Профессия государственного служащего: возможности управления карьерой

Содержание

Введение

Формирование  и развитие различных подходов к  управлению кадровым резервом на предприятиях современной России не случайный  процесс. Переход к рыночный экономике  в РФ, обусловленный переменами в  политической, экономической и социальных сферах общества, выявил острую потребность в высокопрофессиональных руководителях с новым, рыночным мышлением. При этом в условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении) на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного кадрового резерва руководителей предприятия.

Управление  кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры  являются самой дорогой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении менеджеров, ушедших из фирмы. Чрезмерный кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не оправдываются. Это обусловливает необходимость взвешенного системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников.

Цель работы – изучение системы подготовки руководителей в России.

Предмет работы – управленческая деятельность.

Объект работы – система подготовки руководителей.

Задачи, поставленные в работе:

-рассмотреть особенности системы подготовки руководителей в РФ;

-рассмотреть  проблемы в подготовке руководителей  в РФ;

-рассмотреть психологические аспекты поведения руководителей в экстремальных ситуациях.

Работа состоит  из введения, основной части, посвященной тем или иным аспектам рассматриваемой проблемы, заключения и списка использованной литературы.

Информационной  базой исследования являются учебная  литература, монографии, экономические  справочники, периодические издания  и ресурсы всемирной сети Интернет.

1.Специфика системы подготовки руководителей в России

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идёт о наследии советской системы с её жёсткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально ориентированный рынок.

Менеджер может  столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных  органов власти. В действиях руководителей  ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности  в хозяйственном отношении, формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем в менеджменте:

-подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами;

-понимание сущности менеджмента российскими руководителями;

-неспособность принимать решения;

-неумение менеджеров делегировать полномочия;

-низкий профессионализм;

-неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм;

-отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре;

-нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства;

-неумение пользоваться приемами риск - менеджмента, боязнь инноваций;

-недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента;

-непонимание возрастания роли менеджмента на предприятии. Многие руководители недооценивают роль менеджмента или управления качеством;

-неумение применять на практике современные методы и приёмы менеджмента.

К сожалению, очень  немногие российские руководители владеют  такими методами и приёмами менеджмента, как брейн – сторминг (метод  мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации; отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга;

-неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Всё больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария;

-экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии);

-осознание социальной ответственности менеджмента;

-проблемы налогового пресса и неопределённость механизмов ценообразования;

-слабость законодательной базы;

-отсутствие умения формировать команду и отбирать кадры¹.

К настоящему времени  выработаны определённые направления  для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений –  четыре.

1.Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес – школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2.Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров.

3.Перенятие опыта предприятий – мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4.Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ.

Проблемы менеджмента  в России возникают, прежде всего, из-за глубоких изменений, вызванных научно-техническим  прогрессом. Проблемы менеджмента в России абсолютно отличаются от проблем менеджмента на Западе. Так, предприятия в России несут много затрат для укрепления производственной и трудовой дисциплины, т.е. основная цель – изменить отношения работника к труду.

Главные задачи, стоящие перед руководством (менеджерами) предприятия в России:

-обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесткой конкуренции;

-получение максимальной прибыли;

-разработка и реализация программ развития коллектива предприятия;

-постоянно совершенствовать работу предприятия;

-стараться постоянно осваивать новые отрасли;

-идти на риск;

-достигать поставленных целей².

2.Анализ психологических  характеристик руководителей

На основе анализа  литературы по рассматриваемой проблеме мы предположили существование связи коммуникативного контроля и стилей принятия управленческих решений с надежностью в экстремальной ситуации руководителя.

Психологическое исследование проводилось на базе торговой сети «Эксперт» г. Белогород. Выборку составили 30 руководителей среднего звена в возрасте 30 - 55 лет и 30 руководителей начального звена управления в возрасте 25 - 45 лет. Все испытуемые - мужчины.

Методы диагностики. Диагностика  надежности в экстремальной ситуации проводилась в нашем исследовании по методике Ю.А. Цагарелли с помощью прибора «Активациометра АЦ-6». Диагностика коммуникативного контроля проводилась по методике М. Шнайдера, согласно которого, люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо осведомлены, где и как себя вести. Управляют своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем они испытывают значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любят непрогнозируемых ситуаций. Люди с низким коммуникативным контролем непосредственны и открыты, но могут восприниматься окружающими как излишне прямолинейные и навязчивые. Диагностика стилей принятия управленческих решений осуществлялась по методике Н.П.Фетискина, В.В.Козлова, Г.М.Мануйлова. Методика определяет преобладание в деятельности руководителей таких стилей принятия управленческих решений, как попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный и ситуационный.

Результаты исследования следующие.

