Процессы управления СМК

Федеральное агентство  по рыболовству

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Астраханский государственный  технический университет

Институт экономики

Кафедра «Экономика и

управление предприятием»

Реферат

по дисциплине Управление качеством на предприятиях легкой промышленности

на тему: Процессы управления СМК

Выполнил:

студент группы

ДФУ – 51

Тульская А. А.

Научный руководитель:

доц. Липатова О. В.

Астрахань, 2012

Оглавление

1. Что такое управление? 2

2. Концепции процессной модели 4

2.1. Технологическая концепция процессной модели 6

2.2. Менеджерская концепция процессной модели 7

3. Цели в системе менеджмента качества 9

4. Показатели качества управления процессом 17

5. Управление процессом 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

1. Что такое управление?

Управление рассматривается  как обобщенное целенаправленное (т.е. для достижения цели) воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс "сам" не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! И это является одной из основных задач менеджмента. В данном контексте (контексте систем качественного менеджмента) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям), а не самим результатом (продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве)

Одним из самых  известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга)PDCA. Он состоит из четырех шагов: Plan - Определение целей и мероприятий, Do - Проведение запланированных мероприятий, Chek - Проверка проведения мероприятий, АСТ - Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. по итогам проверки выполненных работ. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC.

PDCA цикл - (Plan- Do-Check-Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – колесо Деминга (или Цикл Деминга-Шухарта), из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла")

Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ( - изучать).

Рис. 1

BSC - система показателей  деятельности, сгруппированных по  четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI - ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития ("20 ключей", "бережливое производство", шесть сигм" и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают "передовые" организации, сразу стремящиеся к "сияющим" (как нередко потом оказывается – к "зияющим") вершинам менеджмента ("шесть сигм" и т.д.). (Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO 9001 c пафосом сказала: "Мы уже прошли 6 сигм и теперь собираемся внедрять TQM ").

Итак: Что нужно для управления: Цель управления (Куда идем?) Показатели достижения цели (Куда пришли?) Ресурсы управления (Чем воздействуем?) Закон управления (Как воздействуем?)

Прежде чем  переходить в обоснованию выбора целей процесса, которые должны быть выходом процесса, рассмотрим бытующие подходы к представлению процессов.

2. Концепции процессной модели

В практике менеджмента устоялось  представление процесса в следующем  виде (см. рис.2).

Рис. 2. Схема процесса

Управляющие процессы – это те процессы, которые порождают  ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов  РФ, ГОСТов, стандартизованных методик  и т.п. Эти требования "ограничивают" наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они "управляющие".

Поддерживающие процессы - это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.

По существу –  это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т.п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.

В качестве выходов  в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно  брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей  и осуществляется сам процесс  и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов  стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно  усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2...4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).

Рассмотрим особенности  восприятия этой модели.

В настоящее время  на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т.д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно.

1. Технологическая концепция процессной модели

Процесс рассматривают  по аналогии с производственным технологическим  процессом, т.е. на входе: сырьё, энергия, а на выходе – "продукция". Всё  внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах  в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: изделия (процесс производства), документы (процесс подготовки производства, маркетинга и пр.) и т.п. В процессах образовательных учреждений такой "продукцией" бывает: группы для проведения обучения (процесс набора), учебно-методический раздаточный материал (процесс подготовки учебного процесса), аудитория для проведения занятий (процесс подготовки аудиторного фонда) и т.п. Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется (если вообще появляется) понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т.д. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Просто такие «выходные потоки» процесса отсутствуют при рассматриваемом подходе описания процесса.

Такое понимание  процессов может быть применено  для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента.

Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного  инженерного образования.

К сожалению, в  такой ситуации редко возникает  вопрос: Что мы строим:

технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на "прописные  истины", можно утверждать, что  не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация  управления деятельностью и позиции  обеспечения её качества в некотором  определенном смысле.

2. Менеджерская концепция процессной модели

Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти  требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные  потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с  которой он должен строить свою управленческую деятельность.

И это  главное в системе менеджмента  – обеспечить выполнение предъявляемых  требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут  быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным  случаем общих требований к процессу.

