Personalvadiba valsts iestade
LATVIJAS UNIVERSITÄTE
Ā
Ekonomikas un vadÄ«bas fakultÄte
Ā
Vadībzinību katedra
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
BAKALAURA DARBS
Ā
Ā
Ā
Ā
PersonÄla vadÄ«Å”ana
Latvijas valsts pÄrvaldÄ
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
| Ā | Ā | lpp. |
| Ā | Ā | Ā |
| Ā | Ā | Ā |
AnotÄcija ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
3. | |
| Ā | Ā | Ā |
Ievads ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
4. | |
| Ā | Ā | Ā |
1. |
Menedžments organizÄcijÄĀ ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
7. |
| Ā | 1.1. OrganizÄcijas vadÄ«Å”ana ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
7. |
| Ā | 1.2. PersonÄla pÄrvalde ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
9. |
2. |
Valsts pÄrvalde ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦. |
18. |
| Ā | 2.1. Valsts jÄdziens.Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā |
18. |
| Ā | 2.2. ValdÄ«ba un valsts pÄrvalde ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
25. |
| Ā | 2.3. Valsts pÄrvaldes loma un misija ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
31. |
| Ā | 2.4. EsoÅ”Äs valsts pÄrvaldes sistÄmas raksturojums un attÄ«stÄ«bas iespÄjas ā¦ |
31. |
3. |
PersonÄla vadÄ«Å”ana valsts pÄrvaldÄĀ un tÄs attÄ«stÄ«ba ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦... |
34. |
| Ā | 3.1. Valsts civildienesta pÄrvalde ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦. |
34. |
| Ā | 3.2. ProblÄmas un risinÄjumi personÄla vadÄ«Å”anÄĀ ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ |
35. |
| Ā | 3.3. IerÄdÅu skaits LatvijÄĀ un citÄs Eiropas valstÄ«s ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦.. |
44. |
4. |
Valsts pÄrvaldes reforma |
46. |
| Ā | Ā | Ā |
| Ā | Ā | Ā |
SecinÄjumi un priekÅ”likumi ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦.. |
56. | |
| Ā | Ā | Ā |
IzmantotÄs literatÅ«ras un avotu saraksts ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦ā¦... |
59 | |
| Ā | Ā | Ā |
Ā
Ā
Annotation
Ā
Ā
Ā
Ā
Presented diploma paper is titled āPersonnel Management in State Administration of Latviaā. Author is certain that chosen theme has very big importance if talking about development of Latvia. Personnel as a main element of organisation has long ago caused different questions to managers whose task has always been to achieve goals for growth and prosperity of organisation. Each country has its own problems dealing with personnel management and so has Latvian state administration. Author has put task to get acquainted with theoretical information of personnel management and compare it with local Latvian situation.
Author has divided main body of the diploma paper in four chapters in which attention has been paid to main issues concerning personnel management (especially in state administration). In the first chapter author has reviewed theoretical basis of personnel management covering models of personnel behaviour and relations between personnel and managers of organisation. In the second chapter author gives explanatory information concerning concept of state structure as well as describes system of state administration of Latvia. In the third chapter author turns directly to personnel management in state administration of Latvia. Authorities which are responsible for personnel management in state administration has taken some experience from other European countries but there still are many difficulties to adapt this experience to Latvian conditions and implement into real life. The last chapter is devoted to reform of state administration, which is also important for personnel management.
After finishing his research, author has come to different conclusions explaining causes of problems in personnel management in Latvian state administration and worked out proposals to advance personnel management.
Taking in account that chosen theme is too wide to be covered by single diploma paper author has decided to continue research and return to the topic of personnel management in state administration in other issues.
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ievads
Ā
Ā
Ā
Autora izvÄlÄtÄ bakalaura darba tÄma ir āPersonÄla vadÄ«Å”ana Latvijas valsts pÄrvaldÄā. IepazÄ«stoties ar pieejamajiem informÄcijas avotiem, autors ir guvis apstiprinÄjumu tam, ka apskatÄ«tÄ tÄma ir ne tikai aktuÄla Å”obrÄ«d LatvijÄ, bet nav zaudÄjusi savu aktualitÄti visÄ mÅ«sdienÄ«gas sabiedrÄ«bas veidoÅ”anÄs un pastÄvÄÅ”anas gaitÄ. CilvÄks (indivÄ«ds), kÄ personÄla elements, joprojÄm rada neatbildÄtus jautÄjumus un plaÅ”u izpÄtes lauku zinÄtniekiem, kuru kolÄÄ£i priekÅ”gÄjÄji radÄ«juÅ”i teorijas par cilvÄka uzvedÄ«bu (noteiktu rÄ«cÄ«bas stilu) konkrÄtos apstÄkļos.
TÄmas aktualitÄti pamato Latvijas vÄsturiski politiskie apstÄkļi laikÄ, kad pÄc ilgstoÅ”as atraÅ”anÄs konkrÄtÄĀ sabiedrÄ«bas modelÄ«, jÄveic pasÄkumi, lai Ä«sÄĀ laika posmÄĀ pielÄgotos normÄm un prasÄ«bÄm, kÄdas valda Eiropas SavienÄ«bÄ. KÄ jau jebkuras izmaiÅas, arÄ« personÄla vadÄ«Å”anas aspekti rada daudzus neatbildÄtus jautÄjumus un problÄmas, ar kÄdÄm varbÅ«t nav saskÄruÅ”Äs pat vairÄk pieredzÄjuÅ”Äs Rietumeiropas valstis.
Viens no galvenajiem uzdevumiem valsts pÄrvaldÄĀ ir uzticama, profesionÄla un stabila civildienesta veidoÅ”ana. EfektÄ«va valsts pÄrvalde ir arÄ« svarÄ«gs priekÅ”noteikums Latvijas valsts stabilai un lÄ«dzsvarotai attÄ«stÄ«bai, starptautiskÄs konkurÄtspÄjas palielinÄÅ”anai, sabiedrÄ«bas labklÄjÄ«bas paaugstinÄÅ”anai un integrÄcijai Eiropas SavienÄ«bÄ. Lai Å”is mÄrÄ·is tiktu veiksmÄ«gi sasniegts, ir jÄrealizÄ mÅ«sdienÄ«gas personÄlvadÄ«bas sistÄmas attÄ«stÄ«ba valsts civiliestÄdÄs. BÅ«tÄ«bÄ jebkurÅ” pilsonis, kÄ valsti veidojoÅ”Ä pilsoÅu kopuma sastÄvdaļa ir ieinteresÄts valsts pÄrvaldes stiprinÄÅ”anÄ un mÅ«sdienÄ«gÄ veidoÅ”anÄ.
Civildienesta attÄ«stÄ«bas nepiecieÅ”amÄ«bu nosaka vairÄki faktori: iedzÄ«votÄju prasÄ«bas uzlabot sabiedrÄ«bas problÄmu risinÄÅ”anu, privÄtÄĀ sektora pieaugoÅ”Ä loma valsts ekonomiskajÄĀ attÄ«stÄ«bÄ, pieaugoÅ”s spiediens uz valsts budžetu, gatavoÅ”anÄs pievienoties Eiropas SavienÄ«bai, informÄcijas tehnoloÄ£iju attÄ«stÄ«ba, valstu savstarpÄja konkurence par investÄ«cijÄm, tirgiem un intelektuÄlo kapitÄlu. Latvijas valsts pÄrvaldes sistÄmas analÄ«ze un tÄs salÄ«dzinÄjums ar Eiropas SavienÄ«bas valstÄ«m rÄda, ka neraugoties uz bÅ«tiskiem sasniegumiem kopÅ” Latvijas valsts neatkarÄ«bas atjaunoÅ”anas, pastÄv reÄlas iespÄjas un nepiecieÅ”amÄ«ba panÄkt publisko resursu efektÄ«vÄku izlietoÅ”anu, ievÄrojami uzlabot sniegto publisko pakalpojumu kvalitÄti, nodroÅ”inÄt iedzÄ«votÄjiem iespÄjas efektÄ«vÄk risinÄt problÄmas saskarsmÄ ar valsts pÄrvaldes iestÄdÄm. InformÄcijas sabiedrÄ«bas strauja attÄ«stÄ«ba sniedz iespÄjas modernizÄt valdÄ«bas un valsts pÄrvaldes darbu un nodroÅ”inÄt tÄs efektivitÄti, darba izmaksu samazinÄÅ”anu, valsts pÄrvaldes atklÄtÄ«bu, pieejamÄ«bu iedzÄ«votajiem un tÄs spÄju Ätri un efektÄ«vi reaÄ£Ät uz mainÄ«gajiem apstÄkļiem.