По результатам исследования коммуникативного контроля у 48% руководителей  среднего и 40% руководителей начального звена выявлен низкий уровень этого контроля. Для них характерна высокая импульсивность в общении, открытость, раскованность, их поведение мало подвержено изменениям в зависимости от ситуации общения и не всегда соотносится с поведением других людей. Среди начального звена управления 40% руководителей имеют средний уровень коммуникативного контроля. Они более непосредственны в общении, искренне относятся к другим, но сдержаны в эмоциональных проявлениях, соотносят свои реакции с поведением окружающих людей.

При сравнительном анализе было выявлено, что руководители с высоким коммуникативным контролем чаще встречаются среди начального звена управления, чем среднего. Следовательно, руководители начального звена умеют хорошо контролировать себя, управляют своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем они испытывают значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любят непрогнозируемых ситуаций. Это можно объяснить тем, что среди руководителей начального звена управления много молодых специалистов, недавно получивших должность. Для них важнее внешнее содержание деятельности, они склонны брать многое на себя и контролировать свои поступки в большей мере, чем руководители со стажем. По результатам исследовании стиля принятия управленческих решений выявлено преобладание ситуационного стиля принятия решений среди руководителей среднего (60%) и начального (40%) звена управления. Такие руководители в зависимости от ситуации могут, как единолично принимать управленческое решение, так и советоваться с подчиненными перед принятием решения, а могут ждать указаний от руководства или решения совещания.

Также для руководителей  начального звена управления характерен маргинальный стиль принятия решений. Такие руководители ориентированы  не на самостоятельную выработку  решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу ситуаций - даже оперативного характера, выход из которых является их личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на метаколлегиальный уровень их реализации. Результаты исследования надежности в экстремальной ситуации руководителей показали следующее³.

1. Руководители среднего  звена характеризуются: 

- высокой устойчивостью  мышления (устойчивостью функциональной  асимметрии полушарий головного мозга) в экстремальной ситуации (32%), т.е. большинство руководителей среднего звена управления обладает способностью сохранять типичный для него тип мыслительной деятельности в экстремальной ситуации, показатели межполушарного баланса активации изменяются незначительно.

- высокой эффективностью  саморегуляции мышления (52%), т.е.  способностью оптимизировать свое  мышление под влиянием самоуправляющих  воздействий, упорядочить умственную  деятельность в экстремальной  ситуации.

- высокой стабильностью  в фоновых условиях (48%), т. е. в обычных условиях большинство руководителей данной выборки стабильны в воспроизводимости результатов соответствующей деятельности при многократном повторении. А это является профессионально важным качеством практически для всех профессий.

- высокой психоэмоциональной  устойчивостью. 48% руководителей среднего  звена способны не повышать  психоэмоциональную напряженность  в экстремальных условиях, что,  в свою очередь, ведет к адекватности  поведения в аварийных ситуациях,  социально-психологических конфликтах, при сбоях и отказах в деятельности.

- средними показателями  стабильности психомоторики в  экстремальных ситуациях (52%), т.  е. средней степенью повторяемости  результатов соответствующей деятельности  при многократном повторении в экстремальной ситуации.

- уровень устойчивости  психомоторной деятельности в  экстремальной ситуации у руководителей  среднего звена ниже среднего (40%). Большинству руководителей данной  выборки свойственны ошибки в  психомоторной деятельности. Это  логично, так как для руководителей в экстремальной ситуации более важна устойчивость мыслительной деятельности, чтобы принимать наиболее оптимальные решения в сложившейся ситуации. Устойчивость же психомоторной деятельности в экстремальной ситуации, в большей степени должна быть присуща исполнителям.

- низкой эффективностью  саморегуляции психоэмоциональных  состояний (68%). Большинство руководителей  данной выборки не способны  оптимизировать свое психическое  состояние. После разрешения экстремальной  ситуации, они еще долго переживают возникшие трудности, что может оказать негативное влияние на их здоровье. Они в большей степени склонны и к эмоциональному выгоранию.

2. Руководители  начального звена характеризуются: 

- высокой устойчивостью  психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. У (40%) из них экстремальная ситуация не только не понижает результативность деятельности, но даже повышает ее, мобилизуя резервы человека.

- высокой психоэмоциональной  устойчивостью, т.е. способностью  не повышать психоэмоциональную напряженность в экстремальных ситуациях (48%). - высокой эффективностью саморегуляции мышления, т.е. способностью регулировать свою мыслительную деятельность в экстремальной ситуации под влиянием самоуправляющих воздействий.

- высокой стабильностью  психомоторной деятельности в обычных фоновых условиях (44%).

- высокой устойчивостью  функциональной асимметрии полушарий  головного мозга и мышления  в экстремальной ситуации (28%), большинство  руководителей начального звена  управления обладает способностью сохранять тип мыслительной деятельности несмотря на влияние экстремальной ситуации, в показаниях изменение межполушарного баланса активации незначительно. - средней стабильностью психомоторики в экстремальных ситуациях (40%), у руководителей данной выборки средняя степень повторяемости результатов соответствующей деятельности при многократном повторении в условиях экстремальной ситуации.

