Особенности стратегии средних фирм

Содержание  

Введение 

1. Виды конкурентных стратегий
2. Виды стратегий развития компании
3. Особенности стратегий стредних фирм
4. Роль стратегического управления в современных условиях

Заключение

Список сипользуемых источников 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  

      Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

      В менеджменте стратегия рассматривается  как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

      Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

      Каждая  фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию  или группу стратегий, стремится  организовать свою деятельность таким  образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

      Но  единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, поскольку зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

      Таким образом, разработка стратегии предприятия  является актуальной проблемой и  необходимой задачей для максимально  эффективной деятельности предприятия. 
 

1. Виды конкурентных стратегий

     Определение стратегии для фирмы напрямую зависит от конкретной ситуации, в которой данная фирма находится. Тем не менее, существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     При определении стратегии руководству фирмы необходимо решить три основных вопроса, связанные с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Следовательо, стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности фирмы. По мнению М. Портера, существуют три основные области разработки стратегии поведения фирмы на рынке.¹

     1. Первая область- лидерство в издержках.

     Эта область связана с лидирующим положением в вопросе минимизации издержек производства. Этот тип стратегии подразумевает, что фирма добивается самого низкого уровня издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего, она может за счет снижения цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Для реализации данного типа стратегии, фирме необходимо иметь хорошую организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Следовательно, для наименьших издержек, на высоком уровне необходимо осуществлять процессы, связанные с себестоимостью продукции. Маркетинг при данной стратегии может быть развит не очень высоко.

     Данная стратегия опирается на производительность и связана с эффектом опыта. Она подразумевает контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную разработку новых товаров, снижение сбытовые рекламных издержек. В центре этой стратегии находятся издержки , ниже чем у конкурентов.

     Преимущество в отношении издержек создает защиту против конкурентных сил следующим образом:

   -компания способна противостоять прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

   -сильные клиенты не в состоянии добиться снижения цены ниже уровня, который пбудет приемлим для наиболее сильного конкурента;

   -низкие издержки защищают от сильных поставщиков, поскольку дают компании большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

   -низкие издержки создают своеобразный барьер для входа на рынок новых конкурентов и одновременно обеспечивают хорошую защиту от товаров-заменителей.

     Следовательно, лидерство за счет экономии издерек дает надежную защиту, поскольку действие конкурентной борьбы в первую очередь испытывают на себе менее эффективные фирмы.

     2. Вторая область- дифференциация

     Дифференциация  может модет проявляться во многих аспектах, например, таких, как: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис.

     Дифференциация  в качестве лидерство по издержкам зспособна защитить компанию от конкурентных сил следующим образом:

      -в  отношении к прямых конкурентов компании дифференциация способна уменьшить заменяемость товара, увеличивает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и, следовательно, повышает рентабельность;

      -приверженность клиентов конкретной марке уменьшает давление на компанию и затрудняет выход на рынок новых конкурентов;

      -увеличение рентабельности повышает устойчивость к росту издержек от сильного поставщика;

     -уникальные свойства продукции и приверженность клиентов обеспечивают защиту компании от товаров-заменителей.

     Несмотря  на то, что наличие уникальных качеств требует повышения издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться высокой рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

     Данная  стратегия не всегда бывает совместима с целью завоевания большой доли рынка, потому что большое число покупателей не будет платить цену выше, даже если товар будет уникальным.

     Стратегии дифференциации требуют значительных финансовых вложений в операционный маркетинг, особенно в рекламу отличительных свойств предлагаемого товара.

     3. Область стратегии фокусирования

     Данная область определения стратегии относится к определении сегмента рынка и сосредоточении усилий компании на выбранном рынке. В данном случае компания работает на четко определенном сегменте рынка, при этом четко изучая потребности рынка в продукции конкретного типа. Компания также может стремиться к снижению издержек или специализироваться в производстве конкретного типа продукта, а также совмещать оба эти подхода. Обязательным для стратегии данного вида является построение деятельности компании на анализе потребностей клиентов четко определенного сегмента рынка, таким образом, необходимо исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей определенных и даже конкретных клиентов.

     Следовательно, целью данных стратегий будет придание товару уникальных отличительных свойств, важных для покупателей конкретной группы, которые делают товар данной компании отличным от предлоагаемого конкурентами. Компания стремится к созданию ситуации монополистической конкуренции, в которой благодаря своим отличительным особенностям, компания будет обладать большой рыночной силой.² 

2. Виды стратегий развития компании

     Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

     Эталонные стратегии обычно отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких элементов:

     1) продукт;

     2) рынок;

     3) отрасль;

     4) положение фирмы внутри отрасли;

     5) технология.