Ä»oti mÅ«sdienÄ«gs ir pieÅÄmums, ka, lai panÄktu valsts pÄrvaldes sistÄmas pilnveidoÅ”anos, nepiecieÅ”ams nostiprinÄt valdÄ«bas spÄju veidot uz nÄkotni vÄrstu valsts attÄ«stÄ«bas politiku, nodroÅ”inÄt darbÄ«bas un resursu plÄnoÅ”anu atbilstoÅ”i valsts politikas prioritÄtÄm, veicinÄt darbÄ«bas novÄrtÄÅ”anu pÄc valdÄ«bas plÄnotajiem sasniedzamajiem rezultÄtiem, attÄ«stÄ«t valsts pÄrvaldes iestÄžu vadÄ«tÄju patstÄvÄ«bu un atbildÄ«bu par iestÄžu darbu, paaugstinÄt valsts pÄrvaldÄ strÄdÄjoÅ”o profesionalitÄti, motivÄciju un veicinÄt viÅu Ätisku darbÄ«bu. Valsts pÄrvaldes attÄ«stÄ«bai noteikti jÄbalstÄs uz labÄkÄs pieredzes izmantoÅ”anu, personÄla attÄ«stÄ«bu un tehnoloÄ£iju attÄ«stÄ«bu. AtbildÄ«gajÄm institÅ«cijÄm un amatpersonÄm jÄÅem vÄrÄ, ka valsts pÄrvaldes darbÄ«ba nav paÅ”mÄrÄ·is, bet valsts lÄ«dzeklis, lai nodroÅ”inÄtu sabiedrÄ«bas ilgtspÄjÄ«gu attÄ«stÄ«bu un iedzÄ«votÄju vajadzÄ«bu apmierinÄÅ”anu atbilstoÅ”i mÅ«sdienu dzÄ«ves standartiem.
Ā
Lai uzskatÄmÄk parÄdÄ«tu valsts pÄrvaldes darbinieku kÄĀ specifiska personÄla darbÄ«bu bakalaura darbÄĀ autors apskatÄ«ja arÄ«Ā valsts kÄĀ noteikta veidojuma aspektus. StarptautiskajÄs tiesÄ«bÄs ar āvalstiā apzÄ«mÄ sabiedrÄ«bas veidojumu, kurÅ” sastÄv no trim elementiem ā teritorijas, iedzÄ«votÄjiem un valsts varas. Valsts vara tai skaitÄ tiek realizÄta ar ierÄdÅu starpniecÄ«bu, tÄpÄc Ä«paÅ”a nozÄ«me jÄpievÄrÅ” Å”o ierÄdÅu sagatavotÄ«bai un motivÄcijai.
Ā
IzstrÄdÄjot darbu, autora mÄrÄ·i bija:
Ā
- IzanalizÄt uz apkopot dažÄdu autoru sniegtos skaidrojumus par personÄla vadÄ«bu un tÄs nozÄ«mi, lai, balstoties uz savÄkto informÄciju, izdarÄ«tu secinÄjumus par kvalitatÄ«vu personÄla vadÄ«bu vietÄjos apstÄkļos (LatvijÄ).
- PÄtÄ«t mehÄnismus, kuri nosaka cilvÄku rÄ«cÄ«bu valsts pÄrvaldes ietvaros; izzinÄt, kas tieÅ”i mudina cilvÄku uz noteiktu rÄ«cÄ«bas stilu, uzvedÄ«bu noteiktos apstÄkļos un parÄdÄ«t cik maldÄ«gs var bÅ«t priekÅ”stats, ka cilvÄciskais faktors gan uzÅÄmÄjdarbÄ«bÄ, gan valsts pÄrvaldÄ nespÄlÄ galveno lomu.
- SalÄ«dzinÄt teorÄtiskÄs informÄcijas bÄzi ar datiem par reÄlo situÄciju valsts pÄrvaldÄ, mÄÄ£inot noteikt, cik daudz un kÄ LatvijÄ tiek Åemtas vÄrÄ un pielietotas teorÄtiskÄs atziÅas.
Ā
Lai sasniegtu Å”im darbam noteiktos mÄrÄ·us, autors noteica sekojoÅ”us uzdevumus:
Ā
- IepazÄ«ties ar esoÅ”o situÄciju valsts pÄrvaldes jomÄ.
- apkopot zinÄtnisko informÄciju, ko dažÄdi autori sniedz par personÄla vadÄ«Å”anas aspektiem, varas izmantoÅ”anas veidiem, kÄ arÄ« darbinieku uzvedÄ«bas modeļiem;
- SalÄ«dzinÄt dažÄdu valstu (Ä«paÅ”i Eiropas SavienÄ«bas dalÄ«bvalstu) problÄmas un risinÄjumus saistÄ«bÄ ar valsts pÄrvaldi un personÄla vadÄ«Å”anu valsts pÄrvaldÄ;
- AnalizÄt izmaiÅas personÄla vadÄ«Å”anÄ valsts pÄrvaldÄ, tai skaitÄ normatÄ«vos aktus, kuros tiek regulÄtas valsts un darbinieka attiecÄ«bas, tiesÄ«bas, pienÄkumi, atbildÄ«ba.
Ā
Darba mÄrÄ·u un uzdevumu sasniegÅ”anai autors analizÄja pieejamo informÄciju par valsts pÄrvaldes modeļiem, personÄla vadÄ«Å”anas problÄmÄm un pieredzi problÄmjautÄjumu risinÄÅ”anÄ, izmantojot ne tikai drukÄtos izdevumus, bet arÄ«Ā ļoti plaÅ”o starptautiskajÄ informÄcijas tÄ«klÄ ā internetÄ - pieejamo informÄciju, it Ä«paÅ”i iepazÄ«stoties ar Ärvalstu speciÄlistu sniegtajiem analÄ«tiskajiem rakstiem un to iestÄžu, kas saistÄ«tas ar personÄla vadÄ«Å”anu valsts pÄrvaldÄ, mÄjas lapÄm.
SakarÄĀ ar to, ka personÄla vadÄ«Å”anÄĀ valsts pÄrvaldÄ kopÅ” Latvijas neatkarÄ«bas atgÅ«Å”anas ir notikuÅ”as daudzas nozÄ«mÄ«gas pÄrmaiÅas, viena no galvenajÄm autora izmantotajÄm pÄtÄ«Å”anas metodÄm bija dažÄdu periodu analÄ«tisko datu salÄ«dzinÄÅ”ana, iegÅ«stot personÄla vadÄ«Å”anas modeļa attÄ«stÄ«bas kopÄjo ainu. RezultÄtÄ autoram bija iespÄjams konstatÄt gan pozitÄ«vÄs izmaiÅas personÄla vadÄ«Å”anÄ valsts pÄrvaldÄ, gan arÄ« trÅ«kumus, problÄmas. Izmantojot citu Eiropas valstu apkopoto pieredzi personÄla vadÄ«Å”anÄ, autors centÄs izprast Å”o trÅ«kumu cÄloÅus un izstrÄdÄt priekÅ”likumus iespÄjamiem problÄmu risinÄjumiem.