- низкой эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний (60%). Это говорит о том, что большинство руководителей данной выборки не способны оптимизировать свое психическое состояние после сложной, критической ситуации, не владеют техниками и способами саморегуляции состояний.

В целом, можно  сделать вывод о том, что руководители и начального и среднего звеньев  управления достаточно надежны в экстремальных ситуациях, могут собраться и мобилизовать внутренние психологические резервы для решения возникших трудностей. Однако нельзя говорить о высокой устойчивости их психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. Как отмечалось выше, для руководителей наиболее важна устойчивость мыслительной деятельности в экстремальной ситуации, чтобы принять наиболее оптимальное решение в сложившейся ситуации. Поэтому недостаточность устойчивости психомоторной деятельности в экстремальной ситуации не является противопоказанием для руководителей.

Можно отметить характерную для всех руководителей  низкую способность саморегуляции  психоэмоциональных состояний. Это  свидетельствует о том, что потраченный  на разрешение сложной, экстремальной ситуации ресурс, не восстанавливается полностью или же на восстановление этого ресурса требуется значительное время, которое не всегда имеется у руководителей. Эмоциональное напряжение при разрешении экстремальных, стрессовых ситуациях, как бы аккумулируется, превращаясь в синдром хронической усталости, и может привести к серьезным заболеваниям. В связи с вышеизложенным, встает вопрос о необходимости проведения для руководителей групповых тренингов, индивидуальных консультаций с целью их обучения способам и техникам саморегуляции психических состояний.

Для проверки гипотезы о существовании взаимосвязи  компонентов надежности в экстремальной  ситуации руководителей с уровнем  их коммуникативного контроля, стилем принятия управленческих решений был  проведен корреляционный анализ Пирсона.

У руководителей  среднего звена выявлена значимая прямопропорциональная  связь между уровнем коммуникативного контроля и коэффициентом стабильности в фоновых условиях (r = 0,48, р=0,01). Высокий коммуникативный контроль, обусловливает высокую фоновую стабильность, а низкий коммуникативный контроль - низкую фоновую стабильность. Фоновая стабильность является основой стабильности в экстремальной ситуации и имеет с ней значимую корреляцию (r = 0,39, р=0,05). Таким образом, руководитель с высоким уровнем коммуникативного контроля отличается стабильностью как в фоновых, так и в экстремальных ситуациях.

У руководителей  среднего звена выявлена прямопропорциональная  связь между уровнем коммуникативного контроля и устойчивостью психомоторной деятельности в экстремальной ситуации (r=0,47, р=0,01). У руководителей, которые берут на себя ответственность за результаты коллективной деятельности, отмечается высокая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. А у руководителей, которые склонны в максимальной степени делегировать другим ответственность за результат, наблюдается низкая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации⁴.

Между психоэмоциональной устойчивостью и эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний обнаружена значимая обратнопропорциональная взаимосвязь (r = - 0,43, р=0,05). Руководителям с высокой психоэмоциональной устойчивостью, т. е. с наличием способности существенно не повышать психоэмоциональную напряженность в экстремальных ситуациях, присущ низкий уровень эффективности саморегуляции психоэмоциональных состояний. Это можно объяснить тем, что для руководителей с высокой психоэмоциональной устойчивостью нет необходимости регулировать в экстремальной ситуации свое психическое состояние, которое и без этого сохраняет свой оптимальный уровень. У руководителей с низкой психоэмоциональной устойчивостью этого не происходит. Поэтому существенно возрастает роль саморегуляции психического состояния в случае возникновения экстремальной ситуации. Рассмотрим результаты корреляционного анализа показателей коммуникативного контроля, стиля принятия управленческих решений и надежности в экстремальной ситуации у руководителей начального звена.

Коммуникативный контроль у руководителей низшего звена имеет обратнопропорциональные связи с тремя компонентами надежности в экстремальной ситуации, а именно: с психоэмоциональной устойчивостью (r = - 0,38, р=0,05), саморегуляцией психоэмоционального состояния (r = - 0,45, р=0,05) и устойчивостью мышления (r = - 0,4, р=0,05). Руководители с высоким коммуникативным контролем, постоянно контролирующие себя во взаимоотношениях с партнерами по общению, отличаются низкой психоэмоциональной устойчивостью. Ибо постоянный внутренний контроль своего взаимоотношения с окружающими в экстремальной ситуации ведет к эмоциональным срывам, характеризующим психоэмоциональную неустойчивость. Обусловливая эмоциональную напряженность, высокий коммуникативный контроль, мешает и процессам саморегуляции: как психоэмоционального состояния, так и мышления. Характерно, что эффективность саморегуляции мышления коррелирует с психоэмоциональной устойчивостью (r=0,36, р=0,05). Выявлена значимая прямопропорциональная связь между устойчивостью мышления и эффективностью его саморегуляции (r = 0,55, р=0,001). Руководители с высокой устойчивостью мышления владеют более развитой способностью его саморегуляции, настройки на более оптимальный для возникшей ситуации тип мыслительной деятельности. Для руководителей как среднего так и начального звена характерно наличие обратнопропорциональной связи между психоэмоциональной устойчивостью и эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний (r = -0,42, р=0,05). Это объясняеися тем, что людям с высокой психоэмоциональной устойчивостью нет необходимости регулировать в экстремальной ситуации свое психическое состояние, и без того сохраняющего свой оптимальный уровень.

