Принцип функционирования организаций

Стр.

Введение 2

Глава 1. Теоретические аспекты принципов функционирования организации 4

1.1.Понятие, сущность и развитие принципов управления 4

1.2. Принципы управления организацией 8

1.3. Элементы современного менеджмента 13

Глава 2. Анализ принципов функционирования организации на примере ОАО «КТЗ» 22

2.1. Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия 22

2.2. Анализ системы управления ОАО «КТЗ» 25

2.3. Анализ существующих принципов менеджмента ОАО «КТЗ» 29

Заключение 37

Список литературы 39

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Система управления бизнесом на протяжении ХХ века неоднократно менялась. Россия оказалась вне этого процесса. Переход к рыночным отношениям объективно требует освоения тех приемов и методов управления, которые давно стали нормой на Западе. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием.

Целью данной работы является всестороннее изучение принципов и закономерностей функционирования организации особенности их реализации в деятельности ОАО «КТЗ».

При написании работы были поставлены следующие задачи:

Во-первых, рассмотреть теоретические основы формирования и становления принципов менеджмента, для чего необходимо раскрыть

• понятие, сущность и особенности развития принципов функционирования организации.
• характеристику принципов современного менеджмента и особенности Российского менеджмента
• элементы современного менеджмента

Во-вторых, проанализировать принципы менеджмента в ОАО «КТЗ», для чего необходимо охарактеризовать:

• организационно-экономическую характеристику ОАО «КТЗ»
• систему управления в организации.
• существующую систему принципов управления в организации

Объектом исследования являются принципы и закономерности функционирования организации - основополагающие начала, обобщенные основные правила, определяющие выбор стратегических целей управления, построение организационных структур, функционирование и развитие управляющей системы, принятие решений в соответствующих условиях и на соответствующих уровнях.

Предметом исследования в работе выступает система менеджмента ОАО «КТЗ».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. В первой главе раскрываются теоретические исследования формирования и становления принципов менеджмента, рассматривается понятие, сущность и развитие принципов управления, характеризуются принципы современного менеджмента, рассматриваются элементы современного менеджмента. Во второй главе работы анализируются принципы менеджмента в ОАО «КТЗ», дается организационно-экономическая характеристика предприятия, анализируется система управления, проводится анализ существующей системы принципов управления. В третьей главе выявляются проблемы и разрабатываются методы совершенствования системы управления ОАО «КТЗ», разрабатываются мероприятия по совершенствованию принципов менеджмента в управлении компанией.

В работе были применены следующие методы исследования: экономико-статистический, анализ, систематизация, обобщения, логических выводов.

Информационной базой исследования послужили данные бухгалтерской и финансовой отчетности за 2001-2004г ОАО «КТЗ», а также труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные проблемам менеджмента в организации.

Среди работ российских ученых в этой области ведущее место занимают труды А. М. Гаджинского, М. П. Гордона, М. Е. Залмановой, В. Лубочнова, Ю. М. Неруша, Б. К. Плоткина.

Глава 1. Теоретические аспекты принципов функционирования организации

Принципы функционирования организации:

1) основополагающие начала, обобщенные основные правила, определяющие выбор стратегических целей управления, построение организационных структур, функционирование и развитие управляющей системы, принятие решений в соответствующих условиях и на соответствующих уровнях;

2) важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управленческих решений, управленческой деятельности и управления в целом. принципы управления подразделяются на общие, частные и организационно-технологические.

Однако это деление не является единственным, некоторые специалисты, например, считают организационно-технологические принципы управления разновидностью частных принципов. Дискуссии по поводу классификации принципов управления не заслоняют главного обстоятельства: все принципы управления взаимосвязаны и только их целостное, системное применение обеспечивает успех управления.

Это объясняется тем, что принципы управления являются одной из основных форм целенаправленного использования объективных законов в практике управления. Совокупность принципов управления является открытой развивающейся системой знания - открытой для уточнения, дополнения, изменений, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении и обобщении.

Классический подход отличается усиленным внима­нием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов соста­вили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.

Слово «классическая» используется для подчеркива­ния раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.

Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверж­далось, что он игнорирует цели и внешнюю среду. Эта точ­ка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».

Анри Файоль, наиболее известный представитель клас­сической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

• - «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного произ­водства;
• - на будущих тенденциях, которые в известной мере зави­сят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки ко­торых не могут быть определены заранее».
• Далее он указывает, что «организация должна выпол­нять следующие управленческие функции:
• - обеспечивать тщательную разработку и строгое выпол­нение плана;
• - следить за тем, чтобы кадровая и материальная состав­ляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».

Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление». Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для орга­низации.

В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л.Урвик, на­пример, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов дея­тельности и возможности организации новых, более при­быльных:

«Организация может существовать только для выполне­ния определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее су­ществование не оправдано».

Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что ус­тановление целей помогает определить приоритеты в уп­равлении. В частности, это позволяет определить «ключе­вые» подразделения и виды деятельности. Например, в не­которых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со служ­бой НИОКР, поскольку его эффективное функционирова­ние будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Дру­гие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий по­тенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В компании, где несколько подразделений выходят на различные рынки, органи­зация каждого из них должна быть спроектирована для до­стижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может при­способиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широ­ко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления дейст­вительно необходимых функций и видов деятельности.

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентри­рует внимание на следующих моментах:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работ­никами, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:

5. Организация работы непосредственных исполнителей.

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825—1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наи­более значительной фигурой в науке управления первой поло­вины XX в.

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо», которая в момент его назначения на ноет генерального управ­ляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко вре­мени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, сла­вящихся своими административными, техническими и научны­ми кадрами французских концернов. Обобщая свои многолет­ние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» ~ в 1916 г.

Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочи­ми, что, несомненно, повлияло на их представления об управ­лении организацией, авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей выс­шего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Ур­вик был консультантом но вопросам управления в Англии, Муни работал в компании «Дженерал Моторс». В связи с этим их глав­ной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям созда­телей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управлении — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важней­шие требовании, соблюдение которых обеспечивает эффектив­ность управления. По утверждению Фаиоля, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться.

Рассматривая организацию как специфический вид деятель­ности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно сти­мулирования каждого работника, Файоль сформулировал сле­дующие 14 принципов управления применительно к деятельно­сти высшего звена управления:

Рассмотрим принципы управления, сформулированные Анри Файолем: 

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Различают два вида разделения труда – горизонтальное и вертикальное. 

Горизонтальное  разделение труда – это разделение труда на компоненты. Примерами горизонтального разделения труда являются:

• - распределение обязанностей в строительной бригаде или между персоналом в ресторане "McDonalds";
• - распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.);
• - разделение труда по продуктовому принципу (производство легковых автомобилей, грузовиков, автобусов на ФИАТе) или по географическому принципу (филиальная сеть в крупной компании).  

Вертикальное  разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий.

Так, строительной бригаде нужен бригадир, который будет:

• - координировать деятельность всех членов бригады, не допуская простоев;
• - обеспечивать связь бригады с руководством и смежными бригадами.

На предприятии координацию работы различных подразделений осуществляет его директор. В крупной корпорации, включающей несколько самостоятельных компаний или имеющей развитую сеть филиалов, координацию деятельности осуществляет совет директоров.

Таким образом, деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении: супервайзеров - руководителей  низового  звена  (операционных  или  линейных руководителей); менеджеров - руководителей (управляющих) среднего звена; топ менеджеров - руководителей (управляющих) высшего звена. Следует заметить, что не всегда название должности отражает истинный  уровень данного руководителя в  системе: менеджер – продавец; территориальный руководитель сбыта – дилер, продавец; генеральный директор (президент) – единственный штатный сотрудник  организации; не всегда количество уровней управления отражает истинный размер организации, например, Римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы  членов, имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником; батальон армии США, численностью 1000 человек, имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового. 

2. Полномочия и ответственность.

Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

Полномочия  -  это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Основной характеристикой полномочий выступает наличие пределов полномочий. Полномочия и ответственность связаны с делегированием. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Пределы полномочий устанавливаются должностным инструкциями, процедурами, правилами,  письменными или устными распоряжениями руководителя.

Отношение к делегированию полномочий во многом характеризует политику руководства (от стиля управления до организационной структуры предприятия). Можно сказать, что отношение к делегированию определяет степень децентрализации управления. 

В чем проявляются основные преимущества делегирования полномочий?

1)·Возможность для руководителя заниматься стратегическими, перспективными задачами;

2)·более эффективное управление за счет принятия оперативных решений на уровнях, соответствующих рассматриваемой проблеме;

3) дополнительная мотивация подчиненных, стимулирование их инициативы;

4) профессиональный рост подчиненных, становление молодых руководителей.

Вместе с тем делегирование полномочий становится эффективным инструментом управления при выполнении ряда условий:

- Передача задач обязательно должна сопровождаться передачей полномочий – ограниченного права использовать ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные и пр.), необходимые для решения этих задач.