Bakalaura darbu autors sadalÄ«jis ÄetrÄs nodaļÄs, tÄmas apskatu sÄkot ar personÄla vadÄ«Å”anas teorÄtiskajiem aspektiem. Lai gÅ«tu pilnÄ«gÄku izpratni par personÄla vadÄ«Å”anas Ä«patnÄ«bÄm valsts kÄĀ Ä«paÅ”a veidojuma pÄrvaldÄ, otrajÄ nodaÄ¼Ä autors iztirzÄjis valsts jÄdzienu un esoÅ”o valsts pÄrvaldes sistÄmu. TreÅ”ajÄ nodaÄ¼Ä autors pievÄrsies personÄla vadÄ«Å”anai Latvijas valsts pÄrvaldÄ un tÄs attÄ«stÄ«bas iespÄjÄm nÄkotnÄ. Darba nobeigumÄ, turpinot treÅ”ajÄ nodaÄ¼Ä iesÄkto tÄmu, autors aprakstÄ«jis Latvijas valsts pÄrvaldÄ uzsÄkto reformu un tÄs nozÄ«mi valsts pÄrvaldes personÄla vadÄ«Å”anas attÄ«stÄ«bÄ.
IzstrÄdÄjot bakalaura darbu, autors konstatÄja, ka izvÄlÄtais temats aptver ļoti plaÅ”u informÄcijas lauku, ko nav iespÄjams ietvert vienÄ darbÄ. SakarÄ ar to, ka personÄla vadÄ«Å”anai valsts pÄrvaldÄ Rietumeiropas valstÄ«s tiek pievÄrsta lielÄka uzmanÄ«bas, nekÄ LatvijÄ, pieejamais informÄcijas avotu klÄsts piedÄvÄ lielu daudzumu statistisku un analÄ«tisku materiÄlu, kas tikuÅ”i izstrÄdÄti ilgstoÅ”ÄkÄ laika periodÄ un tÄdÄļ jÄapskata kompleksi nevis atseviŔķi. TÄ kÄ autoram izvÄlÄtais temats liekas saistoÅ”s, aktuÄls un interesants, autors pieļauj iespÄju pie Ŕī temata atgriezties un personÄla vadÄ«Å”anas tÄmu izmantot par pamatu citu akadÄmisko darbu izstrÄdei.
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
1. Menedžments organizÄcijÄ
Ā
Ā 1.1. OrganizÄcijas vadÄ«Å”ana
Ā
āOrganizÄcija ir cilvÄku grupa, kas apzinÄ«gi sadarbojas kopÄja mÄrÄ·a (mÄrÄ·u) sasniegÅ”anai.ā[2,11]
OrganizÄcijas darbÄ«bu nodroÅ”ina noteikti resursi:
CilvÄku resursi (menedžeri, strÄdnieki);
Finansu resursi (Ä«stermiÅa un ilgtermiÅa kapitÄls);
MateriÄlu resursi (pamatlÄ«dzekļi, izejvielas, gatavÄĀ produkcija);
InformÄcijas resursi (lÄmuma pieÅemÅ”anai nepiecieÅ”amie dati).[2,12-13]
SavukÄrt resursu efektÄ«vai izmantoÅ”anai un uzÅÄmumu mÄrÄ·u sasniegÅ”anai ir jÄnodroÅ”ina menedžmenta procesa norise uzÅÄmumÄ.
Menedžmenta process ietver sekojoÅ”as sastÄvdaļas:
PlÄnoÅ”ana ir organizÄcijas mÄrÄ·u noteikÅ”ana un stratÄÄ£isku, taktisku un operatÄ«vu lÄmumu pieÅemÅ”ana, lai Å”o mÄrÄ·i sasniegtu.[2,16]
OrganizÄÅ”ana ir organizÄcijas resursu koncentrÄÅ”ana, sadale un koordinÄÅ”ana, lai labÄk izpildÄ«tu noteikto plÄnu.
MotivÄÅ”ana ir ietekme uz organizÄcijas darbiniekiem ar Ä«paÅ”iem paÅÄmieniem un metodÄm, lai viÅi efektÄ«vÄk strÄdÄtu organizÄcijas labÄ.
Kontrole ir uzraudzÄ«ba pÄr plÄnu izpildi un nepiecieÅ”amÄ plÄnu koriÄ£ÄÅ”ana atbilstoÅ”i iekÅ”ÄjÄs un ÄrÄjÄs vides izmaiÅÄm.
Menedžeris ir organizÄcijas darbinieks, kurÅ” ir galvenais atbildÄ«gais par menedžmenta procesa nodroÅ”inÄÅ”anu. TÄ ir persona, kas plÄno, organizÄ, motivÄ un kontrolÄ visu resursu izmantoÅ”anu un lÄ«dz ar to pieÅem lÄmumu, lai sasniegtu organizÄcijas mÄrÄ·us.[2,19]
SÄkot ar 1970-tajiem gadiem zinÄtnieks H.Mincbergs pÄtÄ«dams uzÅÄmuma vadÄ«tÄjus un menedžerus, konstatÄja tiem kopÄ«gu iezÄ«mi - menedžera lomu organizÄcijÄ. Tiek izŔķirtas desmit menedžeru lomas, kuras iedalÄs trijÄs grupÄs, atbilstoÅ”i tam uz ko vadÄ«tÄjs koncentrÄjas. DarbÄ ar cilvÄkiem, darbÄ ar informÄciju un darbÄ ar lÄmumiem.
āVadÄ«tÄjs nedrÄ«kst iedalÄ«t cilvÄkus pÄrÄkajos un padotajos. PadotÄ«ba ir juridiski fiksÄtas attiecÄ«bas, bet ne Ätiski izteikts pÄrpratums pÄr padotajiem visÄs jomÄs. Ja gribam personÄla politiku veidot tÄdu, kurÄ pastÄvÄtu viens otru papildinoÅ”s personÄls un vadÄ«ba, tad jÄatmet pÄrÄkuma uzskats. VadÄ«tÄjs ir labs, ja viÅÅ” tiek papildinÄts ar labiem cilvÄkiemā.[4,4]
āOrganizÄcijas vadÄ«Å”ana tai kalpojot, nevis norÄdot vai kontrolÄjotā [8,B], tas ir dinamisks, aktÄ«vs organizÄcijas un personÄla augÅ”anas un pÄrveidoÅ”anÄs process, lai nevis vienkÄrÅ”i atrastos pozÄ«cijÄ, bet patieÅ”Äm darbotos. VadÄ«tÄjs tic saviem darbiniekiem un rada uzticÄ«bu pret sevi.
UzticÄ«bas veidoÅ”ana ir ilgtermiÅa process, un lai to panÄktu, vadÄ«tÄjam ir jÄpiekopj zinÄmas vadÄ«Å”anas metode. Å ÄdÄĀ veidÄĀ vadÄ«tÄjs izvÄlas un veido savu, sev raksturÄ«gu vadÄ«Å”anas stilu.
Lai panÄktu efektÄ«vu vadÄ«Å”anu, vadÄ«tÄjam sava vadÄ«Å”anas tipa ietvaros jÄlieto vara, kas ir potenciÄla iedarbÄ«ba uz darbinieku rÄ«cÄ«bu, lai sasniegtu organizÄcijas mÄrÄ·us.
Vadot cilvÄkus vadÄ«tÄjam jÄapzinÄs sevi un jÄprot pieÅemt citus tÄdus kÄdi tie ir, lai varÄtu veidot kopÄ«gu izpratni un sadarbÄ«bu. SavukÄrt sadarbÄ«ba var veidoties tad, ja
cilvÄki ir pietiekami atvÄrti, lai uzklausÄ«tu un pieÅemtu to, ko saka citi, pat tad, ja teiktais nav saskaÅÄ ar paÅ”u uzskatiem un vÄrtÄjumu.[4,4]
VadÄ«tÄjam ir jÄnovÄrtÄĀ pietiekamÄĀ varas ābilanceā, kas varÄtu kalpot organizÄcijas mÄrÄ·u sasniegÅ”anai.
VadÄ«tÄju pielietotie varas veidi.
PÄc zinÄtnieku J.FrenÄa un B.Ravensa izstrÄdÄtÄs varas veidu klasifikÄcijas[2,339]:
FormÄlÄĀ vara (tradicionÄlÄ vara) ā to nosaka ieÅemamais amats, un vadÄ«tÄja autoritÄte Å”ajÄ gadÄ«jumÄ ir pati par sevi saprotama.
