Система антикризисных мероприятий в области связей с общественностью

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА и

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ имени  П.А. СТОЛЫПИНА

Факультет политико-правового  управления

Направление подготовки: 031600.62 Реклама и связи с общественностью

Профиль: Реклама и связи  с общественностью в сфере  государственного и муниципального управления

Кафедра социальных коммуникаций

По дисциплине «Теория и практика связей с общественностью»

Реферат на тему: «Система антикризисных мероприятий в области связей с общественностью»

Автор:

Студент 3 курса, 313 группы,

очной формы обучения,

Ставский Максим Александрович

Подпись _________________

Проверил:

доцент, кандидат

философских наук

Сутужко Валерий Валерьевич

Оценка ____________________

Подпись ___________________

«____» ________________ 20___г

Саратов 2013 

Содержание.

1.Особенности антикризисного  направления связей с общественностей        3

2.Сущность упреждения  и нейтрализации                                                          13

3.Заключение                                                                                                          21 

ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Ключевой проблемой антикризисного PR является работа со СМИ.

Кризисные коммуникации - это искусство  работы со СМИ в ситуации, которая  может иметь отрицательное, разрушительное воздействие на клиента. Это - самая  творческая работа, которую исполняет  профессионал по связям с общественностью. Ведь ошибка в построении отношений  со СМИ в период кризиса может  нанести серьезный урон репутации  организации и перевести к  большим финансовым потерям. Как  это, например, случилось с компанией  Exxon Mobil.

Общей целью кризисных коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного  впечатления о компании. Достигается  это во многом налаживанием взаимодействия с аудиторией, способной поддержать позицию организации.

В критические моменты следует  вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно советуют работникам ничего лишнего  не говорить; давать информации как  можно меньше и без лишнего  шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные  положения и законы (о частной  собственности, политике компании и  т.д.). Еще один путь, который организация  часто выбирает «по умолчанию», - отрицать вину компании в кризисе  или разделять ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют  иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень  активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все  факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных материалов. В конечном счете, это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле.

Большинство профессионалов коммуникационного  менеджмента рассматривают в  качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике: если потребность общественности в информации превышает объем сведений, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

А. Ли первым написал: «Публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы "Open Book"». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов - независимо от сложности кризиса.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, предъявляемые к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми  требованиями: здесь неуместны рассуждения  о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия  и общественности, как и использование  специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет - человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Принято считать, что именно «дело  о "Тайленоле"», препарате фирмы Johnsohn & Johnsohn, оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 г. Johnsohn & Johnsohn изъяла из продажи все без исключения опасные препараты - 31 млн. флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до $100 тыс. за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, Johnsohn & Johnsohn разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года - его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство «Тайленола» было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по-прежнему в виде таблеток, и без особого труда нашел свое место на рынке - настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из-за катастрофы с «Тайленолом». Так корпорация Johnsohn & Johnsohn смогла не только преодолеть кризис, но и сохранить свой авторитет. Тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом¹.

С тех пор для антикризисной  практики считаются чуть ли не священными «принципы Тайленола». Они таковы.

1. Сделайте все, чтобы глава  компании стал доступен для  прессы.

2. Попросите прощения, выразите  сожаление о трагедии.

3. Если нужно, смело принимайте  решение и отзовите продукт.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны  всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово-промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс-конференцию  для ведущих журналистов, пишущих  на деловые темы. На ней раздать  документы (включая, например, биографии  руководителей организации, адаптированные бизнес-планы и т.п.). Устроить небольшое  по времени неформальное общение  эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что  он действительно высоко оценивает  настоящее и будущее организации... В общем, заняться благородным делом  информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!

Если кризис достаточно серьезен и  может продолжаться в течение  длительного времени, следует создать  штаб-квартиру по борьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет  создано их подобие. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в  них обязательно находят отражение  эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию. Те, на кого эти слухи  оказывают наибольшее негативное воздействие, чаще всего их и распространяют.²

Сразу же после возникновения слухов скорость их распространения увеличивается  в геометрической прогрессии, и остановить их достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, прежде всего, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи все же возникли, следует немедленно организовать борьбу с ними.

Вот какие правила поведения  со СМИ предлагает известный специалист в области антикризисного PR Джонатан Берстейн.

· Не делайте СМИ вашим приоритетным средством связи при ожидаемом  или текущем кризисе. Журналисты - это ненадежное средство передачи ваших сообщений общественности, ведь это - не работа репортера сообщать все то, что вам кажется необходимым.