-  При передаче задач и полномочий руководитель должен убедиться, что подчиненный принимает на себя ответственность.

Принцип "полномочия и ответственность" подразумевает, кроме всего прочего, баланс между двумя этими понятиями. Ведь полномочия без ответственности (мечта подчиненного) так же неэффективны, как и ответственность без полномочий (мечта руководителя).

Говоря о сбалансированном управлении, следует помнить также, что понятия "полномочия" и "власть" не тождественны, как не тождественны утверждения "имею право" и "могу". Менеджер, имеющий полномочия без власти столь же неэффективен, сколь опасен менеджер, имеющий власть без полномочий. 

При передаче управленческих задач подчиненным различают несколько видов полномочий.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственным подчиненным, необходимые последним для выполнения ими своих прямых служебных задач. Например, директор распределяет полномочия между своими заместителями по науке, финансам и т.д. В свою очередь, зам. директора по производству распределяет полномочия между начальниками цехов и так далее.

Рекомендательные полномочия – это такие полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата (советники, консультанты), суть которых в подготовке проектов решений для руководителя.

Обязательные согласования – это полномочия, которыми наделены некоторые работники аппарата, позволяющие им поддерживать или отклонять проекты готовящихся решений.

Параллельные полномочия – это один из элементов контроля. Финансовые решения, например, санкционируются двумя лицами. Кроме того, параллельные полномочия широко используются для уравновешивания власти в системе государственного управления. Президент и парламент, верхняя и нижняя палаты парламента и т.д.

Можно утверждать, что умение делегировать полномочия во многом определяет квалификацию и зрелость менеджера. 

Суммируя мнения специалистов в области управления организацией, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации.

• — Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает.
• — Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.
• — Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником.
• — Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.
• — Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех воз­можностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены.
• — Необходимо проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов.
• — Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. 
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала.  Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь.  Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок.  Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость.  Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала.  Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Позднее первые четыре принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными принципами менеджмента. Проанализируем их.

Считая предложенные им принципы универсальными, Фай-оль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществля­ется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда нс может быть завершена, напротив, она всегда остается от­крытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэто­му число принципов управления неограничено.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие принципы управления до сих пор имеют практичес­кую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятель­ности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Один из основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми в организации (рис.1).

Рис. 1. Основные составные элементы предприятия

Именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.

Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим образом:

Рис. 2. Структура менеджмента

Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.

Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.

Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии путем организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

Для организации работы предприятий применяются бюрократические, адаптивные или смешанные структуры. Перед построением структуры необходимо определить состав линейных и штабных полномочий для того, чтобы предусмотреть в структуре соответствующие подразделения. Для крупных организаций важно также обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления.

Процедура построения структуры предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ:

Анализ внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и определение наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешанной) с учетом величины предприятия.

Анализ технологии сферы услуг, выделение видов работ и технологических процессов, которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования.

Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов — разделение труда по горизонтали (департаментализация).

Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений.

Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд.

Интеграция — установление взаимосвязи между подразделениями по вертикали и по горизонтали для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей предприятия.

При выполнении этих этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе типа структуры и, что не менее важно, — возможность ее изменения. Так, например, если предварительно была выбрана функциональная бюрократическая структура, то при ее построении может получиться громоздкая неповоротливая структура с большим количеством уровней управления. В этом случае можно попробовать применить дивизиональную структуру, выделив по горизонтали самостоятельные области деятельности и предоставив руководителям этих областей расширенные полномочия с непосредственным подчинением высшему руководству, сократив тем самым промежуточные уровни управления этими областями.

В процессе построения структуры необходимо иметь в виду, что этапы работ по построению структуры предприятия тесно связаны и пересекаются с работами по созданию системы управления.

Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций.

Систему управления будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение работ. Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с основной деятельностью, направленной на создание продукции и оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи линейным руководителям в принятии решений. Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологии, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего потребовались специально подготовленные работники.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет, которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:

Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители нижнего → звена Рабочие.

Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд.

В организациях обычно выделяют три уровня управления:

• руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
• руководители среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;
• руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку организации сферы услуг, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций. Например, для реализации функции мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей реализации применения самых разных методов, например статистических.

В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.