Atalgojuma vara āĀ tÄs pamatÄĀ ir vadÄ«tÄja solÄ«tie apbalvojumi darbiniekiem par labi paveiktu darbu.
Piespiedu vara āĀ tÄs pamatÄĀ ir vadÄ«tÄja iespÄja sodÄ«t savus padotos.
Eksperta vara āĀ Å”o varu vadÄ«tÄjs iegÅ«st pateicoties savÄm zinÄÅ”anÄm un prasmÄm.
PersonÄ«bas vara āĀ Ŕīs varas pamatÄĀ ir vadÄ«tÄja raksturs, spÄja pierÄdÄ«t pÄrÄjiem savu ideju nozÄ«mÄ«gumu, prasme vadÄ«t padotos un apvienot tos vienota mÄrÄ·a sasniegÅ”anai.
Varu var pielietot jebkurÅ”Ā vadÄ«tÄjs, bet Ŕīs varas izpausme dažÄda lÄ«meÅa vadÄ«tÄjiem bÅ«s savÄdÄka.
Tiek izdalÄ«ti trÄ«s vadÄ«tÄju lÄ«meÅi (menedžeru lÄ«meÅi):
AugstÄkÄĀ lÄ«meÅa menedžeris ā salÄ«dzinoÅ”i neliela administrÄcijas grupa, kas kontrolÄ organizÄcijas darbÄ«bu. AugstÄkÄ lÄ«meÅa menedžerim ir liels darbÄ«bas vÄriens un atbildÄ«ba.
VadÄ«bas menedžmentÄĀ āĀ vidÄjÄ lÄ«meÅa menedžeri ā salÄ«dzinoÅ”i liela menedžeru grupa, kas galvenokÄrt darbojas starp menedžeru zemÄko un augstÄko lÄ«meni. No vienas puses, viÅi kontrolÄ un koordinÄ zemÄkÄ lÄ«meÅa menedžeru darbu. Å ajÄ sakarÄ«bÄ viÅu darbÄ«ba vairÄk saistÄ«ta ar konkrÄtas nodaļas darbÄ«bu, nekÄ ar visas organizÄcijas problÄmÄm.
No otras puses vidÄjÄĀ lÄ«meÅa menedžeriem jÄsagatavo informÄcija augstÄkÄĀ lÄ«meÅa menedžeriem, t.i., saÅÄmuÅ”i datus no zemÄkÄ lÄ«meÅa darbiniekiem, viÅi apstrÄdÄ tos un informÄ augstÄkÄ lÄ«meÅa menedžerus, lai tie varÄtu pieÅemt lÄmumus.
Tehniskais jeb uzraudzÄ«bas menedžments āĀ zemÄkÄ lÄ«meÅa menedžeri ā kontrolÄ un koordinÄ darbiniekus, kuri nav menedžeri, kontrolÄ ražoÅ”anas uzdevumu izpildi, atbild par iedalÄ«to resursu racionÄlu izmantoÅ”anu.[2,23]
TÄtad menedžments nosaka, kas, kÄĀ un kad jÄdara organizÄcijÄ, tad vadÄ«Å”ana ir spÄja ietekmÄt darbiniekus un virzÄ«t viÅu darbÄ«bu noteiktos virzienos.
PlaÅ”Ä nozÄ«mÄĀ tÄĀ ir ietekme uz viena darbinieka rÄ«cÄ«bu, kas maina cita darbinieka uzvedÄ«bu, attiecÄ«bas, uztveri utt.
Menedžments nekomerciÄlÄs organizÄcijÄs.
Valsts pÄrvaldes organizÄcijas āĀ specifiskas organizÄcijas, kas nodarbojas ar valsts ekonomiskÄs darbÄ«bas problÄmÄm. Daļa Å”o organizÄciju pÄc likuma vada valsts saimniecisko darbÄ«bu. Par valdÄ«bas organizÄciju efektivitÄti liecina visas valsts tautsaimniecÄ«bas attÄ«stÄ«ba.
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
OrganizÄcijÄm tiek izdalÄ«ta iekÅ”ÄjÄĀ un ÄrÄjÄĀ vide, bet Å”inÄ«Ā gadÄ«jumÄĀ tiks apskatÄ«ta tikai iekÅ”ÄjÄ vide, ko veido sekojoÅ”i elementi .
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
1.1 zÄ«mÄjums. OrganizÄcijas iekÅ”ÄjÄĀ vide
Ā
MÄrÄ·i ir cilvÄku darbÄ«bas rezultÄta priekÅ”statÄ«Å”ana, motÄ«vs cilvÄku apzinÄ«gai rÄ«cÄ«bai. [2,73]
TÄtad uzÅÄmuma menedžments attiecinÄms uz:
IekÅ”Äjo pÄrvaldi;
RažoÅ”anas pÄrvaldi;
PersonÄla pÄrvaldi.
1.2. PersonÄla pÄrvalde
Ā
PersonÄla pÄrvalde ietver personÄla politikas un sistÄmas izstrÄdi un Ä«stenoÅ”anu.
PersonÄla vadÄ«bas sistÄma ir daudzpusÄ«ga un iekļauj vairÄkas apakÅ”sistÄmas:
PersonÄla lietvedÄ«ba (pieÅemÅ”ana; uzskaite; pÄrvietoÅ”ana; atbrÄ«voÅ”ana; atvaļinÄjumi; personÄla informÄÅ”ana);
Darba apstÄkļi (darba organizÄcijas psiholoÄ£iskie aspekti; darba ergonimika; vides estÄtika; darba droŔība un aizsardzÄ«ba; vides aizsardzÄ«ba);
Darba attiecÄ«bas (darbinieku un darba grupu attiecÄ«bu izpÄte; vadÄ«tÄju un darbinieku attiecÄ«bu analÄ«ze; darbinieku apmierinÄtÄ«ba un vÄrtÄjums; konfliktu un stresu veidojoÅ”o faktoru analÄ«ze; darba kultÅ«ra; Ätikas normas);
UzÅÄmuma organizatoriskÄĀ struktÅ«ra (esoÅ”Äs struktÅ«ras izpÄtei; darbinieku un struktÅ«ras savstarpÄja saistÄ«ba un informÄcijas sakaru izveide);
SociÄlÄĀ infrastruktÅ«ra āĀ fizioloÄ£isko vajadzÄ«bu apmierinÄÅ”ana (ÄdinÄÅ”ana, atpÅ«ta utt.); dzÄ«vokļu jautÄjumi; kultÅ«ra; sports; veselÄ«bas aprÅ«pe; Ärpusdarba iestÄdes (bÄrnudÄrzs, skola, transports);
Tiesiskie aspekti (uzÅÄmumu normatÄ«vie akti; darbinieku tiesiskÄĀ izglÄ«toÅ”ana; uzÅÄmuma darbÄ«bas tiesiskais pamats);
MotivÄÅ”ana āĀ darba apmaksas morÄlÄĀ un materiÄlÄĀ stimulÄÅ”ana; lÄ«dzdalÄ«ba uzÅÄmuma pÄrvaldÄ; karjeras iespÄjas; izglÄ«toÅ”ana);
PersonÄla plÄnoÅ”ana (personÄla vadÄ«bas stratÄÄ£ijas analÄ«ze; plÄnoÅ”ana; darba tirgus izpÄte; izglÄ«toÅ”ana; rezerves veidoÅ”ana; personÄla adaptÄcija; novÄrtÄÅ”ana).[5,4-5]
PersonÄla politikas veidotÄji.
PersonÄla politika ir uzÅÄmumu instanÄu un personu gribas izpausme. To var ietekmÄt arÄ« citi ÄrÄjie faktori:
Algas tarifa likmes;
LikumdoŔana;
Darbs partijÄs, baznÄ«cÄs, biedrÄ«bÄs, arodbiedrÄ«bÄs.
UzÅÄmuma instances:
UzÅÄmuma vadÄ«ba un vadÄ«tÄji;
UzÅÄmuma padome;
AtseviŔķas darba vietas;
Darba ÅÄmÄju pÄrstÄvis uzraudzÄ«bas padomÄ;
PersonÄla daļa.[3,17]
Galvenie cilvÄku resursu vadÄ«bas pamatnosacÄ«jumi ir:
PlÄnoÅ”ana;
Rezervju veidoŔana;
Atlase;
AdaptÄcija;
ApmÄcÄ«ba;
MotivÄÅ”ana;
VÄrtÄÅ”ana;
Virzība.