Основным  требованием к процессу как к  деятельности являются обычно обеспечение  заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется  по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.

Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого  понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между  процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов - сократить  этот период времени «накопления  понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать  персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.

Пример. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.

Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты  и пр.). (Такую ситуацию приходилось  встречать неоднократно). Кажется  это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в  срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз  это не «выходной показатель»  процесса? Наконец, этот проект можно  сделать, но он не устроит того, кто  поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей  качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его  поставки, размеры, вес и пр.).

Отсюда  ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к  процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого  проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

3. Цели в системе менеджмента качества

Нетрудно  это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это  удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 2). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.

Отсюда  следует, что в качестве целей  всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

а) удовлетворяют  Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.),

б) способствуют своей стратегии развития.

Рис. 3. Определение целей процесса

Рис. 4. Схема формирования целей процесса

На рис. 4 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

Пусть организация  имеет в Миссии: "Внедрять передовые  технологии в производство", в  Видении: "Организация в России, выпускающая востребованные на мировом  рынке изделия", в Стратегии  развития: "Обеспечение многофункциональности  изготавливаемых узлов" и Заказчику  требуется поставить сборочный  узел определенной надежности, массы  и прочности к заданному сроку  заданного объёма (это требования Заказчика).

Именно эти  требования (или часть из них) должен реализовать последний процесс (например, "Производство"). Это одна из его  целей. Для того, чтобы выполнить эти требования, в производство из предыдущего процесса ("Подготовка производства") должны поступить комплектующие с определенными прочностными характеристиками, свойствами материалов (плотность, необходимая для удовлетворения требований по массе), должна быть обеспечена квалификация работников (для надежности узла), производственные мощности, график поставки комплектующих и сырья и т.п. Это требования процесса "Производство" к предыдущему процессу. Таким образом, эти требования и являются целями процесса "Подготовка производства". Этот процесс должен достичь поставленных целей, чтобы обеспечить следующий процесс, а в конечном итоге – требования Заказчика.

Кроме удовлетворения перечисленных требований Заказчика, нужно поставить в качестве целей  такие, которые способствуют достижению заявленных в стратегии и Видении  намерений. Такими целями, в частности, могут быть: "Использование более  производительной технологии сборки узла (смена технологии регулярно не реже 1 раза в полгода" – отсюда к  предыдущему процессу ("Подготовка производства") будет дополнительное требование о переходе на новую технологию сборки для процесса производства; "Обеспечение расширения функциональности узла" – отсюда к предыдущему  процессу будет дополнительное требование о введении в характеристики производимого  узла новых полезных в конкретной области применения функций без  существенного повышения себестоимости  изделия и т.д.

Без этих дополнительных целей рассматриваемая организация  не будет управляемо двигаться в  сторону свих задач в области  Миссии, Видения, Стратегии развития, т.е. она не будет ничем отличаться от десятков своих конкурентов в  этой области, не будет уникальной, не будет предоставлять новые неожиданные для потребителей качества своей продукции, что фактически может привести к стагнации.

К сожалению, в  реальных условиях не всегда удается  достичь всех этих целей по разным причинам: нет материала (потребуется  подобрать замену), недостаточна квалификация работников (нужно срочно готовить персонал или перераспределять работы), занято производственное оборудование для выполнения других заданий (нужно  менять график загрузки оборудования) и т.д. и т.п.

Все это приводит к необходимости менеджерского  управления процессами, поиску путей  достижения цели или ("в крайнем  случае")допустить некоторые отклонения от цели. Процесс управления представлен на рис. 5.

Рис.5. Схема управления процессом

На рисунке 6 приведена заимствованная из Интернета схема управления процессом (которая явилась "последней каплей", упомянутой во введении). На ней нижняя обратная связь фактически реализует обе рассмотренных концепции процесса. Управление осуществляется как изменением входных потоков (материальных, энергетических, информационных) - "технологическая" концепция, так ресурсами в виде кадров, оборудования – "менеджерская" концепция. Однако кроме этого, в схеме предусмотрена обратная связь через нормативные требования (стандарты, методы)! Получается, что если что-то нас не устраивает в измеренных значениях выхода, то можно стандарты и методы "подогнать под себя" и тем самым удовлетворить требования к выходу! В этой схеме по существу нет задачи для менеджмента: нет требований, предъявляемых к процессу! Именно к процессу, а не к его результату! А два различных анализа могут привести к противоречивым воздействиям на материальные и информационные входы, что не способствует устойчивому управлению.

