Проект планирования открытия нового ресторана

Санкт-Петербургский государственный  университет

Экономический факультет

Кафедра информационных систем в экономике

Информационные  системы управления проектами

Планирование  открытия нового ресторана

Исполнитель проекта

студентка 2 курса экономического факультета СПбГУ

Матвеева Ирина  Валерьевна

Дата защиты проекта _____________ подпись ___________

Руководитель  проекта

доцент кафедры информационных систем в экономике

Бабаев Александр  Александрович

Оценка проекта ____________ подпись _____________

Санкт-Петербург – 2013

Содержание

Введение 3

1. Основные понятия и методы управления проектами 4

2. Актуальность ресторанного бизнеса в наше время 7

3. Краткая характеристика разрабатываемого проекта 8

4. Календарное управление проектом с помощью Microsoft Office Project2007 11

5. Экономический расчет проекта 15

Введение

Все больше предпринимателей обращают внимание на ресторанный бизнес, как на сферу инвестиций. В самом  деле - эта сфера требует относительно небольших первоначальных финансовых вложений, и бизнес кажется обманчиво  понятным (а кто не бывал в ресторане  или кафе хоть раз в жизни?).

Тем не менее, как и в  любом другом бизнесе, в ресторанной  сфере есть свои тонкости и специфика, которые необходимо знать, чтобы  иметь успешное предприятие общественного  питания.

Общеизвестно, что наибольшие трудности новоиспеченный ресторатор способен себе создать в самом  начале своего путешествия в ресторанный  рынок, во время подготовки открытия своего кафе, ресторана, бара или столовой. Однако сейчас всё чаще и чаще в повседневной работе в большинстве предприятий и организаций используют различные средства информационно вычислительной техники и соответственно программного обеспечения.

Управление проектами  за последнее время завоевало  признание как наилучший метод  планирования и управления реализацией  инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии  управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей  проекта и на 10–15% сокращает затраты  на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. Эта  методология уже применяется  во всех крупных компаниях мира. Наиболее распространенное программные средство управления проектами – пакет Microsoft Project. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Данный метод позволяет  рассчитывать все необходимые параметры  для достижения цели: затраченное  время, расходы, оптимальное использование  ресурсов и многие другие. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями.

К основным изменениям, которые  создают потенциал для применения управления проектами в России, можно  выделить:

• изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;
• изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;
• изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;
• изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;
• изменение методов и средств управления.

1. Основные  понятия и методы управления  проектами

Прежде чем обосновать актуальность применения современных  информационных технологий в ресторанной области необходимо определить все составляющие этой деятельности. Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Например, подготовка к юбилею, ремонт в квартире, написание проектов и многое другое. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

• они направлены на достижение конкретных целей;
• они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Таким образом, можно дать следующие определения:

Проект – совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Результат проекта – это  некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в  зависимости от цели проекта, могут  выступать: научная разработка, новый  технологический процесс, программное  средство, или как в нашем случае, это строительный объект. Об успешности проекта судят по тому, насколько  его результат соответствует  по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам  запланированному уровню.

Управление проектами  – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами  представляет из себя четкую структуру, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта  обязательно имеются одна или  несколько целей. Под целями понимается не только конечные итоги проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые  в проекте технологии, система  управления проектом).

Достижение целей проекта  может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число  основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений – в частности, ресурсных.

На пути достижения результатов  проекта, цели, качества, срока и  стоимости исполнения работы можно  выбирать применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести  к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и  вспомогательные средства, предназначенные  для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами  могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции  управления:

• процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Эффективное управление проектами  – это интеграция информационных систем планирования с управленческими  процедурами и организационной  структурой.

Управляемыми параметрами  на стадии реализации проекта являются:

• объемы и виды работ;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Данные параметры необходимо регулировать при достижении главной  цели проекта – конечного результата, который измерим для понимания  результативности выполнения. Задачами управления проекта выступают:

• определение цели проекта и проведение его обоснования;
• создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определение необходимых объемов и источников финансирования;
• подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
• определение сроков выполнения проекта:
• составление графика его реализации:
• расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
• расчет сметы и бюджета проекта:
• планирование и учет рисков;
• обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом характеризуется, как процесс, связанный с планированием, организацией и управлением работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом можно  представить в виде трех основных этапов реализации:

1. формирование плана проекта,
2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
3. завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана  по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. В нашей ситуации это договоры с архитектором, строителями, фирмами-поставщиками, юристом. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту.

Проектный подход к организации  достижения целей позволяет:

• выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
• определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
• организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
• осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
• повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система  управления проектами.

Цели создания системы  управления проектами:

1. Выделение специальных процедур по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов.
2. Повышение точности планирования проектов за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования.
3. Повышение эффективности работы сотрудников компании по задачам проектов за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов.
4. Обеспечение минимизации рисков реализации проектов за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов.
5. Оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализации проектов за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств.
6. Улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Основу системы управления проектами составляет:

1. Организационная структура, специально созданная для эффективного управления проектом.
2. Взаимоувязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающих процессы управления проектом.
3. Нормативно – регламентная база, обеспечивающая статус системы управления проектом.
4. Инструментальные системы (программное обеспечение) поддержки процессов управления и реализации проектов.