Ā
PlÄnoÅ”ana
KÄĀ jau minÄts, aprakstot menedžmenta procesu, plÄnoÅ”ana ir mÄrÄ·u noteikÅ”ana un to sasniegÅ”anas stratÄÄ£iskÄs, taktiskÄs un operatÄ«vÄs darbÄ«bas izvÄle.
SavukÄrt personÄla vadÄ«bÄ, plÄnoÅ”ana ir esoÅ”Ä personÄla nodroÅ”inÄjuma un lietderÄ«bas izpÄtes nepiecieÅ”amÄ«bas noteikÅ”ana nÄkotnÄ, pamatojoties uz izstrÄdÄto stratÄÄ£iju un cilvÄkresursu iespÄjÄm, personÄla izmaiÅu un virzÄ«bas prognozÄÅ”ana, vajadzÄ«go darbinieku pilnÄ«gu izmantoÅ”anu un paturÄÅ”anu.[5,5]
TÄtad cilvÄku resursus, to skaitu, kvalifikÄciju, izvietoÅ”anu un citus raksturojoÅ”us lielumus nosaka uzÅÄmuma stratÄÄ£ijas izvÄle. Tas nozÄ«mÄ vienotu politiku personÄla palielinÄÅ”anÄ, pÄrvietoÅ”anÄ, atbrÄ«voÅ”anÄ, atlasÄ, samazinÄÅ”anÄ, apmÄcÄ«bÄ un pÄrkvalificÄÅ”anÄ, apbalvoÅ”anÄ, kÄ arÄ« vadÄ«bas un darbinieku attiecÄ«bas.
Lai varÄtu efektÄ«vi plÄnot nepiecieÅ”amo personÄlu, ir jÄzina uzÅÄmuma esoÅ”Ä personÄla struktÅ«ra, kÄ arÄ« jÄizmanto statistiskie dati personÄla kustÄ«bas analÄ«zes veikÅ”anÄ.
Veicot personÄla kustÄ«bas analÄ«zi, ir nepiecieÅ”ams aprÄÄ·inÄt vairÄkus rÄdÄ«tÄjus:
PersonÄla rotÄcijas koeficents;
PersonÄla atjaunoÅ”anÄs koeficents;
PersonÄla aizieÅ”anas koeficents.[8,27]
Ā
Rezervju veidoŔana
DarbaspÄka rezerves galvenokÄrt veido jau no esoÅ”Ä darbaspÄka, bet nepiecieÅ”amÄ«bas gadÄ«jumos piesaista jaunus darbiniekus no Ärpuses. KÄĀ vienam tÄĀ otram variantam ir gan pozitÄ«vÄs, gan negatÄ«vÄs puses:
Apskatot darbinieku rezervju veidoÅ”anu no savÄjo vidus, par priekÅ”rocÄ«bu var uzskatÄ«t to, ka tiek piedÄvÄts saviem darbiniekiem augt profesionÄli un karjeras jomÄ; darbinieks nav jÄievada kolektÄ«vÄ, jo viÅÅ” jau ar to ir pazÄ«stams, tÄpat kÄĀ ar uzÅÄmuma iekÅ”ienÄ pastÄvoÅ”o kultÅ«ru; mazÄk laika un resursu bÅ«s nepiecieÅ”ams darbinieka pÄrkvalificÄÅ”anai, jo ar uzÅÄmuma un tÄ darbÄ«bas mÄrÄ·iem un principiem viÅÅ” jau bÅ«s pazÄ«stams.
KÄĀ trÅ«kumus var minÄt to, ka darbinieku skaits tomÄr ir ierobežots un tas samazina izvÄles iespÄjas; iekÅ”Äjie konkursi rada spriedzi darbinieku vidÅ« un var novest pat lÄ«dz konfliktiem; pastÄv zinÄms subjektÄ«visms rezervju izvÄlÄ.
Darbinieku piesaiste no ÄrpusuzÅÄmuma cilvÄku resursiem dod plaÅ”Äkas iespÄjas atrast noderÄ«gÄko un visvairÄk nepiecieÅ”amo speciÄlistu, iekļaut uzÅÄmumÄ darbiniekus ar jaunÄm, netradicionÄlÄm idejÄm, radÄ«t darbinieku vidÅ« konkurenci, iegÅ«t un apgÅ«t citu, tajÄ skaitÄ konkurentu, uzÅÄmumu pieredzi. [5, 7] Bet jaunu darbinieku piesaiste vienmÄr nozÄ«mÄ papildus izdevumus un pÅ«liÅus, kas saistÄ«ti ar darbinieka ievadÄ«Å”anu kolektÄ«vÄ un darbÄ, kÄ arÄ« ar darba attiecÄ«bu veidoÅ”anu.
Ā
Atlase
Amata apraksta sastÄdÄ«Å”ana, nepiecieÅ”amÄ«bas izziÅoÅ”ana, pirmreizÄja kandidÄtu atlase, atbilstoÅ”Ä darbinieka pamata izvÄle, lÄ«guma noslÄgÅ”ana ir atlases pamata procedÅ«ras.
Atlases procesÄĀ piedalÄs divas puses āĀ darba devÄjs un darba ÅÄmÄjs, pÄdÄjais sÄkumÄĀ ir pretendents. Darba devÄja mÄrÄ·is ir iegÅ«t piemÄrotÄku darbinieku, kura kvalifikÄcija un prasme nodroÅ”inÄtu konkrÄtÄĀ uzdevuma veikÅ”anu un uzÅÄmuma funkcionÄÅ”anu kopumÄ. Bez atbilstoÅ”Äm profesionÄlÄm zinÄÅ”anÄm un prasmÄm darba devÄjam jÄapzina cilvÄka iespÄjamÄ rÄ«cÄ«ba, viÅa spÄjas, dotÄ«bas, vajadzÄ«bas un, protams, loma sabiedrÄ«bÄ, ko vada viÅa āESā. āESā raksturo priekÅ”statu par sevi, kas reizÄ ir neapzinÄts un apzinÄts.[1, 5]
CilvÄka priekÅ”statam par sevi un apkÄrtÄjo vidi ir liela loma saskarsmÄĀ un lÄ«dz ar to arÄ«Ā personÄla vadÄ«bÄ, atlasÄ, kur nevar iztikt bez saskarsmes.
Atgriežoties pie paÅ”a atlases procesa, jÄpiemin, ka atlases konkursi bÅ«s sekmÄ«gi, ja ievÄros atklÄtÄ«bas principu, publicÄjot sludinÄjumÄ patieso ainu un visiem pretendentiem izvirzot vienÄdas prasÄ«bas.
SludinÄjumam jÄsastÄv no sekojoÅ”Äm daļÄm:
UzziÅai par uzÅÄmumu;
UzziÅai par darba vietu;
Prasības pretendentiem;
Konkursa kÄrtÄ«ba.
Lai arÄ«Ā sludinÄjuma saturam ir liela nozÄ«me, Å”oreiz sÄ«kÄk to neapskatÄ«Å”u, bet tikai piebildÄ«Å”u, ka sludinÄjuma izstrÄdÄĀ personÄla nodaļai bÅ«tu nepiecieÅ”ams sadarboties ar mÄrketinga un sabiedrisko attiecÄ«bu nodaļu, kas sniegtu padomus dizaina izvÄlÄ un teksta formulÄjumos. MÅ«sdienÄs darbinieki aizvien vairÄk pievÄrÅ” uzmanÄ«bu paÅ”u sludinÄjumu kvalitÄtei, ar to veidojot savus secinÄjumus par kompÄniju.