     Каждый  из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может  быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

     К эталонным стратегиям относят:

1. стратегии концентрированного роста
2. стратегии интегрированного роста
3. стратегии дифференцированного роста
4. стратегии сокращения

     Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

     Каждый  из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение  и новое. ³

      Эталонные стратеги роста фирмы представлены в таблице 1.

      Таблица 1- Эталонные стратегии роста компании

     Развитие  деловой активности компании определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке действует фирма (освоен ли этот рынок или он является новым для данной компании), и с каким товаром или услугами фирма выходит на рынок (товары, новые для данного рынка, или нет).

     Стратегия- это преобладающая линия поведения, основное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

     Практика рыночных отношений сформировала следующие базовые направления активности поведения компании.

     1. Увеличение активности компании «вглубь», проявляющееся в разделении существующего рынка на сегменты для захвата новых групп потребителей своим товаром.

     2. Увеличение активности компании «вширь», проявляющееся в диверсификации производства с помощью налаживания выпуска новых видов товаров (либо относящихся основной деятельности фирмы, либо нет)

     3. Увеличение активности компании «количественно» , которое проявляется в росте реализации товара за счет увеичения объемов производства имеющейся номенклатуры товаров для существующего рынка.

     4. Увеличение активности компании «через границы», проявляющееся в увеличении выпуска продукции, связанном с выходом компании на новые рынки.

     Вышеизложенные стратегии можно представить в виде следующей матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка и представленной в таблице 2.

     Таблица 2. Матрица базовых стратегий

     На  поле 1 представлена стратегия глубокого проникновения на рынок (характеризуется соотношением «старый» товаром -«старый» рынок). Данная стратегия бывает успешна в том случае, если рынок еще не достиг насыщения.. Конкурентного преимущества компания при использовании этой стратегии может достигнуть за счет снижения издержек производства и, соответственно, цен на продукцию и услуги.

     На  поле 2 представлена стратегия расширения рынка (что характеризуется соотношением «старый» товар — «новый» рынок). При реализации данной стратегии компания старается увеличить объем реализации продуции на новом рынке или на новых сегментах уже имеющегося рынка.

     На  поле 3 представлена стратегия разработки товара (характеризуется соотношением «новый» товар» — «старый» рынок), данная стратегия сожет быть эффективна при создании новых видов товара для существующих рынков.

     На  поле 4 представлена стратегия диверсификации (которая характеризуется соотношением «новый» товар — «новый» рынок). Данная стратегия может использоваться для уменьшения зависимости компании от производства определенного товара ( предоставления услуги) или от определенного рынка.⁴

     Базовыми  стратегиями роста компании являются:

     1. Наступления (атакующая стратегия) — это стратегии завоевания и расширения доли рынка.

     2. Стратегия обороны — это стратегия удержания уже существующей у компании доли рынка.

     3. Стратегия отступления — это стратегия уменьшения доли рынка, которая используется для увеличения прибыли в результате постепенного ухода с рынка (или же, как вариант, ликвидации данного бизнеса).

     Использование компанией определенного вида стратегии зависит от положения компании на рынке, определяемое рыночной долей компании ( выражаемой в процентах). Существуют следующие положения компании на рынке и соответствующие им стратегии.⁵

     1. Компания- лидер (рыночная доля компании — 40%) ведет себя на рынке уверенно, проявляет инициативу в ценах на новые товары. В качестве защитных мер использует следующие действия:

     -оборона позиции — компания-лидер создает барьеры на рынке (они могут быть, например, ценовыми, лицензионными) в направлении основных атак компаний-конкурентов;

     -фланговая оборона — компания-лидер выделяет для себя определенные ключевые зоны, укрепленные точки, испотльзуемые для активной обороны своих позиций и для контратаки на конкурентов;

     -упреждающая оборона — компания-лидер опережает компанию-соперника, используя сигналы, нейтрализующих атаку конкурента, к примеру, распространяет слухи о скором снижении цены;

     -контрнаступление — после наступления компания-лидер спустя некоторое время делает атаку на слабые места компании-конкурента, к примеру демонстрирует надежность предлагаемого компанией товара и ненадежные места в продукции компании-конкурента;

     -мобильная оборона — компания-лидер увеличивает свое воздействие используя разнообразие производства, выявляя глубинные потребности своих клиентов;

     -сжимающая оборона — компания-лидер уходит со слабых рыночных сегментов , одновременно усиливая более перспективные сегменты.

     2. Компания-претендент на лидерство (рыночная доля компании — 30%), эта компания чувствует себя уверенно в том случае, когда атакует первой. Возможные варианты атак следующие:

     -фронтальная атака- такая атака ведется во многих направлениях (к примеру, по новым товарам, ценам, рекламе и сбыту), при реализации данной атаки требуется вложение значительных ресурсов;

     -окружение — это попытка атаки на всю или значительную часть рыночной доли компании- лидера;

     -обход — эта атака представляет собой переход к производству совершенно новых товаров, а также освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

     -атака гориллы — такая атака представляет собой небольшие порывистые атаки, с использованием не всегда корректных методов для осуществления деморализации компании-соперника.