Рис. 3. Модель управления предприятием

Смысл представленной модели заключается в следующем: материальная база предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат «базой эффективности». Если предприятие имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, заинтересованный в результатах своего труда, это означает, что имеется благоприятная основа (база) для эффективного производства. Наличие такой базы положительно влияет на процесс управления. Условно это изображено на модели в виде «вектора эффективности», который превращает плоскую петлю оперативного управления (рис.3) в восходящую спираль с повышением эффективности производства после каждого цикла управления. Естественно, что сам процесс оперативного управления предприятием должен представлять собой непрерывную последовательность логически связанных функций: контроль, информация, разработка мероприятий, принятие решений и внедрение мероприятий. Тогда «Модель эффективности предприятия» приобретает следующий вид:

Рис. 4. Модель эффективности предприятия

Если же на предприятии нет необходимой материальной базы или работники не заинтересованы в высоких результатах своего труда, это означает, что нет той основы, которая требуется для обеспечения эффективной работы предприятия. На модели это будет означать, что вектор эффективности равен нулю и восходящая спираль превратится в плоскую петлю, т.е. управление предприятием будет проходить без повышения эффективности производства.

Подводя итог сказанному о структуре и принципах менеджмента, можно сделать следующие выводы.

Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала.

Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.

Надеюсь, что изложенное в настоящей статье одно из возможных представлений о структуре и принципах менеджмента будет полезным для уяснения сущности и условий эффективного управления предприятием. В любом случае буду признателен, если специалисты сочтут необходимым указать на недостатки этой работы и обсудить предложенную концепцию.

Глава 2. Анализ принципов функционирования организации на примере ОАО «КТЗ»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Калужский турбинный завод» (ОАО «КТЗ»). Ведомственная принадлежность – Министерство промышленности России. Место нахождения и почтовый адрес: 248010, РФ г. Калуга, ул. Московская, д.241. Организационно-правовая форма форма: Акционерное общество.Форма собственности: Частное предприятие. Доли государства в уставном капитале нет. Вид деятельности (основной): Производство и сбыт маневровых, маневрово-вывозных турбин и промышленной техники. Финансово-экономическое положение ОАО «КТЗ» в 2001-2003гг. соответствовало общей тенденции подъема промышленности России. Деловая активность общества выражалась в расширении деятельности на традиционных ранках сбыта. Усилия были направлены на удовлетворение нужд потребителей:

• разработка проекта модернизации турбин типа ТГМ6 с заменой гидропередачи на электропередачу;
• изготовление опытных образцов новой промышленной техники;
• ремонт промышленной техники.

Факторы, повлиявшие на хозяйственные и финансовые результаты деятельности предприятия выражаются в следующем:

Основной внешний фактор, отрицательно сказавшийся на работе ОАО "КТЗ" – неблагоприятная макроэкономическая ситуация, определившая недостаточное кредитование промышленности, неблагоприятные условия для самостоятельного обновления и совершенствования технологической базы промышленных предприятий.

Внутренний фактор – недостаточный финансовый потенциал предприятия не позволил произвести эффективную работу по совершенствованию технологической оснастки; организации сервиса на местах, как следствие невозможность оперативного реагирования на сообщения о выходах из строя машин; недостаточный уровень качества выпускаемой продукции (рост претензий от потребителей по сравнению с 2001 годом).

Таблица 2.

Товарная продукция в сопоставимых ценах

Анализ объема производства выявил его увеличение к уровню 2001 года в сопостовимых ценах на 2 517 тыс. руб. Падение объёмов в 2003 году связано c:

• неплатежеспособность потребителей, что приводит к снижению объёма портфеля заказов;
• дефицит "живых денег" в оборотных средствах для приобретения материалов, комплектующих, удельный вес которых в стоимости турбин достигает 60 – 70%.

Анализируя структуру выпускаемой продукции можно сделать следующие выводы: сокращается выпуск промышленной техники, выпуск турбин в среднем остался на уровне.

Таблица 3

Ассортимент выпускаемой продукции

Для реализации основных целей, предусмотренных уставом Общества «Калужский турбинный завод»:

1) разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия, направленные на обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств электросвязи,

2) подготавливает в установленном порядке исходные данные для разработки проектно-сметной документации на объекты строительства, капитальный ремонт и реконструкцию сооружений, участвует в приёмочной комиссии, осуществляет контроль за качеством выполняемых строительно-монтажных работ,

3) проводит анализ качества предоставляемых услуг, технического состояния и работы строительной техники, разрабатывает и осуществляет мероприятия по устранению причин, порождающих низкое качество, по повышению надёжности произведенных работ,

4) устанавливает технически обоснованные нормы труда и по мере улучшения организации труда и производства, проведения технических мероприятий пересматривает их,

5) внедряет более современные методы технической эксплуатации оборудования, а также новые транспортные средства,