Рис. 6. Схема управления процессом из Интернета

Иногда приходится слышать утверждение, что если результат достигнут, то процесс проходил правильно, управлялся хорошо. Однако это утверждение неверно принципиально! Если нужный результат получен, то это не значит, что он будет получен и в следующий раз, т.к. он может быть случаен (основы статистического управления процессами - SPC ) .

Но если весь процесс проведен правильно, то нужный результат будет получен обязательно! Правильно проводимый процесс –  гарантия правильного результата. Именно поэтому аудиторы стремятся получить доказательства того, что процесс  проводится так, как записано в документах. Это и гарантия качества, и гарантия стабильности (другая сторона качества).

О целях Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

Рисунок 7. Декомпозиция процессов

При декомпозиции процессов цели нижележащих  процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

Рис. 8. Декомпозиция целей

То, что для  одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко  спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь  могут оказать понятия конкретизации  и выделение логической связи  «средство — получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные  цели более низкого уровня, что  способствует разъяснению смысла более  общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные  цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

Процесс закупок  в организации с интегрированной  системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям  влияния на качество продукции, на выбросы  в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся  финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей  процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут  быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

Процесс обучения в учебном заведении . Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).

Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно  концентрирует усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и  средств, к снижению качества деятельности.

При наличии определенных управленческих ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и пр.) появляются возможности достижения поставленной цели. Но ресурсов всегда не хватает  и поэтому появляется некоторая "область достижимости" цели (см. рис. 9), за пределами которой цели вообще недостижимы. "Размер" этой области зависит от количества ресурсов и от их объёма.

Рис. 9. Цели процессов

Установление  заведомо недостижимой цели – пустая трата ресурсов: цель все равно не будет достигнута. Кроме того, принципиальная недостижимость цели "развращает" персонал, он не будет прикладывать никаких усилий для её достижения, понимая, что цель все равно не достижима. Например, на прежних производственных площадях, на старом оборудовании, на старом интеллектуальном багаже персонала ставится задача "догнать и перегнать" конкурента по объёму и качеству продукции. Не видя реальных условий, кроме "старого кнута и черствого пряника" персонал не только не решит поставленную задачу, но и не будет её решать, изображая видимость активизации труда.

Установление хорошей цели – в этом случае требуются управленческие усилия для её достижения, вовлеченный персонал будет рассматривать её достижение как свой интерес, при этом можно к цели приблизиться и даже в некоторых случаях её достичь, но в общем случае практически такая цель почти недостигаемая. В этом случае поставленные задачи выполняются напряженно, требуется найти организационные усилия руководства и персонала, чтобы план выполнить.

Установление «плохой» цели – в этом случае цель достигается легко, а это значит, что в распоряжении менеджера имеются избыточные нерационально используемые ресурсы. Эти избыточные ресурсы лучше использовать на достижение других целей. Например, выполнение планового квартального задания произошло за два месяца. Очевидно, что в подразделении есть избыточный персонал: тот же результат, но за плановые тримесяца, можно достичь с меньшим числом людей, а следовательно, более экономично. А лишний персонал перевести на другие участки работ.

В любом случае необходимо оценивать достижение цели. Для этого вводятся показатели качества управления процессом.

4. Показатели качества управления процессом

Показатели качества управления процессами характеризуют  меру приближения к цели и в  некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно  большее сходство с целями, чтобы  управление по показателям соответствовало  максимальному приближению к  цели, т.е. управлению по целям.

Показатель —  это в некотором роде подобие  цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда  им сможет воспользоваться лицо, принимающее  решение.

Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

В сущности, все  показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается  абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход»  и «прибыль», которые связаны  с часто выдвигаемой целью  «максимально увеличить прибыль».

Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ради другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

Другой похожий  пример связан с показателем «доля  участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для  оценки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» может быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, которые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.

Во многих проблемах  введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.