Рациональное и интуитивное решения.Значение информации в менеджменте

Московский  социально-экономический  институт 
 
 

РЕФЕРАТ

По  дисциплине менеджмент на тему “ 1.Рациональные и интуитивные решения. 2. Значение информации в менеджменте” 

Выполнила ученица 3его курса 

13группа  Чебакова Вера Сергеевна 
 
 

      Ижевск 2010 
 
 
 

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………………

2. Глава  I. Сущность рациональных и интуитивных решений…………………

    1.1. Рациональные и интуитивные решения………………………………….

    1.2. Этапы рационального решения  проблем………………………………..

    1.3. Эмоции и интуитивный рационализм Интеллекта………………………

3. Глава  II. Значение и сущность информации в менеджменте…………………

    2.1. Определение информации и ее типы……………………………………

  2.2. Категории управленческой информации……………………………….

   2.3. Источники информации………………………………………………….

   2.4. Полезность информации…………………………………………………

4. Заключение…………………………………………………………………..

5. Список использованной литературы……………………………………….

    Введение

    Менеджмент - это наука об управлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована на достижение качества, эффективности и прибыльности.

    Для того чтобы сформулировать и достичь целей организации необходимо управление. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Согласно высказыванию Питера Ф.Друкера управление- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

    Управленческие  решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А  цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

    Ни  один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

    В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

    Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

    Нельзя  не отметить, что любые принимаемые  решения требуют обработки больших  массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько  от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.

    Это необходимо знать и понимать будущим  руководителям. От этого зависит  не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информационный потенциал” играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией. 
 

Глава I. Сущность рациональных и интуитивных решений

    1.1. Рациональные и интуитивные решения 

    Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

    В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством  денег может, к примеру, выпускать  любую продукцию. Однако выпускать  и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.  
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. 
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

    Рациональные  решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов. 
Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 
 

    1.2. Этапы рационального решения проблем 

    Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении  как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

    1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.  
Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды и представляющейся возможности.  
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результат диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

    Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Существуют некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. 
Информация бывает релевантная и неуместная. Релевантная информация- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - основа решения, необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции.

    2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. 
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

    Руководитель  должен определить суть ограничений  и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Т.е. менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его эти правом. 
Руководителю также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора - критерии принятия решений. Они выступают качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

    3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. И рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

    Необходимо  учитывать достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

    4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ.  При выявлении альтернатив, необходима  их определенная предварительная оценка. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. 
Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

    При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнози-ровать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

    5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

    РЕАЛИЗАЦИЯ. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. 
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

    Полное  осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его  организующей и мотивационной функций.

    ОБРАТНАЯ  СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение  и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля. 

    1.3.Эмоции и интуитивный рационализм Интеллекта.

        Несмотря на неосознанный  (бессознательный)  характер принятия Человеком многих решений их результаты оказываются достаточно полезными и  даже логичными.  Существуют некоторые внутренние интуитивные оценки целесообразности выполнения тех или иных  действий.  Очевидна определенная логика интуитивного рационализма Интеллекта как в решениях Человека, так и многих других представителей всего живого мира. Интеллект прежде всего  само сохраняется,  затем  удовлетворяет  свои потребности в еде,  питье,  тепле и отдыхе, а затем решает вопросы о досуге и удовольствиях, связанных в основном с любовными проблемами. На  разных  этапах становления Личности и в разных ситуациях решения этих проблемных задач и  достижение  соответствующих  Целей  меняются приоритетами.  
        Попытаемся определить суть интуитивного рационализма Интеллекта Человека  и  семантику используемых им интуитивных логических правил для принятия решений.  Воспользуемся базовым методом метапсихоанализа,  который  заключается  в  выделении отдельных мысленных фаз (МФ) принятия решений Человеком,  каждая из  которых  отмечает  некоторый этап преодоления страха и использования побуждающего мотива.  Иногда МФ сопровождаются мысленными комментариями,  которые приводятся  для себя по завершению соответствующего этапа принятия решений.  
        В обобщенной метамодели  интуитивного  рационализма  Интеллекта выделим три  основные типа бессознательно учитываемых и используемых факторов:  
-побуждающие мотивы;  
-сдерживающие установки и страхи;  
-реализационные  правила.

    Метод метапсихоанализа  рассматривает  интуитивный  рационализм Интеллекта как  способность  к  интуитивно-логическому обоснованию и оценке целесообразности принятия тех или иных решений, оказывающихся во многих случаях вполне полезными и своевременными.  Следовательно существуют некоторые,  не воспринимаемые сознанием, интуитивно-логические  правила  и соответствующая интуитивная логика принятия решений,  формализация которых и обеспечит моделирование в ЭМОС прославленной  интуиции  Человека.  О  побуждающих  надсознательных мотивах высокой любви и сдерживающих установках,  определяемых моралью и Верой Человека,  уже было сказано в разделе 1.1.  Эти душевные или моральные установки свойственны Человеку, различающему Добро и Зло.  
       При исследовании интуиции необходимо выделить те бессознательные интуитивные логические правила,  которые в первую очередь побуждают Человека к активным действиям, а во вторую - предопределяют его быстрые реакции и интуитивно "правильные" действия в самых различных ситуациях.  Используя системный подход, выделим два типа интуитивных логических выводов и соответствующих правил:  
побудительные интуитивно-логические правила поведения и логика;  
реализационные интуитивно-логические правила поведения и логика.

    Среди побуждающих мотивов Интеллекта Человека к принятию  решений  значительное место занимают мотивы удовлетворения насущных потребностей на основе ощущений: голода, жажды, холода, усталости. Это ведущие, рациональные и постоянно возобновляющиеся (побуждающие) мотивы всего живого мира в удовлетворении базовых потребностей в питании, питье, тепле и сне, являющихся основой жизнеобеспечения. Не менее важными и приоритетными для Человека и всего живого мира являются интуитивные побуждающие мотивы и реализационные правила получения удовольствий, среди которых выделяются мотивы любви и страсти, периодически решающие природой заданную приоритетную  задачу  порождения себе подобных.

    Поскольку мотивы жизнеобеспечения и продолжения  рода несомненно рациональны, выделим  соответствующие семантические  области использования интуитивных  логических выводов. Это:  интуитивная логика удовлетворения потребностей  и  интуитивная логика получения удовольствий,  в каждой из которых имеются соответствующие типы и версии правил побудительной и реализационной логики.  
        Не трудно заметить,  что в индивидуальных интуитивных выводах и решениях,  к которым приходят отдельные представители живого мира, в том числе Человек,  имеются значительные отличия.  Дело в том, что в связи с разными условиями жизни и  разными  генетически  переданными способностями к самообучению люди пользуются различными версиями побудительных и реализационных правил соответствующей интуитивной логики удовлетворения потребностей и/или получения удовольствий,  к которым относятся:  примитивные, простейшие и взвешенные версии правил логического вывода.

    Общая метамодель использования побудительных  и реализационных правил  интуитивной  логики для принятия решений Человеком представлена на Рис.1-7.

    Интуитивные выводы  в каждой МФ принятия решения сопровождаются мысленными эмоциональными комментариями, которые читатель может проверить сам. Циклы и фазы интуитивного принятия решений могут повторяться многократно в зависимости от "решительности" или "нерешительности" Человека.  Накопленный опыт интуитивного принятия решений отражается в навыках реализации определенных действий, которые и являются верным способом преодоления страхов.  
        Среди сдерживающих факторов и эмоций, особо учитываемых во всем процессе интуитивного надсознательного принятия  решений  Человеком, выделяются страхи, порождаемые уже подсознанием на основе внутреннего базового природного чувства самосохранения.  Страх является ведущей эмоциональной мотивацией как сдерживания, так и быстрых действий Человека в особых нештатных  ситуациях  на  основе  подсознательного чувства  тревоги  и  соответствующих  сознательно или подсознательно воспринимаемых опасностей его быту и самому существованию Человека. 

    В принципе, природа эмоционально-чувственных  и интуитивно-логических решений различна, поскольку они принимаются разными подсистемами Интеллекта . Но в интуитивно принимаемых решениях также обязательно учитываются и сдерживающие (побуждающие) эмоции, в частности страхи. Несомненно, что страхи Человека могут усиливаться в зависимости от степени угроз его существованию.  Выделим четыре ступени страха,  которые в определенной мере соответствуют четырем ступеням Зла, проявляемого Человеком по отношению к Человеку,  и искренне пожелаем читателю никогда не появляться на последних ступенях страха!  
        Поскольку Интеллект в соответствии  с  побудительными  мотивами и любовью обретает надежды и,  соответственно, строит свои планы, то угрозы нарушения  личных  планов  и порождают первую ступень страха, как это показано на Рис. 1-8.

    Более страшной,  чем материальные или физические страдания, является потеря того общественного положения,  которое уже приобретено Человеком и составляет его окружение.  Вторую ступень страха составляет страх потери друзей и работы,  который постоянно переживает Человек в "свободном" мире.  Угроза благополучию ближайшего микро-мира Человека - это уже выход на третью ступень страха,  ибо потеря близких и своего дома, потеря свободы, резкое изменение всего быта и образа жизни всегда оказываются мучительными и  трудно  воспринимаемые сознанием, подсознанием и надсознанием Человека.  Это вызывает глубокое изменение всей организации Интеллекта Человека,  отказ от  многих  ранее твердо признававшихся ценностей.  
        Естественно, что высшая (четвертая) ступень страха  порождается неотвратимой угрозой самому существованию Человека и бессилием перед Смертью!  Приговор и высылка на каторгу,  бросок из окопа в атаку - эти  и другие моменты отражают пребывание Человека на четвертой ступени страха.  Апофеозом страха бессилия или «черного страха» является состояние приговоренного к Смерти и стоящего на эшафоте, когда "черная волна мерзкого удушающего страха поднимается из глубины тела Человека,  затемняет его сознание, сдавливает горло и сжимает сердце".  Эмоционально он умирает от страха.

    При метапсихоанализе эмоций и интуитивного рационализма Человека вне поля зрения остался такой важный надсознательный  побудительный мотив принятия решений и действий, как защита Добра. Может показаться,  что это только сознательный моральный мотив,  воспринятый с Верой и  побуждающий  Интеллект  бороться со Злом.  Но на самом деле борьба со Злом совершенно не обязательно  означает  защиту  Добра.

    В живом  мире и мире Человека борьба со "Злом" может закончится победой еще большего Зла.  Борьба между собой мафиозных  кланов  или партийных  группировок вовсе не означают стремления к справедливости или Добру для других. В то же время защита Добра чаще лишь декларируется общественными организациями и моралью для поддержки Человека-Овцы, который любит и умеет работать, но в связи с семейными, материальными или образовательными (умственными) проблемами всегда является беззащитной мишенью и "пищей" для Человека-Волка.  
        К счастью для Человечества и всего живого мира,  среди эмоций и интуитивных побуждающих мотивов некоторых представителей живого мира,  в том числе Человека, очень  высокое место занимает интуитивное Сострадание, действительно недоразвитое у многих людей. Природа его очевидна.  
        Сострадание - это исконная интуитивная потребность и  побуждающий мотив Человека и других представителей живого мира заботиться о своем потомстве,  который  интуитивно переносится на всех немощных и обездоленных в соответствии с подсознательно воспринятой высокой Верой и Любовью к своим Идеалам, свойственных лишь духовно-ориентированной личности. Как в живой природе,  так и среди людей все чаще встречаются так называемые "кукушки",  напрочь подавившие в себе сострадание - этот важнейший побудительный мотив к действию, поскольку он, во-первых, относится не к ним самим, а всегда переносится на других,  и,  во-вторых, не соответствует их интуитивной логики личной Свободы,  выводы которой формируются путем анализа  ощущений  удовольствия или неудовольствия от общения с детьми, немощными или обездоленными.  
        На пути познания в становлении древних и новых вероучений  этот великий интуитивный побуждающий мотив-Сострадание стал основой отречения от всех благ мудрейшего из Пророков Готами Будды,  самопожертвования Иисуса Христа и прихода в метапсихологический мир исламского вероучения Магомета. Вся жизнь Человека определяется Страданиями или пульсациями "драхм" в соответствии с интуитивной ритмической логикой Готами Будды, а также освобождением от Страдания как сосредоточением в познании самого себя и Смертью!