     3. Компания-последователь или компания-ведомый (рыночная доля компании 20%), данная роль представляет собой следование за компанией- лидером, но на значительном расстоянии, при этом компания-последователь экономит  свои силы и средства.

     4. Компания-новичок или компания, окопавшаяся в рыночной нише (рыночная доля компании 10%) — все новички на рынке начинают именно с этой роли. Эта роль подразумевает поиск ниши в рынке, которая будет удовлетворять компанию по своим размерам и прибыльности.⁶

     Стратегии роста компании могут быть реализованы при использовании следующих средств:

     -увеличение объема продаж продукции для более полного использования рыночного потенциала;

     -выхода с новым товаром на уже освоенные рынки или же с уже производимым товаром на новые рынки, еще не освоенные компанией;

     -диверсификации;

     -приобретения новых предприятий;

     - выхода с новыми товарами на новые для компании рынки.

     Можно  заметить, что среди перечисленного менее рискованным для компании будет расширение объема продаж уже производимой продукции. Далее по степени риска будет идти выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. И наконец, наиболее рискованным будет выход с новой продукцией на новый рынок.

     Стратегия роста компании всегда использует предоставляемые рынком возможности. Так, работа со старым товаром и на освоенном компанией рынке не требует новых знаний и умений в области маркетинга и технологий. Следовательно стратегия расширения объемов продаж выпускаемого компанией продукта на уже освоенных рынках будет наименее рискована.

     Однако  данную стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, которые находятся в стадии зрелости, поскольку увеличение объемов продаж на зрелых рынках подразумевает переманивание клиентов у компаний-конкурентов, что, соответственно может требовать от компании значительных финансовых вложений.

     Немного больше риска требует выход с уже выпускаемым товаром на новые для компании рынки. Это может потребовать от компании дополнительных финансовых затрат для рекламы и подведения продукции под новые требования. Также освоение новых рынков требует множетство маркетинговых исследований, которые выявят новые требования и постребности потребителей.

     Что касается разработки новой продукции, то она требует значительных финансовых вложений, а таке подразумевает покупку лицензий и разрешений на производство и различные виды деятельности. Соответсвенно, значительные капиталоволжения и заранее неизвестная реакцией потребителей на новый товар вносят дополнительные риски.

     Диверсификация  или выход на новые рынки с новой продукцией без сомнения, будет самым рискованным мероприятием для осуществления стратегии роста компании потому, что риск освоения новой продукции дополняется в данном случае риском выхода на новые для компании рынки.⁷ 

     3. Особенности стратегии средних  фирм 

     При рассмотрении средних фирм, видно что они находятся в промежуточном положении между крупными компаниями и малыми фирмами.

     Для того, чтобы средняя фирма выжила и была успешна, ей необходимо придерживаться стратегии нишевой специализации. В этом случае деятельность средние фирмы планируют в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов роста фирмы. Матрица стратегии средних фирм в классической форме представлена в таблице 2.

     Таблица 2. Матрица стратегий средних фирм

     На  поле 1 представлена стратегия сохранения существующего положения на рынке. Среди рисков данной стратегии необходимо отметить возможную опасность потери ниши, связанную с изменением потребностей рынка.

     На  поле 2 показана стратегия поиска захватчика, использование этой стратегии обусловлено сильной нехваткой средств для сохранения фирмой своего положения в рыночной нише. В этом случае средняя фирма начинает поиск крупной компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом относительную самостоятельность срудней фирмы, превратив ее в своеобразное автономное производственное подразделение. При этом использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней сохранить свое место в рыночной нише. При использовании данной стратегии, средняя фирма может, к примеру, постоянно менять «захватчиков», при этом сохраняя свою нишевую специализацию.

     На  поле 3 представлена стратегия выхоа за рамки ниши, при реализации данной стратегии у фирмы возникают следующие проблемы, оторые могут быть связанные с ростом, и с потребностью в ресурсах, к примеру, фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; или же фирме необходимо иметь ресурсы для обеспечения своего ускоренного роста.

     На  поле 4 представлена стратегия лидерства  в нише, данная стратегия дает эффект в том случае, когда рамки ниши становятся узкими для средней фирмы. В этом случае, фирма, которая по объемам реализации продукции дошла до границ рыночной ниши, испытавает на себе конкуренцию более крупных фирм. Естественно, для того, чтобы выдержать данную конкуренцию фирме необходимы соответствующие ресурсы.⁸