Особенности диверсификации и ее необходимость

Введение ………………………………………………………………………………………………………..3

1. Понятие диверсификации, причины диверсификации  производства …….4

2. Цели и мотивы  диверсификации производства ………………….……………………6

3. Формы диверсификации  и их характеристика …………….…………………………..9

Заключение ………………………………………………………………………………………………….14

Список  использованных источников …………………………………………………………..15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Общепринято  считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы  деятельности путем открытия  новых производств или приобретение  холдингом новых дочерних структур  иного, чем метрополия, профиля  - явление обоюдоострое, и в каждом  отдельном случае руководство,  выбирая направления развития, должно  рассматривать как негативные, так  и позитивные последствия диверсификации. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

    Поиск  направлений диверсификации производства  для предприятий отечественной  экономики является актуальным  в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика  боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике. 
 
 
 

1. ПОНЯТИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ, ПРИЧИНЫ  ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

    В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

    Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация – это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них.Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

    Диверсификация – это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

    Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».

    Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

    Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

    Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий – компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

    Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:

• выживаемость – меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

• стабильность  – задействование производственного баланса в циклическом производстве;

• производственная  утилизация ресурсов;

• адаптация к изменению потребностей покупателя;

•  рост.

Таковы  основные причины диверсификации, они  вызваны необходимостью повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент времени или в  ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием  стратегических решений. 

2. ЦЕЛИ  И МОТИВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Развитое  рыночное хозяйство прошло через  множество этапов, каждый из которых  характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации  производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве  стран в середине 50-х годов, когда  впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное  исчерпание внутренних источников роста  эффективности производства.

    Пионерное исследование диверсификации  и интеграции американских компаний  в 1962 г., осуществил М.Горт 1, японских предприятий - в 1979 г. Е.Есинара 2.

    Вопросы стратегии диверсификации  в эпоху массового потребления  были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны,  с заметным снижением темпов  роста по сравнению с предшествующим  этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

    Существенные изменения экономических,  социальных и научно-технических  условий деятельности промышленных  фирм коренным образом изменили  требования к управлению, чтобы  приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых  рынках, замедление экономического  роста и технического прогресса  потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным  приобретение передовой техники  и технологии, результатов научных  исследований. Этим во многом  объясняется тот факт, что диверсификация  стала наиболее распространенной  формой концентрации капитала.

    Способствовало разработке стратегии  диверсификации падение нормы  прибыли на капитал, вложенный  в традиционное производство.

    Причины переориентации предприятий  на стратегические вопросы, по  мнению Р.Кунца, не поддаются однозначному определению3. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала4. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от "просто выжить" до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.

    Диверсификация прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В таблице показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

    Каждый последующий этап был  шагом в достижении целей производства  и отличался изменением приоритетов  в развитии предпринимательской  деятельности.

    Анализ результатов англоязычных  исследований позволяет нам выделить  мотивы и цели, которые наиболее  часто служат стимулами для  расширения масштабов предпринимательской  деятельности, что показано на  схеме 2.

    На предприятиях отечественной  промышленности и в отраслях  экономики в настоящее время  сформировались различные предпосылки  диверсификации производства 
 
 
 
 
 

3.ФОРМЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ, И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА 

    Принятие решения о диверсификации  одновременно требует определения  ее типа, масштаба и финансовых  ресурсов, необходимых для ее  осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

    Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации.

    Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

    Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса.      

    Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы.

    Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

    В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка. Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

    Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

    Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

    Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

    Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации. 

    К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Из  своей темы, рассмотренной в этом  реферате, я сделала следующие  заключения. Многие компании имеют  корни в одной отрасли экономики.  Даже если они осуществляют  диверсификацию в другие отрасли,  большая часть их выручки и  доходов будет иметь своим  главным источником первоначальную  или основную отрасль. Диверсификация  становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания  получает возможности роста прибылей  в основном бизнесе. 

    Существует  два подхода к диверсификации - диверсификация в родственный  и неродственный бизнес. Доводы  в пользу родственного бизнеса  имеют стратегический характер.

    Главным  доводом в пользу неродственной  диверсификации является утверждение  о том, что любой бизнес, обладающий  хорошим потенциалом получения  прибыли и приобретенный на  хороших финансовых условиях, является  приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация –  это в основном финансовый  подход к диверсификации.

    Таким  образом, в заключении могу  отметить только то, что каждая  компания (фирма) выбирает для  себя более удобный вид стратегии,  исходя из поставленных перед  собой целей и в зависимости  от желаемого результата. Для  одних это может быть стратегия  одного бизнеса, для других  – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной  деятельности, ее прибыльность (как  материальная, так и духовная(например, при благотворительности)) и достижение к поставленным целям и задачам. 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Теория систем  и системный анализ в управлении  организациями: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.

2. Анфилатов  В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А.  Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368с.

3. Мищенко А.П.  Стратегическое управление: Учебник.пос. - М.: "Финансы и статистика", 2004. - 336 с...

4. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическому менеджменте.

5.Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ЕксОб, 2001.

6.Шершньова З.Е., Оборский С.В. Стратегическое управление: Учебник. Пособие. - К.: КНЕУ, 2004.

7.Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. - М., 2005.

8.Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. - М.: Дело, 2007.

9.Азов Г.П.  Конкуренция: анализ, стратегия и  практика. - М.: Прогресс, 2007.