Отношения с занятыми

Сочинский государственный университет  туризма и курортного дела

Филиал в г. Ейске

 

 

 

 

 

 

 

 

Факультет –  социально-курортный сервис и туризм

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

По дисциплине: «Связь с общественностью»

Тема: «Отношения с занятыми»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

3 курса

специальность100103

группа № 3

Тихонова М. А.

 

 

 

 

 

 

г. Ейск, 2007

Содержание

Введение            3

Глава 1 Отношения с занятыми        4

1.1. Рост значимости отношений  с занятыми       4

1.2. Принципы современных коммуникаций  с занятыми    5

1.3. Сферы и задачи внутриорганизационных коммуникаций   8

Глава 2 Средства внутриорганизационных  коммуникаций          10

2.1. Печатные средства коммуникаций                       11

2.2. Вещательные средства коммуникаций             18

2.3. Интернет как средство внутриорганизационных коммуникаций         20

2.4. Личные встречи, визиты, собрания, советы, комитеты, клубы                 22

2.5. Мифы, случи                  24

2.6.Невербальные внутриорганизационные  коммуникации           26 Заключение                  27 Список литературы                 28          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В условиях высококонкурентной и динамичной среды деятельности организации внутренние или внутриорганизационные ПР не менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. Внутриорганизационная среда должна обеспечивать достижение целей организации во вне, в том числе — сохранение и развитие рыночных позиций. Целевой аудиторией внутренних ПР являются занятые организации.

Занятые в  организации — это те сотрудники,  кем  больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность.   Не  случайно  в   крупных  компаниях  существует функция internal relations — функциональная подсистема внутренних ПР, т.е. обращенных внутрь организации. Это работа с внутри организационной общественностью, большую часть которой составляют занятые.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Отношения  с занятыми.

1.1. Рост значимости отношений с занятыми.

'

Тенденции изменений деловой  среды  изменяют  концепции коммуникаций с занятыми. 1980-е годы явились периодом ускоренной глобализации деловой среды и роста конкуренции на национальных рынках.   1990-е  годы  стали  периодом  уменьшении предприятий,  реорганизаций,  связанных с  конверсией  военных производств в России, США и приватизационными процессами И Восточной и Центральной Европе. Время, когда занятый приходил в компанию и обретал Стабильное место работы и пожизненную занятость прошло — даже для компаний списка Fortune-500   и американских  компаниях  отрасли   информационных  технологий ежегодно меняются от 15 до 25% сотрудников. Рост динамичности, нестабильности  и  неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской деловой реальности. Это значит, что занятые менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники.

Снижение лояльности занятых — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность занятых предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с занятыми является таким инструментом. Он призван поддерживать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных  коммуникаций является необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней I Вправления в организациях в условиях компьютеризации и «интернетизации» управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособность организации.

• Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный В карьерноориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому занятые требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Общественность  сегодняшней организации менее  однородна, чем раньше. Единой внутриорганизационной общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую субгруппу занятых.

Нарастающая нестабильность и сложность деловой  среды требуют сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

 

 

1.2. Принципы современных коммуникаций  с занятыми.

Milton Moskowits выявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США считают «местом, лучшим для paботы" [Seitel (1995), p.306], характеризуются следующим образом:

1. Наличие «обратной связи» — возможности для занятых 
   выражать свое мнение, и даже возражения менеджменту. Занятые 
   хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации 
   Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому. |
2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать та 
   кие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление «прохаживаясь вокруг» («manage 
   ment by walking around»), — когда менеджер периодически обходит 
   подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми 
   о проблемах и решениях, — позволяет усилить взаимопонимание 
   менеджеров и занятых.
3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. 
   Занятые должны получать информацию о своей компании в ней 
   самой, а не из вечерних новостей. Иначе занятые считают, что им 
   не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для самих сотрудников, а 
   уже потом — для внешних аудиторий.
4. Ясность. Каждое сообщение для занятых должно быть понятно широкому кругу занятых, а не только тем, кто это сообщение 
   выпустил.
5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны 
   носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь 
   делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Задача менеджера  — убедить занятых, что он не только стремится коммуникатировать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается. А раз скрывается сам, значит, ему есть, что скрывать.

очевидно, что  ушли те времена, когда менеджер мог сказать "верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту до правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается. А раз скрывается сам, значит, ему есть, что скрывать.