2. Актуальность ресторанного бизнеса в наше время

Интерес к этому сегменту рынка достаточно велик. Даже новичков в этой сфере не пугает большое количество уже существующих конкурентов и, возможно, длительные сроки выхода на должный уровень рентабельности. Между тем, ресторанный бизнес достаточно молод: на коммерческой основе он начал работать только с начала 90-х годов, - так что есть перспектива роста.

"На данный момент  загруженность ресторанного сегмента, если говорить об уровне премиум-класса, не очень высокая. Здесь ещё  не наблюдается активной конкуренции,  и поэтому вполне можно "отбить" вложенные средства и хорошо заработать, если грамотно составить концепцию заведения. Но, если говорить о начинающих инвесторах, то стартовать в этом направлении все-таки не очень актуально. Есть определенные направления, кухни, средние счета, которые сейчас на пике. Формулы подобного бизнеса и могут предложить специалисты ", - отмечает заместитель руководителя группы "Столичные рестораны" Алексей Травницкий.

Тем более затраты, как правило, определяются следующим образом: аренда - 15%, продукты - 25%, алкоголь - 10%, зарплата - 10-20%, налоги - 2%, хозяйственные и технические расходы - 4%, реклама - 5%. Прибыль составляет около 40%. Обычные показатели рентабельности - 20-30% .

И таким образом, средний срок окупаемости предприятий такого рода - 1,5 или 2 года.

Сейчас в мире модель успешного  и интересного ресторана начинает меняться. С "поставщика экзотических вкусов" на "поставщика свежих продуктов". Одна концепция не противоречит другой, но меняет подход и ролевую модель в ресторане. Если раньше повар был  творцом вкуса, то сейчас в выигрыше будет тот, кто лучше знает  поставщиков.

II Ресторанный бизнес-форуме «8 актуальных тем ресторанного бизнеса» показал, что вопросы, которые вынуждены решать рестораторы в регионах, в целом такие же, как и в столице. Это, прежде всего, проблемы квалифицированного персонала, мотивации, недостач и воровства, арендных ставок, «общения» с госслужбами. Другая точка преткновения для рестораторов – это продуктовая составляющая бизнеса: организация системы закупок и учета продуктов, логистика, хранение.

Оценивая будущее ресторанного рынка, эксперты сошлись во мнении, что наиболее перспективным сегодня  является формат недорогих, «демократичных»  заведений, в том числе fast-food и free-flow. Так, по словам Игоря Борисычева, генерального директора ЗАО «Синтагма групп», руководителя сети ресторанов быстрого обслуживания «Едок», «предприятия Нижнего Новгорода, работающие в сегменте fast-food, начинают активно расти, и у некоторых участников рынка рост составляет до 30 % в год».

По мнению экспертов, все  чаще будут появляться недорогие  семейные рестораны с акцентом на качественную, гастрономическую (насколько  это возможно) кухню. В регионах по инерции продолжат развитие пивные рестораны и рестораны японской кухни, до сих пор пользующиеся устойчивым спросом. Но постепенно, с насыщением рынка, и они сбавят темпы роста.

3. Краткая характеристика разрабатываемого проекта

Для обоснования экономической  эффективности применения приложений по проектному менеджменту мы рассмотрим планирование открытия нового ресторана.

Данный проект можно разбить  на несколько укрупненных этапов (табл. 1).

Таблица 1 Этапы работ

Так как некоторые работы зависят от степени выполнения других, то для нас следует выделить связи  между работами (табл. 2).

Таблица 2 Работы предшественники

Каждая из работ в табл. 2 соответствует вершине на сетевом  графике и обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка  соответствует одному из чисел столбца  Предшественники и соединяет  работу-предшественник с работой-последователем. Результат изображен на рис.1.

Рисунок 1

Сетевой график представляет собой традиционный ориентированный  граф, соответственно к нему применимы  следующие направления к вычислению кратчайших путей и рисков.

Также необходимо для описания проекта дать исполнителей данных работ (табл. 3).

Таблица 3 Распределение обязанностей

4. Календарное управление проектом  с помощью Microsoft Office Project2007

Для календарного управления проектом необходимо исследовать сетевой  график.

Сетевой график позволяет  по заданным значениям длительностей  работ найти критические работы проекта и его критический  путь.

Критической называется такая  работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока  окончания проекта в целом. Такие  работы не имеют запаса времени. Некритические  работы имеют некоторый запас  времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это  путь от начальной к конечной вершине  сетевого графика, проходящий только через  критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических  работ и выполняется в два  этапа.

Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.

Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют  одинаковое значение раннего и позднего времени начала, которые вычисляются  по формулам 1,2.

Обозначим i – время выполнения работы i, Tp(i) – раннее время начала работы i, Tп(i) – позднее время начала работы i. Тогда

Tp(i) = max(Tp(j)+tj)       (1)

где j – множество работ, непосредственно предшествующих работе i. Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.

Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой  длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего  проекта. Обозначим эту величину T. Теперь T принимается за позднее  время начала последней работы, а  для остальных работ позднее  время начала вычисляется по формуле:

Tп(i) = max(Tп(j) – tj)       (2)

Здесь j – множество работ, непосредственно следующих за работой i.

Представим расчеты в  таблицах 4 и 5.

Таблица 4 Вычисление раннего начала работ