Принципы декомпозиции проекта

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский государственный  агроинженерный университет

имени В.П. Горячкина

 

 

 

Кафедра: «Управление и право в АПК»

Вариант 10

Реферат: «Принципы декомпозиции проекта»

 

 

 

 

Выполнила: студентка

51 группы ИЭФ

Мусаликина А.О.

Проверил:

д.т.н., профессор

Эйдис А.Л.

Москва,2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Основная часть…………………………………………………………………….4

Заключение……………………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практически всегда перед  принятием решения о запуске  проекта проводится экспертиза идеи и проекта, который на ней основан. Специалисты должны изучить и проанализировать идею (обычно  на это отводится небольшой срок) и:

- подтвердить или поправить все предположения, на которых базируется проект. На основании этих предположений будут делаться все дальнейшие построения.

- выявить и охарактеризовать все критические моменты в проекте. Специалисты должны указать, что не предусмотрено и к каким последствиям это может привести.

Завершиться процесс возникновения  и исследования идеи должен принятием решения о начале работы над проектом. Как минимум, это означает, что будет исполнен процесс планирования. Решение о начале работы может приниматься совместно заказчиком и исполнителем (в случае наличия конкретного заказчика) или управляющим комитетом компании (если продукт предназначен для широкого использования). Вопрос финансирования проекта (полного или частичного) может рассматриваться уже здесь, но чаще он принимается при завершении планирования.

 

 

 

 

 

 

Основная часть

Структура декомпозиции работ (WBS)

Структура декомпозиции работ  – WBS (Work Breakdown Structure) или СДР – это широко распространенный, сравнительно простой и проверенный на практике метод составления списка работ, который может послужить основой дальнейшего планирования.

Основные термины  и определения

Используемые в названии данного метода термины имеютследующие значения:

• Work (Работа) – непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то,

производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

• Breakdown (Декомпозиция) – разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

• Structure (Структура) – фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что структура декомпозиции работ

(WBS) имеет следующие характеристики:

• описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

• определяет весь объем  работ по проекту;

• формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. вплоть до отдельных работ).

WBS является средством  для разделения всех работ  по проекту на

управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь  уровня

детализации предоставляемой  информации, соответствующего

потребностям руководства  проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов, или комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует

необходимую основу для определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом

работ могут и будут  достигнуты. WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступный и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы.

С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

Для проектов средней сложности  рекомендуется использовать до 6

уровней WBS: 3 верхние уровня для предоставления информации

уровня заказчика, 3 нижние уровня для детализации информации уровня

исполнителя. Глубина детализации  WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

Подводя итог, констатируем, что WBS:

- определяет иерархию результатов;

- описывает весь объем работ, необходимый для достижения конечных целей или результатов проекта;

- разрабатывается путем деления результатов на поддающиеся учету и измеряемые элементы;

- является механизмом для объединения и оценки выполнения, выполнения проекта по объему работ и стоимости.

WBS – это способ описания  целей и задач проекта путем  его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта.

5.6.2. Необходимость использования  WBS

Стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

описывает WBS, как средство (инструмент) определения содержания

проекта. Он определяет управление содержанием проекта как «процесс,

направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом пределении, разработка WBS имеет две основные цели:

√ обеспечение планирования всех необходимых работ проекта;

√ обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

Разработка структуры  декомпозиции работ

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила.

- Результативность. Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

- Агрегация. Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

- Логичность. Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование,

поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически

связана.

- Уникальность. Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

- Гибкость. Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

- Согласованность. Каждый элемент WBS (пакет работ), представляющий собой объем работ субподрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.

- Полнота. Все ожидаемые результаты проекта в явном виде должны быть включены в WBS.

- Отчетность. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

- Совместимость. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

 

При разработке WBS следует принимать во внимание определенные сложности этого метода и стараться избегать типичных ошибок. Некоторые сложности перечислены ниже.

− Нахождение баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. (Напомним, что основная функция WBS — это определение объема работ). WBS — это инструмент, позволяющий руководителю проекта декомпозировать проект до уровня, необходимого и достаточного для определения требований проекта. Чрезмерная детализация WBS требует излишнего уровня контроля и отчетности. Недостаточная детализация WBS ведет к потере управляемости проектом.

− Недостаточное внимание к разработке WBS и переход непосредственно к формированию плана-графика (диаграммы Ганта, расчету критического пути или сетевого графика). Это может привести к потере важных для проекта работ, и, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

− Разработка элементов WBS, учитывающих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов, артефактов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.

− Упущение определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы, такие как планирование, опытную эксплуатацию и сопровождение. В этом случае объем работ может быть оценен неверно.

− Назначение пакетов работ  с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (артефактов) — «у семи нянек дитя без глаза».

− Упущение вспомогательных результатов управления проектами, таких как управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и инструментальное программное обеспечение.