6) осуществляет мероприятия по автоматизации технологических процессов, эксплуатации оборудования, внедрению, испытанию, настройке новых видов оборудования, средств вычислительной техники, измерения, автоматики, телеуправления и других технических средств, способствующих повышению эффективности труда и качества обслуживания. Внедряет мероприятия по повышению надёжности действия сооружений и увеличению срока их службы,

7) разрабатывает и проводит мероприятия по организации обмена опытом, внедрению и распространению передовых методов труда. Организует и проводит с участием профкома заключение коллективного договора и обеспечивает его выполнение,

8) создаёт условия для развития деловых качеств управленческого персонала и специалистов. Обеспечивает повышение профессиональной подготовленности руководителей, специалистов и рабочих кадров. Осуществляет практические меры по обеспечению нормального социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Администрация ОАО «Калужский Турбинный завод» и его сотрудники связаны коллективным трудовым договором, во исполнение которого созданы отделы охраны труда и техники безопасности, организованы рабочие столовые и буфеты, активно работает профсоюз. Благодаря его деятельности, для всех сотрудников организовано медицинское обслуживание на базе многопрофильной ведомственной поликлиники Москвы, проводятся взрослые и детские новогодние праздники, оказывается материальная помощь в случае рождения детей, смерти близких, на решение острых бытовых проблем, на оплату дорогостоящих операций нашим сотрудникам, приобретение лекарств и т.д. и т.п. Особое место в деятельности профсоюза компании занимает разработка мер профессионального поощрения лучших работников.

Создание и функционирование ОАО «КТЗ» базируется на долевой форме собственности .

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

• ввод в должность новых работников;
• организацию прохождения службы и планирование карьеры;
• оценку деятельности;
• профессиональную ориентацию;
• собеседования с увольняемыми.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

• участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
• работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
• содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
• ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

• производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
• производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных работников
• подготовку учебных материалов;
• возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

• коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
• система пенсионного обеспечения;
• помощь в правовой защите для работников фирмы;
• выплата компенсаций при увольнениях;
• организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Управление персоналом в ОАО «КТЗ» осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

• разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
• совершенствование методов работы с кадрами:
• организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

В данной главе рассмотрим первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

Главными принципами работы с кадрами в ОАО «КТЗ» являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Органы управления организацией можно представить в виде трех групп: органы общего руководства (управления собственностью); непосредственного управления и самоуправления.

Коллегиальные органы управления охарактеризуем в таблице 7.

Таблица 7.

Характеристика коллегиальных органов управления.

Высшим органом управления обществом является общее собрание учредителей. В период между общим собранием работой общества руководит правление во главе с председателем.

Функции, выполняемые коллегиальными органами, представим в таблице 8.

Таблица 8

Функции коллегиальных органов управления.

Документом, регламентирующим деятельность коллегиальных органов управления по выполнению ими своих функций, является Устав ОАО «КТЗ».

Функции управления осуществляются руководителем и специалистами организации и внутри структурных подразделений, образующими аппарат управления. Важную роль в его эффективной работе играет структура управления. Она зафиксирована в схеме, штатном расписании, должностных инструкциях и положениях о подразделениях организации.

Коллектив компании постоянно растет, изменяются требования к уровню подготовки специалистов, а, следовательно, постоянно совершенствуется и кадровая политика компании. В компании организована система профессионального обучения сотрудников, предоставляется возможность получения специального или второго высшего образования. Каждый сотрудник имеет неограниченные возможности профессионального совершенствования и роста. Пройдя все ступени карьерной лестницы, они приобрели уникальный опыт и смогли стать настоящими специалистами в своей профессии. Администрация предприятия и его сотрудники связаны коллективным трудовым договором, во исполнение которого созданы отделы охраны труда и техники безопасности, организованы рабочие столовые и буфеты, активно работает профсоюз. Благодаря его деятельности, для всех сотрудников организовано медицинское обслуживание на базе многопрофильной ведомственной поликлиники Москвы, проводятся взрослые и детские новогодние праздники, оказывается материальная помощь в случае рождения детей, смерти близких, на решение острых бытовых проблем, на оплату дорогостоящих операций нашим сотрудникам, приобретение лекарств и т.д. и т.п.

Особое место в деятельности профсоюза компании занимает разработка мер профессионального поощрения лучших работников. Во всех подразделениях компании регулярно проводятся конкурсы на звание "Лучший по профессии" в номинациях: "Лучший администратор зала", "Лучший кассир", "Лучший управляющий" и т.д. Победители конкурсов получают ценные подарки (например, легковые автомашины ВАЗ).

Многоликий и многочисленный коллектив должен чувствовать себя единой, дружной командой, а потому много сил и времени профсоюз уделяет организации отдыха и досуга работников. Наши сотрудники, совместно с членами их семей, постоянно выезжают на отдых и лечение в санатории Подмосковья и Черноморского побережья, на экскурсии и пикники, занимаются спортом. Регулярно проводятся соревнования по настольному теннису и армреслингу.

В ближайшее время, коллектив компании переедет в новое офисное здание, оборудованное с учетом всех современных технический требований и потребностей в организации труда и отдыха сотрудников.

Результаты применения принципов управления (менеджмента) в организации отражаются непосредственным образом на результатах деятельности ОАО «КТЗ»

Таблица 9

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом в ОАО «КТЗ»

Существующая система принципов управления в ОАО «КТЗ» ставит специалистов в качестве руководителей, организаторов и менеджеров. Располагая трудовыми и техническим ресурсами, они имеют возможность реализовать каждое свое решение. Наряду с повышением самостоятельности руководителей ОАО «КТЗ», возрастает и их ответственность. При существующей структуре управления функциональная нагрузка руководителей рациональна. Однако существующая структура управления не подходит для данного хозяйства, так как она требует четкой специализации; наличия хороших и устойчивых связей, а также опытных высококвалифицированных кадров, оптимальных размеров внутри подразделений, что нельзя отнести к ОАО «КТЗ».

1. Принцип организации работы, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

Управленческие работники являются координаторами всего трудового процесса и деятельности трудового коллектива. От качественных характеристик руководителей зависит грамотность и обоснованность управленческих решений, а следовательно, и эффективность работы в целом. Поэтому анализу персонала управления с учетом стажа работы, квалификации и т.д. следует уделять должное внимание.

При приеме на работу управленческого персонала в ОАО «КТЗ» на них заводят личные дела, в которые включены краткие сведения о работнике: образование, стаж работы с указанием мест предыдущей работы, квалификация и др.

По истечении года инспектор по кадрам составляет «Отчет о численности, составе и движении работников, занимающих должности руководителей и специалистов»).

На основании данных этого отчета можно рассчитать коэффициенты, характеризующие движение работников в течение года:

1) Коэффициент оборота по приему на работу (Кпр), который находится как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала. По итогам 2001 года на первое января 2002 года данный коэффициент будет равен нулю в связи с укомлектованностью штата.

2) Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Кв =

Данный коэффициент указывает на небольшой процент выбытия персонала в течение года.

3) Коэффициент текучести кадров (Ктк) показывает долю уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в среднесписочной численности персонала:

Ктк =

4) Коэффициент постоянства персонала (Кпс) отражает долю работников, проработавших весь год в среднесписочной численности работников.

Кпс =

Этот коэффициент указывает на относительное постоянство персонала.

По административно-управленческому персоналу следует особое внимание уделять проверке соответствия фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучению вопросов, связанных с подборов кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Анализ данных об образовании, стаже работе, возрасте и квалификации управленческих работников показывает, что руководители и специалисты хозяйства принадлежат к возрастной категории от 30 до 55 лет. Большинство руководителей и специалистов имеют большой стаж работы, значительная часть которого отдана хозяйству. В том числе в занимаемой должности специалисты отработали порядке 15-20 лет. В основном все главные специалисты имеют высшее образование с квалификацией, соответствующей занимаемой должности.

Анализ трудовых книжек управленческого персонала показал, что главный бухгалтер, главный агроном, некоторые рядовые бухгалтера, главный ветврач и бригадир-животновод работали по специальности еще до прихода в хозяйство. Таким образом, все специалисты хозяйства и руководители среднего звена хорошо знакомы со спецификой своей работы и с положением дел на практике.

Главный инженер не имеет инженерно-технического образования, что является упущением в работе инспектора по кадрам.

Работа с кадрами управления требует системного подхода. В ОАО «КТЗ» данной проблеме уделяется мало внимания. Инспектор по кадрам не ведет работу по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, их подготовке, переподготовке. В организации не проводятся аттестации, отсутствуют стимулы для работников к повышению квалификации, не ведется деятельность по совершенствованию процессов труда управляющих кадров, его разделения и кооперации, его эстетических и психофизиологических условий.

2. Анализ реализации принципа выполнения управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием.

Важным аспектом при анализе организации управления в ОАО «КТЗ» является оценка уровня организации управленческого труда.

Организация управленческого труда включает такие основные направления, как рациональное разделение и кооперация труда, регламентирование, выбор рациональных систем и методов в работе, нормирование управленческого труда, рациональная организация рабочих мест и создание оптимальных условий труда. Все эти направления научной организации управленческого труда должны вести к рациональному и эффективному использованию рабочего времени работниками аппарата управления.

С целью рациональной организации труда руководителей затраты времени на управление коллективом могут быть ограничены определенными регламентами. В качестве нормативных примем удельные веса затрат времени на выполнение управленческих функций в общих затратах рабочего времени.

Помимо распределения рабочего времени управленческого персонала по функциям управления на его эффективную работу влияет также рациональное использование рабочего времени.

Для определения степени рациональности структуры затрат рабочего времени следует рассчитать соответствующие коэффициенты.

1) Коэффициент рациональности использования фонда рабочего времени (Кс). Он характеризует качественную сторону организации труда.

Кс = (2.1),

где Фз – фактические затраты по данному элементу (функции) рабочего времени, удельный вес.

Нз – нормативные затраты по данному элементу (функции) рабочего времени, удельный вес.

2) Коэффициент интенсивного использования рабочего времени (Кэ), который характеризует количественную сторону использования рабочего времени.

Кэ = (2.2),

где Ф – фонд рабочего времени, час.

П – потери рабочего времени, час.

3) Общий коэффициент рациональности использования рабочего времени.

Кр = Кэ · Кс (2.3)

Важным фактором, влияющим на рациональность и эффективность использования рабочего времени является степень регламентированности управленческого труда. Документы организационного регламентирования обеспечивают четкое разграничение задач, функций и прав каждого звена, что позволяет исключить дублирование и параллелизм в работе, а также выполнение несвойственных функций.

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий в организации, являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

В рассматриваемом ОАО «КТЗ» должностные инструкции, положения о подразделениях для руководителей и специалистов не разработаны. В своей деятельности управленческий аппарат опирается на неутвержденные типовые инструкции 1984 года издания. Эти инструкции и положения содержат пять основных разделов: общие положения; функции; должностные обязанности; права; ответственность. Основным недостатком данных регламентирующих документов является рассогласование обязанностей, прав и ответственности. В положениях описываются внешние, специальные функции. В должностных инструкциях поверхностно зафиксировано существующее разделение труда на момент их разработки и не учтены произошедшие в процессе работы изменения, в силу чего, можно сказать они давно уже потеряли значение документов, регламентирующих работу управленцев на различных уровнях. Зафиксированные здесь обязанности, права и ответственность оторваны от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения целей и задач организации.

Большим недостатком и упущением в ОАО «КТЗ» является отсутствие четко разработанного положения о трудовой дисциплине. Регламентирование трудовой дисциплины сводится к утверждению директором временных рамок работы управленческого персонала и рабочих. Без высокой дисциплины труда невозможно трудиться высокопроизводительно.

На эффективность использования рабочего времени влияет рациональная организация рабочего места руководителя. Организация рабочего места на научной основе обеспечивает качественное выполнение отдельных функций с минимальными физическими усилиями со стороны исполнителя, определяет психологическую нагрузку на работника и минимум привлекательности. Организация рабочего места – залог высокопроизводительного труда.

У руководителей и специалистов хозяйства рабочие места как стационарные (кабинет, рабочий стол и т.д.), так и нестационарные (поля, фермы, мастерские). На организацию рабочих мест влияют постоянные факторы – физиологические, гигиенические и технические, а также переменные – эстетические, психологические и экономические.

Управляющая и управляемая системы связаны посредством информации. Источниками и потребителями информации являются все структурные управленческие подразделения фирмы. В ОАО «КТЗ» различают три основных потока документации: документы, поступающие из других организаций (исходящие); документы, отправляемые в другие подразделения организации и используемые работниками организации в управленческом процессе (внутренние).

Существующая система принципов управления в ОАО «КТЗ» ставит специалистов в качестве руководителей, организаторов и менеджеров. Располагая трудовыми и техническим ресурсами, они имеют возможность реализовать каждое свое решение. Наряду с повышением самостоятельности руководителей отдельных цехов, возрастает и их ответственность. При существующей структуре управления функциональная нагрузка руководителей ОАО «КТЗ» рациональна. Однако существующая структура управления не подходит для ОАО «КТЗ», так как она требует четкой специализации; наличия хороших и устойчивых связей, а также опытных высококвалифицированных кадров, оптимальных размеров внутри подразделений, что нельзя отнести к ОАО «КТЗ».

На сегодняшний день численность трудового коллектива компании составляет 6 408 человек, из них около 60% - молодые люди в возрасте до 30 лет. Здесь работают и серьезные профессионалы в различных областях бизнеса, и молодые специалисты, и студенты. Приходя в МИС ОАО "КТЗ" они получают не только высокооплачиваемые рабочие места, но и стабильную, интересную работу в молодом, динамично развивающемся коллективе.

Существующая система принципов управления в ОАО «КТЗ» ставит специалистов в качестве руководителей, организаторов и менеджеров. Располагая трудовыми и техническим ресурсами, они имеют возможность реализовать каждое свое решение. Наряду с повышением самостоятельности руководителей отдельных цехов, возрастает и их ответственность. При существующей структуре управления функциональная нагрузка руководителей ОАО «КТЗ» рациональна. Однако существующая структура управления не подходит для ОАО «КТЗ», так как она требует четкой специализации; наличия хороших и устойчивых связей, а также опытных высококвалифицированных кадров, оптимальных размеров внутри подразделений, что нельзя отнести к ОАО «КТЗ».

В целом можно сказать, что основными недостатками принципов управления в ОАО «КТЗ» является несовершенная структура управления не отвечающая предъявляемым к ней требованиям. Так она не обеспечивает быстрого движения и сохранения качества информации (из-за наличия лишнего передаточного звена), нарушает нормы управляемости, не обеспечивает экономичности и надежности работы аппарата управления.

Недостатком существующих принципов управления в ОАО «КТЗ» является также то, что управленческий труд не имеет четкой организации: он должным образом не регламентирован, рабочие места не отвечают требованиям комфорта и оперативности в работе, рабочее время управленческого персонала используется нерационально. Использо­вание данных рекомендаций и внедрение принципов управления для ОАО «КТЗ» дает много преимуществ.

В работе было рекомендованы следующие пути совершенствования принципов менеджмента в практике управления ОАО «КТЗ».

1. Введение МБО для ОАО «КТЗ». Совершенствование управления по целям (МБО) в ОАО «КТЗ» является одним из та­ких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «ор­ганизационного развития».

2. В целях совершенствования применения принципов менеджмента в практике управления ОАО «КТЗ»необходимо видоизменить принцип единого глав­ного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в ОАО «КТЗ» должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем рав­ный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.

3. Совершенствовать принцип ответственности в практике менеджмента ОАО «КТЗ». Как говорит Файоль, «полномо­чия не должны рассматриваться отдельно от ответствен­ности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следст­вие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».

4. Совершенствовать деятельность кадровой службы в ОАО «КТЗ»

1. Асеев В.Г. Нормативное управление социальными процесса­ми. М.:Профиздат, 2003.
2. Бикбаева Э. В. «Основы менеджмента» М. Прогресс, 2000г.
3. Веснин В. Р. Менеджмент для всех - М: Юрист, 2000,
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998 – 528с.
5. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом №3,2002
6. Киселев А.Г. Государственное управление в регионах: новые подходмы // Менеджмент в России и за рубежом №5, 2003
7. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2004. – 424с.
8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 350с.
9. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент - М: Технологическая школа бизнеса, 2003 - 192 с.
10. Комаров Е. Стили руководителя: концепция и практика.// Управление персоналом. 2002, № 8
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.
12. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. – М.: Инфра-М, 2003.
13. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2003.
14. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитие организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М, 2000. – 288с.
15. Основы менеджмента. Под ред. А.А. Радугина. М: Центр.2001 - 432 с.
16. Пригожий А. И. Современная социология организа­ций. — М.: Интерпракс, 2001.
17. Паркинсон С. Искусство управления. СПб., 2002.
18. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная психология. М., 2004.
19. Психология менеджмента. Под ред. Г.С.Никифорова. СПб., 2004.
20. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом №2, 2005
21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004. – 512с
22. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2003.
23. Управление персоналом в системе государственной службы. СПб., 2004.
24. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 2004.
25. Устюжанин А.П., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2003.
26. Федоров А. И. АРМ на базе ПЭВМ на производстве. М., 1996.
27. Харви М. К. Как уцелеть среди акул. М., 1991.
28. Черепов В. И. Менеджмент в условиях рынка. М., 2003.
29. Швальбе Х. Практика маркетинга. М., 2005.
30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. М., 2004.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 2003.
32. Экономика и менеджмент. Тамбов, 2005.
33. Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с фр. Научн. ред. и предисл. Кочерина Е.А. - М.: Контролинг, 2001.