Очевидно, что ушли те времена, когда менеджер мог сказать "верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту доверия способствуют:

 I) своевременные и более частые коммуникации;

2) демонстрация  доверия занятым путем распространения  как хороших, так и плохих  новостей;

3) вовлечение занятых в процесс коммуникаций и, собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения. Неудивительно, что занятые хотят знать, — в каком направлении  организация движется менеджментом (аппаратом управления)

и какова роль самих занятых в том, чтобы  «доставить» организацию в целевую точку.

Ориентирами в построении коммуникаций с занятыми могут служить следующие правила:

1. Регулярное исследование отношения занятых к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они

станут кризисом. После обнаружения проблем в отношении занятых к менеджменту занятые должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.
3. Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах»,  в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране — в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.
4. Искренность коммуникаций всё более значима в условиях 
   растущего прагматизма, скептицизма занятых и их возросших требований достоверности сообщений.
5. Перспективная направленность коммуникаций. Занятым нужно позволить мечтать и фантазировать, а также строить связи между реальностью и мечтой.

5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле - и 
видео образов, окружающих занятых в их повседневной жизни.

6. Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации «сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия занятых в коммуникациях с топ-менеджментом друг с другом. Занятые должны иметь реальную возможность им циировать коммуникации в организации — задавать вопросы, поднимать проблемы и предлагать их решения.

Интересно, что многие компании регулярно проводят анализ своего финансового состояния, однако, практически совсем не проводят анализа состояния своих коммуникаций. Неудивительно, что проблемы в такой компании появляются неожиданно. К числу проблем, вполне очевидных для менеджмента и обусловленных недостатками коммуникаций в компании, можно отнести низкую конкурентоспособность продукта, рост рекламаций потребителей потерю доли рынка, срыв нового проекта. Коммуникационные барьеры мешают выявлению и устранению слабых мест в системе управления компанией.

Внутрикорпоративные коммуникации должны помогать компании в достижении своих внешних и внутренних целей. После установки цели и определения стратегий коммуникации с занятыми не обходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется отношение занятых к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они  выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Занятые, как  правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

• Что и почему происходит в организации;
• Что должно произойти в организации;
• Значение изменений или достижений для занятых персонально; 

— Решения, принимаемые в организациях и их причины. 
Занятые обычно хотят не только быть информированными ни

и быть услышанными. Коммуникации — это двусторонний поток информации.

Построение внутриорганизационных  коммуникаций определяется типом организации. Конгломерат, покупающий и продающий  свои отделения по воле обстоятельств, строит свои коммуникации иначе, чем крупная гомогенная организация. Нередко отдаленные субдиары рассматриваются как инвестиции прежде всего, а коммуникациям не уделяется достаточно внимания. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение.

 Коммуникации с занятыми могут иметь синергический эффект. Часть сотрудников нередко одновременно входит и в другие группы общественности — местных жителей, политических партий. Поэтому внутренний имидж организации проецируется на внешнее восприятие организации.

Строя коммуникации, следует учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для занятых. В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» занятых от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Сферы и задачи внутриорганизационных коммуникаций.

О значимости внутриорганизационных  коммуникаций свидетельствует существование в корпорациях позиции директора внутренних коммуникаций — internal communications director [DiFonzo et al (1998), p. 298].

Результативность  внутренних ПР определяется тремя основ-bh.imii факторами:

• Открытый менеджмент;
• Осознание менеджментом ценности и необходимости коммуникаций с занятыми;

• Квалифицированный  и опытный менеджер коммуникаций, 
обладающий современными техническими ресурсами.

Внутриорганизационные коммуникации по направленности можно разделить на три основных вида:

1) нисходящие  — от работодателя к занятым;

2. восходящие — от занятых к работодателю;
3. горизонтальные — между самими занятыми. Согласно данным американской Opinion Reserch Corporation, исследующей мнение занятых об организационных коммуникациях с 1950 года, восходящие коммуникации — слабое место большей части компаний 
   организации мало расположены слушать точку зрения занятых 
   [Cutlip et al., (1999), р. 289].

Основными задачами  внутриорганизационных  коммуникаций менеджмента и занятых являются:

1. Формирование корпоративной общности. Занятые должны чувствовать себя членами одной корпоративной команды. Люди ощущают себя частью целого, когда у них есть общее информационное поле, которое их объединяет, и на котором каждый из них -игрок. Задача формирования и поддержки корпоративной общности особенно актуальна для территориально распределенных компаний, глобальных и мультинациональных компаний, а также компаний конгломератов,   включающих  несколько   разных  отраслей деятельности и/или созданных в результате слияния или поглощения.