У руководителей  низшего звена, которые берут  на себя ответственность за результаты совместной деятельности выявлена высокая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации (r = 0,36, р=0,05). А у руководителей, которые склонны перекладывать ответственность за результат на других, устойчивость психомоторики в экстремальной ситуации ниже.

Для руководителей  среднего звена с высоким коммуникативным контролем характерны стабильные результаты деятельности, как в фоновых, так и в экстремальных условиях. Для руководителей среднего звена, полагающихся в основном на себя и свои силы, характерны психоэмоциональная устойчивость и устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. Они способны в случае возникновения экстремальной ситуации сохранять оптимальный (фоновый) уровень психоэмоционального состояния и точность психомоторики. Однако при этом у них слабо развита способность к саморегуляции психоэмоциональных состояний.

Руководителям низшего звена управления с высоким  коммуникативным контролем свойственны  психоэмоциональная неустойчивость, неустойчивость мышления и слаборазвитая способность  саморегуляции психоэмоциональных состояний. Возможно, руководители низшего звена, в силу того, что многие из данной выборки недавно назначены на должность, основные усилия тратят на внешнюю составляющую деятельности руководителя. Коммуникативный контроль, контроль за своими эмоциями и поведением как руководителя, еще не вошли у них в привычку и требуют значительных усилий, для них важно «не потерять лицо». В случае возникновения экстремальной ситуации они теряются, не могут мыслить и действовать спокойно, не повышая напряженности. При недостаточной способности саморегуляции психических состояний они плохо владеют способами и приемами управления своими эмоциями.

В целом, проблема недостаточной эффективности саморегуляции  психоэмоциональных состояний является общей для руководителей все уровней. Поэтому необходимо проведение с руководителями групповых психологических тренингов или индивидуальных занятий с целью овладения способами и техниками саморегуляции психических состояний.

При подборе  и обучении руководителей начального звена следует учитывать, что надежность в экстремальной ситуации выше у тех руководителей, которые в принятии управленческих решений полагаются в основном на свои силы, а не ждут указаний сверху. У таких руководителей выше надежность психомоторной деятельности, стабильность в фоновой и экстремальной ситуациях⁵.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие  выводы.

В настоящее  время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрового резерва. Большинство современных научных трудов, рассматривающих вопросы управления кадровым резервом руководителей, выделяют несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как резерв развития и резерв функционирования, оперативный резерв и стратегический резерв.

Рассматривая  вопросы бюджетирования затрат на формирование кадрового резерва, авторы описывают два подхода: традиционный (резерв на конкретную должность) и современный (система управления талантами "Talent Management").

Представленные  типологии формирования кадрового  резерва не освещают один из наиболее значимых вопросов: сколько кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом, необходимо готовить? Ответом на данный вопрос является рассмотрение существующего опыта управления кадровым резервом руководителей с точки зрения новой классификации. При этом классификационным признаком будет являться количество кандидатов в кадровом резерве на определенную должность применительно к руководящим должностям организаций.

Исследования  практических наработок российских и зарубежных компаний в области организации преемственности руководящих работников на основе предложенной классификации, позволили выделить два основных подхода при формировании кадрового резерва - конкурентный поход и целевую подготовку.

1. Конкурентный  подход - на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.

2. Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного  кандидата для назначения на  определенную должность.

Список использованной литературы

1.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2000. – 868с.

2. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – 346с.

3.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2008. – 788с.

4.Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. – 344с.

5.Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях (психолого-акмеологические основы). -  М.: Изд-во РАГС, 2009. – 619с.

6.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2008. – 456с.

7.Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.

8.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений.  – М.: Инфра-М, 2009. – 568с.

9.Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 678с.

10.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 898с.

11.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. -  СПб., 2009. – 190с.

12.Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. – 878с.

13. Пасленов А.П. Социально-психологические предпосылки формирования руководителя предприятия Крайнего Севера.  - М.: ВНИИЭгазпр., 2011. – 412с.

14.Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг.- Киров: АЭС, 2009. – 666с.

15.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 566с.

16.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – 234с.

17.Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. – 244с.