителя) и увеличению прибыли (выгода продавца).

2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования  на запросы потребителей и безопасность поставок в отношении числа заказанной продукции.

4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и предоставление данных обо всех этапах продвижения продукции.

5. «Технология» - разработка  и применение современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.

6. «Гибкость» - выпуск продукции согласно требования клиента или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.

7. «Место расположения» - обеспечение товарами и услугами в наиболее выгодном для клиента месте.

8. «Инвестиции» - минимизация  инвестиций в логистическую систему посредством использования складов общего пользования и логистических посредников.

Рисунок 1 Проектирование логистической стратегии

На практике нельзя осуществить все представленные направления одновременно. В связи с этим компании вынуждены идти на компромиссы посредством сбалансированности уровня услуг с расходами на их предоставление. Этот фактор лег в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 1. – собственная разработка.

Таблица 1 Классификация основных логистических стратегий, применяемых во всех направлениях логистики (универсальные).

 Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер. Оборонительный в том значении, что логистика – источник уменьшения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный – поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать. В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы [15, c. 34]:

1. Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь с другими стратегиями компании.

2. Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их измерения.

3. Описание способа, при  помощи которого логистика может  добиться определенных целей, необходимых изменений и способы управления ими.

4. Описание того, как отдельные  функции логистики будут вносить  свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения  и процесс интегрирования всех  операций.

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по расходам и выбранные экономические показатели.

7. Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки исполнения стратегических решений.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают, как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить ответы на вопросы следующего содержания:

• Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?
• следует ли изменить складские и транспортные операции?
• изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?
• имеются ли необходимые ресурсы, если нет – можно ли их получить?
• имеется ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?
• Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика – это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей [14, c. 12].

Управление цепями поставок является продуктивной стратегией получения конкурентных преимуществ и заинтересовывает исследователей, которые пытаются дать объяснение природе этой концепции, найти детерминанты ее возникновения и изучить возможности развития. Одной из таких перспектив является интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, предоставляет возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой - требует серьезного развития концептуальной основы данного направления [8, c. 97].

Хотя ведущие организации уделяют огромные интерес к планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства, дают возможность выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Нынешняя практика свидетельствует о том, что большая часть предприятий планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с этим управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. К примеру, во многих случаях, когда предприятия ведут переговоры о структурных композициях, они даже не предполагают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из - за чего конечные решения, как выясняется позднее, иногда оказываются далеко не оптимальными.

Повышения рентабельности возможно достичь так же посредством выявления неоптимальных альтернатив конфигурации цепочек поставок и реализации структурных изменений с целью их изменения. Помимо этого, внезапные изменения во внешней среде так же могут вынудить пересмотреть предыдущие цепочки поставок и снова оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных потребителей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией компании.

Невзирая на потребность детального рассмотрения эффективности логистической цепочки, даже крупные предприятия, которые имеют в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, редко его используют. Анализ производят на проектной основе, от ситуации к ситуации, он занимает довольно большое количество времени, требует больших затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб предприятия. Например, разработанные логистической службой инициативы по уменьшению продуктовой линейки и жесткой централизации поставок могут выступать в разногласие со стратегическими планами продаж. Анализ предполагает крайне трудозатратный процесс, в котором в течении продолжительного срока должны быть задействованы наиболее грамотные сотрудники предприятия.

Ключевая цель процесса планирования логистической цепочки заключается в том, чтобы обеспечить четкие прогнозы спроса, реструктуризировать программы пополнения резервов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это дает возможность в любых условиях обеспечивать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Всевозможные изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки проявляются еще на исходной стадии, что дает возможность осуществить требуемые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей дают возможность обеспечивать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у предприятий мощностей будет в достаточном количестве. Под мощностью операции подразумевается ее максимальная пропускная способность в определенный промежуток времени. Ограничение по мощности обозначает, к примеру, что организация может выпустить не более конкретного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше конкретного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным пользователям в установленный период. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в идеальных обстоятельствах отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок нужно учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на в реальной жизни, ниже проектной и даже эффективной мощностей [17].

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. По этой причине какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования применения мощностей - сравнить имеющуюся мощность отдельных компонентов с предъявляемым к ним спросом. Каждое расхождение может оказаться очень дорогим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей уменьшается; если мощность выше уровня спроса, предприятие часть мощности не применяет, что, в свою очередь, тоже приводит к малоэффективным издержкам.

Сформулируем основные шаги классического подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей [1, c. 76]:

1) изучить прогноз спроса  и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся  в настоящее время;

3) выявить разницу между  требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и  выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший  вариант, при необходимости модифицировать  план;

7) контролировать результаты.

С целью повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - это ситуация, когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Как правило, причинами применения этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию клиентов, более высокой гибкости, к сокращению расходов, Зачастую партнерства формируются между транспортными организациями. К иных сферам сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка данных.

Среди применяемых разными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия оптимизации логистики. Основное назначение такой стратегии – сокращение общих расходов в цепи поставок, в том числе операционных издержек и капитальных затрат за счет повышения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты организации на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко варьировать ценами.  Подобная стратегия коррелируется  со стратегиями, которые ориентированы на расходы и минимальные цены.

1. ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики организации – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». В правиле 7R  отображены значительные черты логистической миссии организации бизнеса, главными из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками с целью достижения долгосрочного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высочайшего качества логистического обслуживания потребителей, конкурентоспособности и позиционирования ее касательно рынка и конкурентов [2, с.687]

Потребность интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, непосредственно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в непростых производственно-логистических системах.

 Для продуктивного ведения бизнеса в нынешних условиях организация обязана интегрировать планирование не только в контексте своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, потребителей и т.д.

Суть интегрированного планирования при обстоятельствам стратегического взаимодействия состоит в согласовании всеми членами жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

1. стратегия «точно вовремя» (JIT);
2. стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);
3. стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);
4. стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям [2, c. 88]:

• Запасы. Предприятия раскрывать и разрешать трудности, приводящие к запасам, стремясь к наименьшим (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
• Качество. Нужно достигать не установленного приемлемого уровня брака, а его абсолютного отсутствия на основании единого управления качеством.
• Поставщики. Заказчики должны полностью и всецело полагаться на своих поставщиков, по этой причине им нужно устанавливать долговременные партнерские соглашения с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.
• Объем партий. Необходимо искать способы сокращения объемов производственных партий, достигать коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
• Время выполнения заказов. Необходимо сокращать время исполнения заявок, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время длительной поставки.
• Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
• Работники. Необходима атмосфера вззимосотрудничества и взаимопомощи, как между рабочими, так и между управляющими и рабочими, т.к. материальное благополучие всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, объективное отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по вопросу возможных усовершенствований в работе.
• Информационная поддержка должна давать возможность быстро обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.