2. Поддержка и развитие корпоративной культуры — корпоративных ценностей и норм поведения. Занятые должны знать  -что такое хорошо и что такое плохо в компании и почему.

Корпоративная   культура  для того,   чтобы   существовать и управлять событиями в компании «невидимой рукой», не может просто декларироваться топ-менеджментом раз в год на ежегодном собрании. Культурные ценности необходимо постоянно транслировать в историях о текущей деятельности подразделении, о маленьких шагах отдельных сотрудников и компании в целом на пути к большому успеху. Внутриорганизационные коммуникации должны продвигать частные достижения, показывать их факторы роль и значение для компании. В компании должны быть свои герои, которыми можно гордиться и которые служат примером для подражания.

3. Информационная поддержка управленческих решений. Для того, чтобы управленческие решения были адекватными и были реализованы на практике, они нуждаются в информационной поддержке. Адекватность решений требует сбора и анализа информации. Занятые выступают в этом случае экспертами — они знают ситуацию изнутри и эта информация важна для правильности решения.

B коридорах компании могут устанавливаться «ящики идей» — аналоги почтовых ящиков. В эти ящики занятые кладут листки с предложениями по совершенствованию работы компании, а также заполненные анкеты. Компания IBM более 30 лет проводит программу «Speak up» (говори), обеспечивая двусторонний канал коммуникации занятых и менеджмента во всех своих 80-ти место расположениях. Любой занятый может выслать свои жалобы, пожелания или одобрение корпоративных решений, задать вопрос администрации через службу коммуникаций IBM, не раскрывая всего имени для администрации. Роль таких ящиков в эпоху Интернет могут также играть виртуальные «коробки» на сайте компании.

Реализация  управленческих решений предполагает участие занятых и уж по меньшей мере отсутствие сопротивления и саботажа с их стороны. Поэтому менеджмент должен объяснять занятым политику компании и то, как компания управляется. I Управление изменениями (реструктуризация компании, сокращение занятых, освоение новых технологий, слияние бизнесов) — та сфера, где коммуникации — критический фактор успеха. Недостатки коммуникаций менеджмента с занятыми при проведении изменений вызывают в компании атмосферу неопределенности, нелепые слухи, падение уровня доверия и морали, высокий уровень беспокойства, широко распространенное чувство бессилия и недостаток контроля над ситуацией. Такая ситуация — результат промедления в объявлении изменений; сокрытия информации, относящейся к изменениям и отсутствия комментариев о причинах сокрытия. Негативный фон создают также закрытый для занятых процесс планирования изменений, противоречивость и неожиданность представляемой им информации.

       Коммуникационные   стратегии    при   проведении    изменений  предполагают:

      • раннее объявление изменений  даже в случае неполноты информации;

• установление графика информирования;
• комментарии причин невозможности представления большей 
  информации;
• установление отрытого и коллективного процесса планирования на основе максимального участия тех, кого затрагивают эти изменения;
• прояснение полезности и схемы решений об изменениях;
• информирование занятых прежде чем СМИ;
• адаптация объявления к заботам каждой аудитории.

4. Объяснение финансовых результатов. Занятые ожидают от своих компаний информации о финансовых результатах рабов ты.  Они ожидают результативной работы менеджмента  и  прибыльной работы компании. Они хотят знать, как деньги компании зарабатываются и тратятся. Хорошо объясненные финансовые результаты   могут  стать   открытием  для   занятых.   Коммуникации должны содержать толкование данных квартальных и ежегодных отчетов. Для такого объяснения используются Интернет-сайт компании и электронная рассылка, внутренняя пресса, видеофильмы.

5. Выявление коммуникационных и управленческих проблем 
компании. Многие проблемы в компании могут носить скрытый, латентный характер. Занятые могут выступить ценным источником  
информации, позволяющим найти неожиданные варианты решения проблем. Организация Интернет-конференций, или чатов но 
теме позволяет выявить спектр позиций занятых в режиме дискуссии.

6. Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоративных задач. Вовлечение занятых в 
процесс обсуждения корпоративных задач активизирует их участие 
в решении этих задач. Представив свою позицию по проблеме, coтрудник берет на себя некоторую ответственность в поиске решений, а значит и в самом решении проблемы. Иногда сотрудникам для более активного участия в решении проблемы нужна поддержка общественного мнения. Это мнение может быть представлено в средствах корпоративных коммуникаций.