· Свяжитесь непосредственно с  вашей ключевой аудиторией, внутренней и внешней, убедитесь, что они  получили информацию, о вопросах, освещаемых в СМИ, и осветите свою позицию.

· Рассмотрите возможность информировать  ключевых партнеров и сотрудников  о вероятности некоторых событий  прежде, чем информация о них появится в прессе.

· Помните, что все служащие выступают  в качестве представителей по связям с общественностью для организации, хотите ли Вы этого или нет.

· Не говорите «никаких комментариев», если Вы пока не имели возможность  рассмотреть случай во всех подробностей. Скажите, что «я очень хотел бы прокомментировать это, как только я соберу всю информацию». Еще  добавьте: «у меня пока нет копии  вашего запроса, Вы могли отправить  факсом или послать по электронной  почте еще один экземпляр?»

· Скажите журналистам, что Вы хотите уложиться в их крайние сроки, но попросите их уважать ваше намерение  иметь больше информации, чтобы дать развернутый ответ.

· Не нападайте на СМИ. Ни напрямую, ни через других людей, потому что  это все равно дойдет до СМИ. СМИ  могут нанести гораздо больший  ущерб, чем Вы сможете повредить  им. Большинство СМИ любит быть преследуемыми, ведь это способствует продажам газет или времени в  эфире.

· Не судитесь со СМИ из-за сенсационных заголовков или сюжетов в новостях. Спросите вашу ключевую аудиторию, внутреннею и внешнюю, как они на это смотрят - зачастую они не верят этому!

· Рассмотрите возможность публиковать  отчеты в Интернете, чтобы давать информацию о ситуации в организации, если Вас интересует мнение широкой  общественности. Или на защищенном паролем Вебсайте для людей, которые важны для Вас.

· Не считайте, что Вы знаете, как  говорить с репортерами о плохих новостях только потому, что Вы квалифицированы  в подаче "хороших новостей" в интервью для СМИ.

· Установите и внутренние, и внешние  системы управления слухами, прежде чем они подтвердятся.

СУЩНОСТЬ УПРЕЖДЕНИЯ И  НЕЙТРАЛИЗАЦИИ

Антикризисный PR:

- выработка планов экстренного  реагирования в критической ситуации;

- пресечение панических настроений  и негативных слухов среди  контактной аудитории;

- выявление и нейтрализация  источников утечки информации  и враждебной пропаганды;

- подготовка и размещение антикризисных  репортажей в прессе, на телевидении  и в сети Интернет;

- снятие негативных материалов  в СМИ;

- информационные контратаки;

- мероприятия по стабилизации  общественных настроений.

Принимать решение в критической  ситуации - не просто. Принимать правильное решение в критической ситуации - ещё сложнее. Не редко от правильной информационной политики зависит, насколько  эффективно ваша компания справится  с кризисом. Настоящий профессионал сумеет не только отразить информационную атаку извне, погасить скандал и  утихомирить панику, но подчас превратить очевидное поражение в блестящую  победу.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодоление  финансовых кризисов фирм, а также  минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия фирмы и  минимизация размеров снижения его  рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. Такая система основана на определенных принципах и строится по следующим основным этапам.

Предотвращение финансового кризиса  фирмы, эффективное его преодоление  и ликвидация его негативных последствий  обеспечивается в процессе особой системы  финансового менеджмента, которая  получила название «антикризисного  финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов  и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию  их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового  управления является восстановление финансового  равновесия предприятия и минимизация  размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

1. Принцип постоянной готовности  реагирования.

Теория антикризисного финансового  управления утверждает, что достигаемое  в результате эффективного финансового  менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво  в динамике. Возможное его изменение  на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и  внутренних условий его хозяйственной  деятельности. Ряд данных изменений  усиливает конкурентную позицию  предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие -- наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий.

Этот принцип предполагает, что  лучше предупредить угрозу финансового  кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его  негативных последствий. Реализация этого  принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния  предприятия и своевременным  использованием возможностей нейтрализации  финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления  по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования.

Каждое из негативных проявлений финансового  кризиса не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым хозяйственным  циклом предприятия, но и порождает  новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем  раньше будут включены антикризисные  финансовые механизмы по каждому  диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать  предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования.

Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или  разрешению финансового кризиса  в подавляющей своей части  связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов  операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и  т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в зависимости  от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов  их использования. Потому «включение»  отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых  решений.

Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и  по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный  характер. Аналогичный комплексный  характер должна носить и система  разрабатываемых и реализуемых  антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий.

Данный принцип предполагает, что  каждое из принимаемых антикризисных  финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с  определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления.

В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования  внутренних ресурсов.

В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики  финансового кризиса, предприятие  должно рассчитывать преимущественно  на внутренние финансовые возможности  его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней  санации.

Принцип оптимальности внешней  санации предполагает, что при  выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими условиями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности.

Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных  с реализацией его мероприятий  финансовых ресурсов.

Расмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Процесс антикризисного финансового  управления предприятием так же строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга  финансового состояния предприятия  с целью раннего обнаружения  симптомов финансового кризиса.

Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный  его блок с целью выявления  ранних признаков возможного финансового  кризиса.

2. Разработка системы профилактических  мероприятий по предотвращению  финансового кризиса при диагностировании  предкризисного финансового состояния  предприятия.

Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое  как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового  кризиса при диагностировании  его наступления.

Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам  мониторинга показателей -- «индикаторов кризисного развития».

4. Исследование факторов, обусловивших  возникновение финансового кризиса  предприятия и генерирующих угрозу  его дальнейшего углубления.

5. Оценка потенциальных финансовых  возможностей предприятия по  преодолению финансового кризиса.

Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и  интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем  чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень  его достаточности для преодоления  финансового кризиса.

На второй стадии оценивается состояние  страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам  угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в  период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных  с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние  источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового  кризиса.

На пятой стадии оценивается  качественное состояние финансового  потенциала предприятия с позиций  возможного преодоления финансового  кризиса -- уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов  финансовой стабилизации предприятия,  адекватных масштабам его кризисного  финансового состояния.

Выбор таких механизмов должен стабилизировать  финансовое состояние предприятия  путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры -- структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

7. Разработка и реализация комплексной  программы вывода предприятия  из финансового кризиса.

Такая комплексная программа разрабатывается  обычно в форме двух альтернативных документов -- комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия. После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы  вывода предприятия из финансового  кризиса. Такой контроль возлагается,  как правило, на главных менеджеров  предприятия. Основная часть мероприятий  комплексной программы вывода  предприятия из финансового кризиса  контролируется в системе оперативного  финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий  по устранению предприятием негативных  последствий финансового кризиса.

Система данных мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный  характер и направлена на последующую  стабилизацию качественных структурных  преобразований его финансовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Связи с общественностью (PR) являются сегодня активно развивающейся  областью. Динамично развиваются  не только политические PR, но и государственные (правительственные), финансовые, внутрикорпоративные. В каждой из этих областей имеются  свои специалисты

Любая организация, желающая добиться успеха, должна ставить PR на одно из самых  приоритетных мест в своей практической деятельности. В современном мире PR воспринимается как важнейший инструмент воздействия, который позволяет организации планировать и структурировать общение с многоцелевой аудиторией. Правильный антикризисный пиар базируется на соблюдении двух основных принципов:

во-первых, нельзя прятать голову в  песок;

во-вторых, нельзя выходить на сцену  просто со словами: «Я хороший» - надо их еще и убедительно подтверждать.

Каждый кризис - переломный этап в  жизни организации, из которого она  может выходить с разной степенью успеха или поражения. Кризис несёт  в себе потенциал изменений, развития организации.

Планирование - один из важнейших шагов  в управлении кризисной ситуацией. Эффективный план разрешения кризиса  должен учитывать отношение к  ситуации сотрудников и их поведение. Организация всегда должна иметь  команду людей, которые могут  собраться вместе как команда  управления кризисом.

Лишь только при слаженной работе всех PR - специалистов организации можно  достичь эффективного функционирования PR - отдела, который должен стать  неотъемлемой частью организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ольшевский А. / Антикризисный PR и консалтинг / Питер, 2003 г.

2. http://www.pronline.ru/ (Информационный сайт PR- бизнеса (Россия)).

3. Антикризисный PR. - http:// www.publicity-creating.ua/img/doc/antikrizis-pr/

¹ Ольшевский А. / Антикризисный PR и консалтинг / Питер, 2003 г.

² Антикризисный PR. [Электронный ресурс]. URL: http:// www.publicity-creating.ua/img/doc/antikrizis-pr