Ā
AdaptÄcija
SociÄlÄĀ adaptÄcija ir pirmais solis jaunÄĀ darbinieka darba atdeves un rezultÄta nodroÅ”inÄÅ”anai. AdaptÄcijas uzdevums ir pÄc iespÄjas Ä«sÄkÄ laikÄ iekļaut darbinieku komandÄ, izmantot viÅa zinÄÅ”anas un pieredzi. AdaptÄcijas procesÄ nozÄ«me ir tieÅ”i informÄcijai kÄda tiek piedÄvÄta jaunpienÄcÄjam. AdaptÄcijÄ izmanto sekojoÅ”us informÄcijas veidus:
- vispÄrÄjÄ informÄcija;
- informÄcija par uzÅÄmuma vÄsturi, filozofiju, mÄrÄ·iem, kultÅ«ru, darbÄ«bas politiku un gala produktu;
- detalizÄta informÄcija par darbinieka vietu un uzdevumiem uzÅÄmumÄ;
- pirmo darba dienu, ievadÄ«Å”anu, iepazÄ«stinÄÅ”anu, apsveikÅ”anu, darba vides un iekÄrtas ierÄdÄ«Å”anu.[5,10]
Ä»oti svarÄ«gi, lai darbinieks iejustos, iekļautos jaunajÄ darba grupÄ un tÄ savukÄrt pieÅemtu jauno darbinieku. AdaptÄcijas procesÄ vadÄ«tÄjam ir jÄkoordinÄ grupas apvienoÅ”anÄs un abpusÄja pieÅemÅ”ana. Grupa var ietekmÄt cilvÄkus divos veidos: ar formÄlo varu un neformÄlÄm attiecÄ«bÄm.
Tas, ka kÄds kolektÄ«vs ir izveidots tÄ«ri formÄli nenozÄ«mÄ, ka tÄda pati ir arÄ«Ā neformÄlÄĀ grupa. NeformÄlÄs grupas izveidoÅ”anÄs iemesli ir visdažÄdÄkie, un, kÄĀ vienu no tiem varu minÄt saskarsmes procesa nepiecieÅ”amÄ«bu katram cilvÄkam, lai iegÅ«tu informÄciju, apmainÄ«tos domÄm un viedokļiem, komunicÄtos.
TÄtad nenoliedzami, ka adaptÄciju ietekmÄs emocijas āĀ organisma psiholoÄ£iskÄĀ aktivizÄcija. Emocijas ir nepiecieÅ”amÄs informÄcijas attiecÄ«ba pret saÅemto informÄciju. NegatÄ«vas emocijas rodas, cilvÄkam nesaÅemot pietiekamu informÄciju vai saÅemot nepatÄ«kamu informÄciju. PozitÄ«vÄs emocijas veido pretÄja informÄcija.
TÄtad vadÄ«tÄjam ir jÄizvÄrtÄĀ kÄds informÄcijas daudzums ir nepiecieÅ”ams jaunajam darbiniekam, lai izprastu uzÅÄmuma darbÄ«bu un iejustos kolektÄ«vÄ. TanÄ« pat laikÄ ir jÄÅem vÄrÄ katra cilvÄka personÄ«bas izpratnes veids. Lai to izprastu lieto Džohari modeli.
Ā
1.1 tabula
Džohari modelis
Ā
1. AtvÄrtÄĀ zona. |
2. Akla zona. |
AtvÄrta, zinÄma man un citiem |
SlÄgta man, bet atvÄrta citiem |
3. SlÄgta zona. |
4. NezinÄma zona. |
AtvÄrta man, bet slÄgta citiem |
SlÄgta man un citiem |
Ā
AdaptÄcijas process norit caur saskarsmi un tanÄ«Ā bÅ«tiska nozÄ«me ir atgriezeniskai saitei informÄcijas apmaiÅÄ. PastÄv ļoti dažÄdi nosacÄ«jumi atgriezeniskÄs saites nodroÅ”inÄÅ”anai, kÄ arÄ« specifika dažÄdu iesaistÄ«to puÅ”u saskarsmÄ.
VadÄ«tÄja rÄ«cÄ«bu raksturo divi kritÄriji:
UzmanÄ«ba un vÄrÄ«ba pret darbinieku;
VÄrÄ«ba un virzÄ«ba uz darba rezultÄtu.
ApmÄcÄ«ba
Darbinieku apmÄcÄ«bas programmÄm ir Äetras galvenÄs sastÄvdaļas:
- RotÄcija caur dažÄdÄm nodaļÄm, kas ļauj darbiniekiem apgÅ«t vispÄrÄjas iemaÅas;
- Ärpusdarba apmÄcÄ«bas kursos un seminÄros utt.;
- Atbalsts studijÄm augstskolÄs gan laika, gan finansiÄlÄ ziÅÄ;
- Darbinieku grupu aktivitÄtes, kas ļauj viÅiem izprast, kÄ uzlabot visas firmas darbÄ«bas rezultÄtu.
KÄĀ piemÄru darbinieku grupÄm var minÄtĀ āĀ paÅ”organizÄjoÅ”Äs grupas.
PaÅ”organizÄjoÅ”Äs grupas parasti veido no pieci lÄ«dz piecdesmit strÄdÄjoÅ”o, kuri ir atbildÄ«gi par visu produkta ražoÅ”anu un uzÅemas ar to saistÄ«to risku. Komandas locekļi apgÅ«st visu komandas uzdevumu izpildi, mainot izpildÄmos darbus. Komandas tiek galÄ arÄ« ar vadÄ«bas jautÄjumiem, tÄdiem kÄ atvaļinÄjumu grafiki, materiÄlu pasÅ«tÄ«Å”ana, jaunu komandas locekļu pieÅemÅ”ana darbÄ utt. Katra darbinieka atbildÄ«bas palielinÄÅ”anÄs ir iedarbÄ«gs motivÄcijas instruments. Izpildes piemaksas, kas piesaistÄ«tas komandas padarÄ«tÄ darba apjomam, un kvalitÄtes kritÄriji darbojas kÄ papildus motivÄcija. [8,89]
TÄtad visumÄĀ var atrast visdažÄdÄkos apmÄcÄ«bas ā izglÄ«toÅ”anas veidus, bet tÄ visa pamatÄ ir paÅ”a darbinieka vÄlme un motivÄcija iegÅ«t Ŕīs zinÄÅ”anas, prasmes, izvirzÄ«t personiskos mÄrÄ·us, vÄrtÄ«bas, uzlabot veselÄ«bu, laika lietderÄ«ga izmantoÅ”ana t.i. paÅ”izglÄ«toÅ”anÄs vÄlme.
PaÅ”izglÄ«toÅ”anÄs pasÄkumu nosaka paÅ”novÄrtÄjums, sasniedzamu mÄrÄ·u izvirzÄ«Å”ana, ievÄrojot iespÄjas un vidi, atgriezeniskÄs saites izveidoÅ”ana.
NozÄ«mÄ«gs izglÄ«toÅ”anas process ir konsultÄcijas, tÄs pamatÄĀ notiek darba procesÄ, kad tiek apgÅ«tas jaunÄs zinÄÅ”anas un iemaÅas. CilvÄki visbiežÄk mÄcÄs paÅ”i no savÄm kļūdÄm, tomÄr sekmÄ«gÄks tas process ir tad, kad palÄ«dz konsultants, lai izglÄ«toÅ”anai mÄrÄ·tiecÄ«gi un apzinÄti izmantotu paÅ”u darba procesu.
KÄĀ izglÄ«toÅ”anas veidu autors minÄja Ärpusdarba kursus, taÄu kursus un seminÄrus var rÄ«kot arÄ« paÅ”Ä uzÅÄmumÄ vai nu piesaistot pasniedzÄjus no malas, vai atrodot kompetentÄko darbinieku noteiktÄ tÄmÄ, kas pasniedz nodarbÄ«bas par Å”o tÄmu pÄrÄjiem darbiniekiem.
Bieži vien uzÅÄmums izvietots Ä£eogrÄfiski izkliedÄti. Å Äda gadÄ«jumÄĀ var izmantot distancionÄlo apmÄcÄ«bu gan kÄ neklÄtienes formu, gan pilnÄ«gi izslÄdzot kontaktnodarbÄ«bas, proti, izmantojot video, internetu, metodiskas izstrÄdes utt., kas ir atkarÄ«gs no informÄcijas aprites uzÅÄmumÄ.
IzglÄ«toÅ”anai Ä«paÅ”i interesanta ir aktÄ«vo formu lietoÅ”ana, dažÄdu situÄciju analÄ«zes, problÄmu izpÄtes un kontroltestu metodes, tuvinot tÄs reÄlai uzÅÄmuma videi.
MotivÄÅ”ana
CilvÄki strÄdÄ, lai gÅ«tu labumus, tÄpÄc samaksa atbilstoÅ”i padarÄ«tajam darbam var palielinÄt strÄdÄjoÅ”o ražīgumu. [7,89]
Bet samaksu labÄk nesaistÄ«t ar konkrÄta darbinieka sasniegumiem, ja viÅÅ” strÄdÄjis grupÄ. Tai vietÄ tÄs samaksu nosaka atbilstoÅ”i grupas vai komandas paveiktajam, neradot iekÅ”Äjos konfliktus.
āMotivÄÅ”ana ir darbinieku stimulÄÅ”ana izvÄlÄties kÄdu no rÄ«cÄ«bas alternatÄ«vÄm, lai sasniegtu organizÄcijas un personÄ«gos mÄrÄ·usā.[2,282]
MotivÄÅ”ana sÄkas ar darbinieku vajadzÄ«bu noteikÅ”anu un to apmierinÄÅ”anas nepiecieÅ”amÄ«bu.
SaskaÅÄ ar A. Maslova izstrÄdÄto teoriju cilvÄki tÄĀ vai citÄdi rÄ«kojoties cenÅ”as apmierinÄt piecas vajadzÄ«bu grupas: 1. fizioloÄ£iskÄs vajadzÄ«bas, 2. vajadzÄ«bas pÄc droŔības, 3. sociÄlÄs vajadzÄ«bas, 4. vajadzÄ«bas pÄc atzÄ«Å”anas un 5. vajadzÄ«bas pÄc paÅ”apliecinÄÅ”anÄs (skat. 1.2. zÄ«mÄjumu).Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
1.2. ZÄ«mÄjums. A. Maslova vajadzÄ«bu hierarhija
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
1.3. ZÄ«mÄjums. VispÄrÄjais motivÄÅ”anas modelisĀ
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
Ā
TÄtad var secinÄt, kaĀ
- Katrs cilvÄks dotajÄ momentÄ atrodas kÄdÄ no vajadzÄ«bu hierarhijas lÄ«meÅiem, kas atbilst viÅa vajadzÄ«bu apmierinÄjumam;
- Katram cilvÄkam aktuÄls ir tas vajadzÄ«bu hierarhijas lÄ«menis, kurÅ” ir nÄkamais vajadzÄ«bu hierarhijÄ.
- Ja cilvÄkam zÅ«d kÄds no viÅa paÅ”reizÄjÄ hierarhijas lÄ«meÅa vajadzÄ«bu komponentiem, tad Å”is lÄ«menis no āapmierinÄtaā kļūs par āaktuÄluā.
Un vadÄ«tÄjam jÄatceras, ka
- Ja iecere neattaisno gaidÄ«to, cilvÄks zaudÄ savu motivÄciju, darbiniekam ir jÄizskaidro organizÄcijas perspektÄ«vas un uzdevumi, neslÄpjot faktus;
- JÄieklausÄs darbinieku domÄs, jÄstimulÄ aktivitÄte;
- Nekad nedrÄ«kst solÄ«t to, ko nevar vÄlÄk izpildÄ«t.[1,86]
PastÄv vairÄkas motivÄÅ”anas teorijas.
Satura motivÄÅ”anas teorijas, kas koncentrÄ menedžeri uz darbinieku vajadzÄ«bÄm un iesaka uzlabot darbu ar dažÄdÄm vajadzÄ«bu apmierinÄÅ”anas metodÄm.
Otra grupa motivÄÅ”anas teoriju ir norises motivÄÅ”anas teorijas, kas koncentrÄ menedžeru uzmanÄ«bu uz iemesliem, kÄpÄc darbinieki izvÄlas noteiktu rÄ«cÄ«bu, lai apmierinÄtu savas vajadzÄ«bas, un uz cilvÄku apmierinÄtÄ«bas vÄrtÄÅ”anu pÄc mÄrÄ·u sasniegÅ”anas. SavukÄrt treÅ”Ä grupa ir stimulÄjoÅ”Äs motivÄÅ”anas teorijas. StimulÄjoÅ”Äs motivÄÅ”anas teorijas izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvÄku paÅ”reizÄjÄ un nÄkotnes rÄ«cÄ«bÄ.
VÄrtÄÅ”ana
Darbinieku vÄrtÄÅ”ana ir daļa no kontroles pasÄkumiem. Kontrole ir menedžmenta ceturtÄĀ funkcija. Kontrole ir uzraudzÄ«ba pÄr plÄnu izpildi un nepiecieÅ”amie plÄnu labojumi, lai piemÄrotos iekÅ”ÄjÄs un ÄrÄjÄs vides izmaiÅÄm un sasniegtu organizÄcijas mÄrÄ·us.[2,314]
Darbinieku vÄrtÄÅ”anas mÄrÄ·i ir Å”Ädi:
- RosinÄt indivÄ«du, uzlabot darba izpildÄ«jumu par to, ko no darbinieka gaida;
- AttÄ«stÄ«t darbinieka profesionÄlo kvalifikÄciju, Ä«paŔības un prasmes, kas nepiecieÅ”amas ieÅemamajam amatam, kÄ arÄ« nÄkotnes lomÄm;
- Uzlabot uzÅÄmuma kopÄjo darbu, jo vÄrtÄÅ”anai ir jÄbÅ«t virzoÅ”am spÄkam;
- NodroÅ”inÄt optimÄlus, tajÄ skaitÄ divpusÄjus saziÅas kanÄlus;
- MotivÄt darba darÄ«tÄjus;
- IzvÄlÄties darbiniekus rezerves veidoÅ”anai.
VÄrtÄÅ”anu var klasificÄt pÄc Å”Ädiem kritÄrijiem:
- PÄc kompleksÄ, kad izvÄrtÄ visu darbÄ«bu, lietojot vairÄkas metodes. TÄ ir sarežģīta un laikietilpÄ«ga;
- PÄc lokÄlÄ, kad vÄrtÄ atseviŔķu funkciju, atseviŔķu tÄs daļu. TurklÄt jÄcenÅ”as atklÄt iemeslus, kuri ietekmÄ atseviŔķus faktus;
- PÄc sistematizÄcijas, kad vÄrtÄÅ”ana notiek kÄ sistÄma konkrÄtÄ laika posmÄ, vai bez sistÄmas, proti, kad uzskata par nepiecieÅ”amu;
- PÄc vÄrtÄÅ”anas objekta ā individuÄlÄ vai kolektÄ«vÄ;
- PÄc iemesla, kad vÄrtÄ regulÄri, piemÄram, reizi gadÄ vai kad rodas vajadzÄ«ba ā kÄdÄ grupÄ nav sakÄrtotÄ«bas, vai jÄpÄrskata atalgojums.
Protams, jÄÅem vÄrÄĀ arÄ«Ā tas, ka pastÄv formÄlÄĀ un neformÄlÄĀ vÄrtÄÅ”ana. AugstÄk klasificÄtÄĀ vÄrtÄÅ”ana ir formÄlÄ, bet ikdienÄĀ katrs vadÄ«tÄjs novÄrtÄ sava padotÄ darbinieka darbu ar atzinÄ«bu vai kritiku.
LÄ«dz ar to, gribÄtu piebilst par atzinÄ«bas pozitÄ«vo ietekmi uz darbiniekiem. AtzinÄ«ba stimulÄĀ darbinieku atkÄrtotu pozitÄ«vo sniegumu, un, kÄĀ jau minÄju, raksturojot vajadzÄ«bu hierarhiju, atzinÄ«ba ir viena no augstÄkajÄm vajadzÄ«bu pakÄpÄm. AtzinÄ«ba un kritika ir jÄprot izteikt un kÄ vienam tÄ otram ā godÄ«gam un objektÄ«vam.
TÄtad uzÅÄmuma vadÄ«bai jÄnosaka vÄrtÄÅ”anas sistemÄtiskums un kÄrtÄ«ba.
VÄrtÄjuma procesam jÄnotiek vairÄkos etapos, sÄkot ar abpusÄjas izpratnes veidoÅ”anu, tad darba procesa norises dokumentÄÅ”anu un darba, vÄrtÄÅ”anas procesa apsprieÅ”anu, un nobeigumÄĀ turpmÄkÄs darbÄ«bas izstrÄdÄÅ”anu.
AbpusÄja izpratne veidojas kopÄ«gu mÄrÄ·u noskaidroÅ”anÄ, darba uzdevumu precizÄÅ”anÄ un vÄrtÄÅ”anas kritÄriju noteikÅ”anÄ.
Darba procesa norises dokumentÄciju veic, izmantojot paÅ”reÄ£istrÄcijas metodi, vai arÄ«Ā to veic vadÄ«tÄjs. Abos gadÄ«jumos lieto speciÄli izstrÄdÄtas anketas. Anketu izmantoÅ”anu un tÄsĀ izstrÄdes pamatnosacÄ«jumus neapskatÄ«Å”u, jo praktiskajÄ daÄ¼Ä analizÄtajÄ uzÅÄmumÄ tÄs netik izmantotas.
Protams var izmantot arÄ«Ā citus vÄrtÄÅ”anas rÄdÄ«tÄjus, kÄĀ piemÄram, brÄ«vo vÄrtÄjumu, kad par konkrÄto darbinieku dod savu vÄrtÄjumu, ranžÄÅ”anu, kad darbiniekus sagrupÄ pÄc rÄ«cÄ«bas, piemÄram, pÄc darba kvalitÄtes vai padarÄ«tÄ apjoma, mÄrÄ·u izpildes novÄrtÄÅ”ana, vai vienkÄrÅ”i 10 baļļu sistÄmÄ dodot savu vÄrtÄjumu.
VÄrtÄÅ”anas rezultÄtus izmanto:
AdministratÄ«vai rÄ«cÄ«bai āĀ darbinieka paaugstinÄÅ”anai, pazeminÄÅ”anai darbÄ, rezervju veidoÅ”anai;
InformatÄ«vÄm vajadzÄ«bÄmĀ āĀ lai iegÅ«tu informÄciju par darbinieku, darbinieka viedokli par uzÅÄmumu un vadÄ«bu, proti, izmantojot darbinieka kÄĀ iekÅ”ÄjÄĀ klienta vÄrtÄjumu uzÅÄmuma visaptveroÅ”Äs kvalitÄtes vadÄ«bai;
MotivÄcijas funkcija - iegÅ«tos rezultÄtus izmanto praktiskai rÄ«cÄ«bai, lai motivÄtu darbinieku, kolektÄ«vu. VadÄ«ba labÄkos darbiniekus var atalgot, izmantojot visas pieejamÄs motivÄÅ”anas iespÄjas.
Virzība
VispÄratzÄ«ts ir fakts, ka investÄ«cijas personÄla izaugsmÄĀ un karjeras virzÄ«bÄ ir uzÅÄmuma panÄkumu Ä·Ä«la.[5, 52]
Darbinieka virzÄ«ba āĀ paaugstinÄÅ”ana, pÄrcelÅ”ana, tÄlÄka izglÄ«toÅ”ana āĀ jÄparedz katrÄĀ uzÅÄmumÄ, arÄ«Ā sagatavoÅ”anai vadoÅ”am amatam. PÄrcelÅ”anu izmanto arÄ«, lai darbinieku, kurÅ”Ā uzÅÄmumÄĀ nostrÄdÄjis jau daudz gadus, neatbrÄ«votu, kÄ nepiemÄrotu iepriekÅ”Äjam amatam, bet atrastu viÅa pieredzei atbilstoÅ”u izmantojumu. PazeminÄÅ”anu darbÄ lieto kÄ sodu, tomÄr ievÄrojot darbinieka potenciÄlÄs spÄjas.
Darbinieku virzÄ«ba, mÄrÄ·i apskatÄmi no uzÅÄmuma viedokļaĀ āĀ nodroÅ”inÄt profesionÄlus cilvÄku resursus, ierobežot darbinieku aizieÅ”anu, paaugstinÄt motivÄciju, kÄ arÄ« no darbinieka viedokļa ā uzlabot savas karjeras iespÄjas un pilnveidot sevi kÄ personÄ«bu un profesionÄlu speciÄlistu. Karjeras vadÄ«ba ietver abu puÅ”u ā kopÄjo sadarbÄ«bu. To nodroÅ”ina personÄla pilnveidoÅ”anas pÄrrunas. PÄrrunas jÄplÄno, tÄm jÄsatur konkrÄti elementi ar akcentu uz darbinieku izaugsmi, un tam jÄnotiek ar tuvÄko vadÄ«tÄju abpusÄji pieÅemtajÄ laika intervÄlÄ, piemÄram reizi gadÄ.
Darba devÄjam un, protams, arÄ« darbiniekam ir jÄapzinÄs iespÄjamie karjeras veidi, to raksturojums, lai izvÄlÄtÄkos piemÄrotÄko metodi.
PieÅemts, ka pamatÄĀ pastÄv seÅ”i karjeras veidi
LiberÄlais Ā Ā |
Noturīgais |
Periodiskais Ā Ā |
Mainīgais |
Plato Ā Ā |
LejupslīdoŔais |
Ā
1.4. ZÄ«mÄjums. Karjeras veidi
LineÄrais karjeras veids nozÄ«mÄ, ka indivÄ«ds izvÄlas darbÄ«bas apjomu, izstrÄdÄ realizÄcijas plÄnu un izpilda to āsoli pa solimā, lai sasniegtu plÄnoto.
NoturÄ«gais karjeras veids liecina, ka indivÄ«ds izvÄlas jomu, bet, profesionÄli un materiÄli attÄ«stoties, tam nav nepiecieÅ”amÄ«bas virzÄ«ties pa hierarhijas kÄpnÄm, jo viÅu apmierina esoÅ”ais karjeras pakÄpiens.
Periodiskais karjeras veids nozÄ«mÄ, ka indivÄ«du motivÄ personiskÄ izaugsme un viÅÅ” darbojas pietiekami labi, lai nodroÅ”inÄtu statusu un labklÄjÄ«bu dažÄdÄs darba sfÄrÄs, kuras laiku pa laikam maina. Å Äds veids raksturÄ«gs enerÄ£iskiem un uz panÄkumiem virzÄ«tiem cilvÄkiem.
MainÄ«gais veids pieÅemams indivÄ«dam, kurÅ” pÄrvietojas no vienas darba vietas uz otru bez Ä«paÅ”as koncepcijas vai progresa.
NemainÄ«gÄĀ lÄ«meÅa karjeras (plato) veids nozÄ«mÄ, ka persona savÄĀ karjerÄĀ ir pacÄlusies lÄ«dz zinÄmam lÄ«menim un tur paliek.
LejupslÄ«doÅ”o karjeras veidu var ietekmÄt vecums, intelektuÄlais un fiziskais potenciÄls. Persona savÄĀ karjerÄĀ paceļas lÄ«dz zinÄmam lÄ«menim, paliek tur kÄdu laiku un tad sÄk virzÄ«ties lejup uz zemÄkiem lÄ«meÅiem.
- Personal Writing After
- Personal Writing The Day Of Surprise Essay
- Personal Writing What I Learned This Semester
- Person Essay On Charles Essay Research Paper
- Perspective Of Black English Essay Research Paper
- Perspective On The Economics Of Aging Essay
- Perspectives Of Love Essay Research Paper I
- Personal investment
- Personality Essay Research Paper PersonalityBY JODY PROUSEThere
- Personal letters
- Personal Look At Euthanasia Essay Research Paper
- Personal Narrative Essay Research Paper Once I
- Personal ObservationAnalysis Essay Research Paper Before I
- Personal Preconceptions To Race Essay Research Paper