 Определение приемлемого уровня детализации

Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. Ниже приведены вопросы для определения необходимости в дальнейшей детализации WBS. Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положительными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS.

Чем больше количество положительных ответов, тем более обоснованным является дальнейшая детализация WBS.

Опросный лист: нужно ли дальше детализировать WBS?

№ Вопрос Ответ

1. Есть ли необходимость в повышении точности оценки стоимости и длительности по пакету работ? Да Нет

2. Для пакета работ определен более чем один ответственный? Для выполнения работ в рамках пакета могут использоваться различные ресурсы, однако должен быть назначен только один ответственный за каждый пакет работ. Да Нет

3. Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше, чем один тип процесса или больше, чем один результат (артефакт) проекта? Да Нет

4. Есть ли необходимость в раздельном определении стоимости процессов или результатов, описанных в данном пакете работ?

Да Нет

5. Есть ли зависимость между частью работ внутри пакета работ и другими внешними пакетами? Да Нет

6. Наблюдаются ли существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета? Да Нет

7. Меняются ли требования  к ресурсам в течение времени в рамках выполнения пакета работ? Да Нет

8. Различаются ли исходные условия для работ внутри пакета работ? Да Нет

9. Существуют ли четкие, объективные критерии измерения выполнения для пакета работ? Да Нет

10. Существуют ли специфические риски, связанные с частью пакта работ и требующие дальнейшей детализации пакета для выделения этих рисков? Да Нет

Как было определено ранее, уровень детализации WBS зависит от размера проекта и баланса между сложностью, риском и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта. Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю WBS до достаточного уровня детализации, в то время как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии.

Полностью WBS для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта, отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупнено, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально. Именно так проводятся проекты по разработке программного обеспечения при использовании итерационных моделей разработки.

Взаимосвязь между  риском проекта и WBS

Для проектов с высоким уровнем риска настоятельно рекомендуется разработка более детальной структуры WBS. Рисковые случаи – ситуации, которые могут повлиять на достижение результатов проекта – необходимо оценивать для определения и квалификации рисков.

Риски проектов связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, включающие основные элементы такие, как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь в определении и уменьшении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, могут иметь высокую степень риска. Так как рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет работ, обособляя таким образом риски, обеспечивая их обработку, что, в конечном счете, обеспечивает более эффективное управление рисками. Первый шаг при использовании такого метода – анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рисковое событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т.д.) и элементы, которые могут помочь в описании рисковых событий. Используя информацию из различных источников таких, как предыдущие оценки рисков, анализ экспертов и тому подобное, обследуются рисковые случаи и определяются характерные риски для каждой критической области. Затем они анализируются для определения вероятности их наступления, степени влияния и взаимозависимости. Риск, связанный с объемом работ, может также определить необходимый уровень детализации. Дополнительная детализация пакета работ с высоким уровнем риска, обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также более точную оценку стоимости и сроков. Это вынужденное структурирование позволяет определить предполагаемые и ожидаемые показатели на контролируемом уровне.

Взаимосвязь планирования и контроля ресурсов и WBS

WBS декомпозируется до  уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже уровня требуемого для отчетности. Такая детализация позволяет осуществлять эффективное планирование, контроль и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS.

√ Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, необходимой для формирования и соблюдения обязательств?

√ Существует ли возможность  установления и контроля индивидуальных назначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?

√ Можно ли определить назначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обоснованы как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?

√ Будут ли назначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?

√ Как будут распределяться бюджеты?

√ Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым увеличением работы?

√ Можно ли измерить увеличение объема работы на приемлемом уровне (т.е. соответствует ли уровень детализации WBS эффективному планированию и

контролю)?

√ Можно ли логически  собрать данные по индивидуальным рабочим заданиям (т.е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?

√ Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?

Разработка WBS

WBS разрабатывается путем  итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, объема работ, реализации технических требований и других атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будут определены цели проекта и подготовлены спецификации.

Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:

1. Определение конечных  результатов проекта – что должно быть произведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта.

2. Определение основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта. Часто такие основные пакеты работ соответствуют целям проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке

программного обеспечения).

3. Объединение дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.

4. Пересмотр (анализ) и  усовершенствование WBS до тех пор, пока все заинтересованные стороны проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.

Как только закончена разработка WBS, можно приступать к разработке календарных планов, назначению ресурсов и созданию проектно-сметной документации.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Планирование проектов разработки программного продукта имеет все основные характеристики, присущие планированию вообще, а также некоторые специальные аспекты, связанные с особенностями процесса разработки программного обеспечения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Д. Марка, Р. Макгоуэн. Методология структурного проектирования SADT. М.: Метатехнология, 1993.

2. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF- технологии. М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Крёнке Д. Теория и практика построения баз данных. СПб: Питер, 2003