 

Глава 2. Средства внутриорганизационных коммуникаций

В любой организации — даже самой небольшой, используются  как минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации и заметки-записки. В более крупных организациях также используются: внутренние газеты — листки новостей,  публикации    для менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео, Интернет и Интранет, встречи с руководителями, слухи. Каждая конкретная компания может использовать свой набор средств внутриорганизационных коммуникаций, который оптимален для нее и зависит от сферы деятельности, типа и спектра персонала, расположения рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Печатные средства коммуникаций

Развитие Интернет и  Интернет обуславливает вытеснение печатных средств коммуникаций электронными. Тем не менее печатные средства еще остаются актуальными для внутриорганизационныхx коммуникаций, особенно там, где они более доступны.

К печатным средствам  организационных коммуникаций относятся периодические новостные издания (листки новостей, газеты и журналы), управленческие публикации, брошюры, методические инструкции, книги, письма, вкладыши и приложения, репринты речей и выступлений, доски объявлений.

Выпуск печатных средств организационных коммуникаций имеет следующие цели:

1. Поддержка информированности занятых об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях организации.

2. Предоставление занятым информации, необходимой им для 
   профессионального выполнения своих функций.
3. Поощрение занятых поддерживать и улучшать организационные стандарты качества, эффективности и социальной ответственности.
4. Признание достижений и успехов занятых.

Листки  новостей, газеты и журналы

Периодические новостные публикации организации  могут иметь форму простого листка новостей, малоформатной газеты ими издания, объединяющего формат газеты со стилем журнала.

Новостные издания  могут содержать рекламу —  для поддержки издательских затрат. Некоторые промышленные компании Великобритании продают свои организационные журналы вместо того,

чтобы отдавать их бесплатно. Считается, что издание воспринимается занятыми как более ценное, если оно имеет денежную 
стоимость. Два из каждых трех британских шахтеров покупают малоформатную газету Coal News (Угольные новости), издаваемую 
National Coal Board.

Целями внутриорганизационных  публикаций являются:

1. Официальное объявление позиций организации по ряду вопросов.

2. Сообщение информации, значимой для достижения организационных целей.

3. Донесение сообщений до специфических целевых групп 
   общественности.
4. Передача организацией своих сообщений своими собственными словами, без интерпретации или изменений сторонними участниками. Собственные новостные издания — средства контролируемых коммуникаций организации.

Редакционная  политика и направленность новостных изданий могут быть разными. Издания могут обслуживать узкие интересы спонсоров. Они могут быть предназначены для освещения вопросов, значимых для занятых и других групп. Чаще всего публикации комбинируют редакционное содержание, отстаивающее точку зрения спонсора, и отражение интересов целевых групп общественности. Очевидно, что если издание не затрагивает интересов общественности, у него не будет аудитории читателей за пределами узкого круга топ-менеджмента.

Организационные издания ориентированы на несколько групп общественности,   однако* большинство  изданий  используется  Л коммуникациях с занятыми. Занятые — приоритетная аудитории организационных  публикаций.   Преимуществом  организационных публикаций является их способность довести специфическую Л детализированную информацию до узко определенных целевых аудиторий. Многие организации имеют несколько изданий для занятых; каждое разработано так, чтобы соответствовать информационным потребностям конкретных групп занятых. Многие между народные компании и организации публикуют свои издания на двух и более языках. Так, например, газета Еврокомиссии — EUR-OP News издается на 11 языках Евросоюза.

Издание организационной  газеты требует поддержки топ менеджмента и его сотрудничества с редакционной командой. Лис ток должен служить важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании. Ton-менеджмент должен представлять редакции часть материалов (давать интервью, отвечать на вопросы читателей, делать официальные сообщения) Toп-менеджмент должен участвовать в формировании миссии и определении целей издания, его задач и редакционной политики, санкционировать бюджет.

Важно, чтобы  листок также обеспечивал двустороннюю коммуникацию, выражая не только позиции менеджмента, но и мнении  других сотрудников. Двусторонний поток информации может строиться так: издание предлагает тему, задает вопросы для обсуждения, проводит исследования, а затем публикует результаты. Двусторонние коммуникации предполагают доверие. Занятые часто не склонны задавать вопросы или писать в редакцию, если не верят, что их мнение значимо и способно внести свой вклад в решение проблем.

Внутренние  газеты, или листки новостей (newsletters) — одно из наиболее распространенных средств коммуникаций. Небольшой листок — достаточно доступное средство коммуникаций. Благодаря настольным издательским системам он относительно просто и быстро готовится, а также не дорого печатается. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса. Лис-шок газета может издаваться полиграфическим способом. Работа над листком традиционна для новичка в ПР и предполагает решение вопросов: