Принципы и методы управления на машиностроительных предприятиях

Управление — неотъемлемый элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических). Управление обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности. Управление различными системами имеет общие закономерности, базирующиеся на следующих основных принципах.

1)Принцип новых задач. Системы управления должны обеспечивать качественно новые решение управленческих проблем на последующих этапах развития, а не повторять механически приемы управления, реализуемые в предыдущих периодах. На практике это приводит к необходимости решения многовариантных оптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большого объема (масштаба). Конкретный состав подобных задач зависит от характера управляемого объекта.

2)Принцип системного подхода. Проектирование систем управления должно основываться на системном анализе как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы не только технического, но также экономического и организационного характера. Поэтому внедрение рациональных систем управления дает принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.

3)Принцип первого руководителя. Разработка требований к объекту управления, а также создание и внедрение системы управления возглавляются основным руководителем соответствующего объекта.

4)Принцип непрерывного развития системы. Основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать объект управления на решение задач, возникающих уже в процессе эксплуатации, в результате подключения новых участков управляемого объекта, расширения и модернизации технических средств объекта, его информационно-математического обеспечения и т.д. Система управления строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные алгоритмы, но и критерии, по которым ведется управление.

5)Принцип единства информационной базы. В системе управления должна накапливаться (и постоянно обновляться) информация, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления.

6)Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы.

7)Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач.

8)Принцип унификации.

2. Факторы проектирования  и выбора организационных структур

Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для  достижения определенной цели, называется организационной.

Разработка  организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Одним из самых важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной структуры. К основным видам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Объективные факторы и условия, влияющие на выбор  разнообразия организационных структур:

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей  занято на предприятии, тем более  вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью  соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней  среды, технологию, отношение к организации  руководителей и сотрудников.

Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую  организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя  среда стабильна, то организация  может с успехом применять  механистические организационные  структуры. В случае динамичности внешней  среды, организационная структура  должна быть органической.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных  единиц и их взаимное расположение  сильно зависят от используемой  в организации технологии;

2) организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить  технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой  тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации  и переменных внешней среды, в  которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру  управления, которая должна соответствовать  намеченным ею изменениям. Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая  структура. Исследования показывают, что  стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации  в целом. На уровне подразделений  и служб влияние стратегии  на структуру ощущается в меньших  размерах.

Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой  группировку факторов проектирования организации и рассматривает  как внутренние, так и внешние  факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда;

– технологии работы в организации;

– стратегический выбор руководства  организации в отношении её целей;

– поведение работников.

Факторы могут  в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Требования, принципы и факторы, определяющие организационные  структуры управления предприятием, рассмотрены в приложении Б.

На малых  предприятиях, где выполнение функций  требует ограниченного числа  работников, проблема определения структуры  не является столь острой по сравнению  с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно  сложнее дело обстоит на средних  и крупных предприятиях, выпускающих  широкую номенклатуру продукции. В  этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной  структуры, адекватного реальным требованиям  внешней и внутренней среды, задачам  удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального  развития, достижения экономически эффективных  результатов. Развитие организационных  структур в настоящее время для  этих предприятий связано с переходом  к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров  прибыли, внутренних рынков. Это направление  реализуется через создание в  рамках крупных организаций (таких  как, например, ОАО «ГАЗ») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение  на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор  предпринимательской деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских  подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями  для выполнения определенных функций  посредством перераспределения  ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная  цель объединения – приобретение дополнительных преимуществ в целях  оттеснения конкурентов. Объединение  происходит за счет исполнительной вертикали  или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

Однако в  выборе типа организационной структуры  могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

– анкетирование;

– интервьюирование;

– сравнение;

– контрольные вопросы:

– конференции и комиссии;

– моделирование;

– деловые игры;

– балльный метод;

– типология;

– экспертный метод;

– метод активного социологического тестированного анализа и контроля;

– функционально-стоимостный анализ;

– коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной  структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать  к собственным условиям те или  иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых  функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

3. Особенности организационных  структур машиностроительной отрасли.

Машиностроение  является ведущей отраслью всей промышленности, её «сердцевиной». Продукция предприятий  машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства. Современное машиностроение представлено собственно машиностроением и металлообработкой, которые включают несколько десятков отраслей и подотраслей. Наиболее сложной  является структура машиностроения. Она включает такие важнейшие  отрасли, как энергетическое машиностроение, электротехническая, станкостроительная и инструментальная промышленность, приборостроение, ряд отдельных  отраслей, выпускающих оборудование для добывающей и обрабатывающей промышленности, строительства, транспортное машиностроение, автомобильную промышленность, тракторное и сельскохозяйственное машиностроение и д. р.

Ассортимент выпускаемой продукции машиностроения чрезвычайно велик, что не только обусловливает глубокую дифференциацию его отраслей, но и оказывает сильное  воздействие на размещение производства отдельных видов продукции. При  этом даже при одном целевом назначении выпускаемой продукции размеры, состав, технологические процессы, форма общественной организации  производства на предприятиях таких  отраслей сильно отличаются.

Среднее машиностроение объединяет предприятия малой металлоемкости, но повышенной энергоемкости и трудоемкости. Основными технологическими процессами в среднем машиностроении являются механическая обработка деталей, сборка их на конвейерах в узлы, агрегаты и  готовые машины. Эта отрасль потребляет большое количество разнообразных  черных и цветных металлов, пластмасс, резины, стекла. Предприятия среднего машиностроения наиболее многочисленны, узко специализированы, имеют широкие  кооперированные связи. Их продукция  массовая и крупносерийная, она включает производство автомобилей и самолетов, тракторов, комбайнов, двигателей для  них, средних и небольших металлорежущих станков и кузнечнопрессовых  машин, насосов и компрессоров, машин  и различного технологического оборудования для легкой, пищевой, полиграфической  промышленности.

Среднее машиностроение размещается в разных районах, в  том числе:

а) автомобилестроение:

– производство грузовых автомобилей  большой грузоподъемности в городах  Москва, Набережные Челны;

– производство грузовых автомобилей  в средней и малой грузоподъемности в городах Нижний Новгород, Брянск, Миасс, Ульяновск;

– производство легковых автомобилей  в городах Нижний Новгород, Москва, Тольятти, Ижевск, Серпухов;

б) станкостроение размещается в  районах с развитым машиностроением, где есть научно-исследовательские  и опытно-конструкторские центры (Москва, Санкт-Петербург);

в) тракторостроение ориентируется  на районы потребления и отчасти  – на сырьевые базы (Волгоград, Челябинск, Владимир, Санкт-Петербург и д. р.).

Автомобильная промышленность – сильно развитая, типичная для среднего машиностроения отрасль. Автомобильная промышленность включает в свой состав помимо выпуска  машин также производство моторов, электрооборудования, подшипников, прицепов и т.д., которые выпускаются на самостоятельных предприятиях.

Сегодня многие российские машиностроительные предприятия  сталкиваются с множеством проблем. В их числе роль высшего руководства  компаний и его взаимоотношения  с аукционерами; острая нехватка оборотных  средств; устаревший ассортимент выпускаемой  продукции; отсутствие информации о  новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанность маркетинговой  стратегии компании и др. Одной  из крупных проблем является неэффективность  организационной структуры компаний, мало приспособленных для работы в условиях ранка.

Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяют разнообразие возможных  видов организационных структур управления машиностроительных предприятий.

Линейный  используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Он не рассчитан на управление большим предприятием, так как  не включает в себя научные и проектные организации, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный  тип практически не используется как единоличная организационная  структура. Однако, на основе организационной  структуры строится производственная структура Предприятия, то есть конкретный состав цехов, подразделений и служб  предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации  производства (по технологическому или  предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается  организационная структура управления с учетом выбранной системы.

Смешанная структура (линейно-функциональная) является наиболее приемлемой. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных  управляющих задач. Примером эталонной  организационной структуры может  стать система управления таким  крупным машинным предприятием, как  «АВТОВАЗ».

4. Проектирование организационной  структуры управления машиностроительного  предприятия «Сибирь».

Основными экономическими целями функционирования машиностроительного  предприятия «Сибирь» в рыночных условиях являются максимизация прибыли, повышение эффективности производства, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Основные задачи функционирования ОАО «Сибирь»:

– изготовление машиностроительной продукции (автомобилей);

– торгово-закупочная, коммерческая деятельность;

– организация новых производств  путем привлечения производственных, научно-технических, социально-культурных и бытовых предприятий и организаций;

– организация сети структур по реализации и сбыту продукции, включая деятельность по поиску и приобретению сырья, средств  производства, технологии для организации;

– осуществление редакционной, информационно-издательской и рекламной деятельности;

– содействие разработке и внедрению  на предприятии передовых технологий, изобретений и открытий на основе отечественных и зарубежных патентов, лицензий «ноу-хау» с целью налаживания  производства наукоемкой, научно-технической  продукции;

– развитие материальной базы социальной сферы, строительство и эксплуатация спортивных, физкультурно-оздоровительных, медицинских, жилищно-бытовых объектов, предприятий и пунктов общественного  питания и т.д.;

– реализация комплексной целевой  программы социального развития;

Основными видами деятельности предприятия являются:

– маркетинговая;

– инновационная;

– производственная;

– экономическая;

– инвестиционно-финансовая;

– логистическая;

– сбытовая;

– кадровая;

– информационная.

Производственная  деятельность является определяющей, так как основные цехи, потребляющие до 80 % всех инвестиций предприятия, осуществляют выпуск готовой продукции.

На предприятии  и в производственных подразделениях протекает производственный процесс, который характеризуется совокупностью  используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых  сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. В процессе производства взаимодействуют средства и предметы производства, сам труд для создания изделий и реализации сопутствующих услуг.

Ключевые этапы производственного  процесса:

– получение и складирование  заготовок;

– доставка заготовок к рабочим  позициям;

– различные виды механической обработки;

– перемещение полуфабрикатов между  рабочими позициями;

– контроль качества;

– хранение на складах;

– сборка изделий;

– испытание, регулировка;

– окраска, отделка, упаковка и отправка.

Производственный  процесс протекает в цехах, на производственных участках и рабочих  местах. Цехом называется основное производственное подразделение предприятия, выполняющее возложенную на него определенную часть производственного  процесса. Состав цехов машиностроительного  завода, порядок и формы их кооперирования по выполнению производственного процесса называют производственной структурой предприятия. При выборе и проектировании производственной структуры машиностроительного  предприятия должно быть установлено  деление предприятия на соответствующие  структурные подразделения, определены формы их специализации и кооперирования. Производственная структура предприятия  не может быть неизменной. Технический  прогресс, развитие специализации и  кооперирования предприятия может  потребовать пересмотра производственной структуры, создания новых цехов, перепланировки площадей, изменения производственной мощности и др. Структура завода должна обеспечивать наиболее правильное сочетание во времени и пространстве всех звеньев производственного  процесса. Производственная структура  служит основой для построения организационной  структуры.

В зависимости  от состава предприятия и этапов производственного цикла машиностроительный завод относится к виду с полным производственным циклом, включающим все этапы изготовления машины (он имеет все основные цеха: заготовительные, обрабатывающие, сборочные).

В зависимости  от размера производственной программы, характера продукции, а также  технических и экономических  условий осуществления производственного  процесса производство ОАО «Сибирь» относится к серийному типу. Серийное производство занимает промежуточное  положение между единичным и  массовым производством. Здесь изготовление деталей производится партиями и  сериями, состоящими из одноименных, однотипных по конструкции и одинаковых по размерам деталей, запускаемых в производство одновременно. Основным принципом этого  вида производства является изготовление всей партии (серии) целиком как в  обработке деталей, так и в  сборке. Серийное производство изделий  осуществляется на основе использования  поточных методов обработки деталей  и конвейерной сборки изделий. Производственный процесс в этих условиях является более устойчивым и автоматизированным. Высокий уровень организации  конструкторской, технологической  подготовки и автоматизации этого  типа производства обеспечивает достижение «зрелости» изделий и их стандартизации. Объектами производства на машиностроительном предприятии является продукция, выпуск которой осуществляется на основе своевременно и качественно проведенной технической  подготовки производства, заключающейся  в разработке конструкторских чертежей, технологических процессов, нормирования и эффективного планирования этого  процесса.

Производственные  подразделения акционерного общества машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных  работ (заготовительная фаза производственного  процесса), работ по механической, термической  и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ  по сборке изделий, образуют основное производство в ОАО «Сибирь» и  отдельно в каждом его подразделении. В рамках машиностроительного предприятия  подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения  и отношения управления. На машиностроительном предприятии «Сибирь» к основному  производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны  и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими  цехами вспомогательного производства.

Сущность  управления производством заключается  в том, что оно обеспечивает– выделение ресурсов, которые гарантируют выполнение производственных программ;

– реализацию поставленных целей;

– определение параметров номенклатуры, количества, качества, сроков и стоимости  выпускаемых изделий;

– осуществление контроля хода производства;

– выявление и предотвращение внутренних и внешних негативных изменений  и воздействий на запланированный  ход производства;

– эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов в управлении производством;

– стабильность в выполнении производственных заданий.

Построение  организационной структуры предприятия  является важным условием его эффективного функционирования. Наиболее полный перечень принципов формирования структуры управления таков:

1) принцип единства распорядительства  и персональной ответственности  исключает двойственность подчинения  и возможность получения противоречивых  указаний;

2) соответствие звеньев управления  функциям управления;

3) принцип четкого функционального  разграничения – каждое звено  должно иметь четко очерченные  функции, не затрагивающие функций  других подразделений;

4) принцип установления точных  границ между линейным и функциональным  руководством. Линейное руководство  – управление производством,  функциональное – помощь линейному  руководству;

5) принцип распространенности контроля, то есть правильное определение  нормы управляемости;

6) принцип минимизации ступеней  управления: чем меньше ступеней  в структуре, тем более гибко  и оперативно будут приниматься  меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее  будет работа предприятия в  целом;

7) сосредоточение на каждой ступени  всех необходимых функций управления;

8) принцип соответствия прав, обязанностей  и ответственности каждого звена  управления и должностного лица;

9) принцип рационального сочетания  централизации и децентрализации  выполнения функций. При децентрализации  руководства повышается активность  низовых звеньев управления, которые  ближе находятся к производству. При централизации создаются  условия для эффективного применения  современных средств управленческой  техники, специализации подразделений  и исполнителей, однако при этом  может пострадать оперативность  принятия и реализации решений,  значительно понизятся активность  и ответственность нижестоящих  звеньев;

10) принцип гибкости – реагировать  на изменения внешней и внутренней  среды с наименьшими затратами. 

Схема организационной  структуры ОАО «Сибирь» строилась  с соблюдением выше перечисленных  принципов. Для начала организация  была поделена на блоки, каждый из которых  соответствовал важному направлению  её деятельности по реализации стратегии. Соблюдая принцип «вертикального зонирования», я сформировала подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими  функциями (отделы, службы и т.д.). Далее  по принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность  руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. При  проектировании организационной структуры  машиностроительного завода были выделены следующие уровни управления:

1-й уровень – генеральный  директор ОАО «Сибирь», совет  директоров ОАО «Сибирь», реализующие  управленческую деятельность;

2-й уровень – это специализированное  функциональное управление отдельными  подсистемами организации, которое  реализуется заместителями генерального  директора (например, заместитель  генерального директора по производству, заместитель генерального директора  по материально-техническому снабжению);