Системы планов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные и их увязка

Размещено на http://www.allbest.ru/

СПб Академия управления и экономики

ИДО

Реферат

по дисциплине: Бизнес - планирование

на тему: Системы  планов: краткосрочные, среднесрочные  и долгосрочные и их увязка

Содержание

Введение

1. Понятие планирования  и его виды

2. Методы разработки  планов

3. Особенности бизнес-планирования

4. Целевые и комплексные  программы и бизнес-планирование

5. Взаимная увязка  планов в бизнес - планировании

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать  свое экономическое пространство. Не только задержаться в нём, но и  обрести благополучное развитие.

Конкуренция предприятия  на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя, заставляет разрабатывать такой инструмент который способствовал бы решению этих задач. Таким инструментом является бизнес-план предприятия.

Особенно бизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Эта повышенная необходимость объясняется тем, что малые предприятия обладают меньшими финансовыми (трудовыми и  т.д.) ресурсами, которые они должны использовать более эффективно.

Бизнес-план - описание основных аспектов, с которыми сопряжена  реализация нового проекта.

Бизнес-план - документ, обычный для большинства стран  с развитой рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после  тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и  в российской практике как государственным  организациями (например, Министерством  экономики или Госкомитетом по управлению государственным имуществом), так  и коммерческими банками.

В бизнес-планировании планирование это процесс разработки средств и методов для достижения целей организации.

Бизнес-план - это план предприятия на будущее. Он отражает цели и перспективы предприятия. В нем содержатся оценка, анализ и прогноз рынка сбыта, слабых и сильных сторон производства. Бизнес-план может составляться как отдельно по инвестиционным проектам, так и  по деятельности предприятия в целом. Он имеет огромную ценность для определения  эффективности производства и часто  служит основанием для принятия инвесторами  решения относительно финансирования.

Совсем недавно  для получения кредита предприятиям достаточно было представить лишь пару страниц технико-экономического обоснования, которые фактически не являлись решающими  при принятии решений о предоставлении кредита, сейчас же все больше российских банков требуют бизнес-план, на который  и опираются при рассмотрении организаций в качестве кредитозаемщика.

Бизнес-план выступает  главным инструментом планирования, ведь на основании его формируются  все остальные виды планов. Он дает представление о состоянии дел  на сегодняшний день и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем.

В настоящее время  многие предприятия считают бизнес-план основным элементом управления производством, для чего нанимают высококвалифицированных  специалистов. Ведь грамотно составленный бизнес-план не только отражает экономическую  ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие или деградацию, а также  помогает привлечь внешнее финансирование.

Бизнес-план помогает:

1) получать ясную  картину финансового состояния  предприятия;

2) принимать важные  управленческие решения;

3) получать представление  о рынке сбыта и системе  маркетинга;

4) предвидеть и  избегать трудности в процессе  деятельности;

5) ставить конкретные  задачи;

6) расширять производство;

7) привлекать внешнее  финансирование при недостатке  собственных ресурсов.

Таким образом, бизнес-план представляет собой информативную  базу для принятия решений управленческого  характера по подъему эффективности  деятельности предприятия и получения  максимальной прибыли. Бизнес-план включает в себя прогноз выручки предприятия, себестоимости по изготовлению продукции, оказанию услуг, финансового результата, налоговых платежей; позволяет определить возможность увеличения кадрового  состава и т. д.

Что касается инвестиционных проектов, бизнес-план отражает сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продажах, производстве и о финансовых перспективах. Бизнес-план инвестиционного  проекта позволяет руководству как можно более выгодно представить картину финансового состояния предприятия инвесторам для привлечения дополнительного финансирования. В создании бизнес-плана должны участвовать все службы предприятия.

Для достижения наибольшей точности каждый отдел должен представить  информацию по тому участку работы, за который он отвечает. Только тогда  бизнес-план может стать основным элементом при принятии управленческих решений.

планирование бизнес балансовый нормативный

1. Понятие планирования  и его виды

Планирование -- это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации⁷.

В зависимости от охваченного  временного отрезка тактические  планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год  с разбивкой по кварталам, а отдельных  показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:

- конкретизация стратегических  целей применительно к более  короткому отрезку времени;

- выбор наиболее  эффективных в условиях планового  периода средств реализации стратегии;

- пропорциональное  развитие и наиболее эффективное  использование потенциала предприятия.

Основными задачами оперативного планирования являются:

1) детализация и  распределение производственной  программы по месяцам, декадам,  дням с таким расчетом, чтобы  обеспечивалась полная загрузка  всех подразделений;

2) конкретизация и  доведение задания до цехов,  участков, пролетов, линий, бригад  и рабочих мест с указанием  сроков выполнения заданий;

3) разработка календарно-плановых  нормативов и норм;

4) планирование своевременной  технической подготовки предприятия;

5) обеспечение рабочих  мест сырьем, материалами и деталями;

6) координация и  взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

7) оперативное урегулирование  хода производства с целью  предотвращения возможных перебоев  и обеспечения четкой работы.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более  короткий период. До недавнего времени  предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением  скорости развития внешней среды  предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло  в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. [7] В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды  времени - до 10, а иногда и более  лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое  прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому  при долгосрочном планировании следует  как можно шире использовать нормативно-целевой  подход, который базируется на определении  потребностей и целей развития, а  также его в сочетании с  дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций  и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. [1] Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Особое значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие  предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность  своей деятельности, стабильно функционировать  в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы  деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и  эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию  в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам  внешней среды, поиск организационных  стратегий.

Разработка долгосрочного  плана. На этой стадии разрабатывают  общие принципы ориентации предприятия  на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление  и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности предприятия:

- определение направлений  и размеров капиталовложений  и источников их финансирования;

- внедрение технических  новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства  и обновление продукции;

- формы осуществления  заграничных инвестиций в условиях  приобретения новых предприятий;

- совершенствование  организации управления по отдельным  подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного  планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и  т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии  “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут  быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. [4]

2. Методы разработки  планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько  возможно при данных условиях найти  оптимальное решение задач, стоящих  перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного  перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время  сложилось несколько способов составления  планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть  дефицит. Необходимые ресурсы можно  привлекать со стороны, а можно брать  в собственном «хозяйстве» из резервов.

Невозможность по тем  или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости  идти на снижение потребления либо на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением  конечных результатов.

Если же ресурсы  имеются в избытке, решается обратная проблема -- расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства.

Балансовый метод  реализуется через составление  системы балансов -- материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания -- аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение. В целом таблица выглядит следующим образом: в основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время, как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов.

Важную роль здесь  играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность  деятельности организации. В балансе  ресурсы обычно даются с выделением основных поставщиков, что позволяет  контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать  необходимые запасы, реализовать  программы, связанные с развитием  организации. Таким образом, баланс представляет собой метод оптимального распределения ресурсов, предназначенных  для достижения целей организации.

Наряду с натурально-вещественными  балансами в планировании широкое  применение находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, большинство организаций являются субъектами рыночных отношений, закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими за них основную часть продукции и услуг. Таким образом, в большинстве случаев потоки ресурсов и готового продукта сразу же получают стоимостное выражение, являющееся универсальным и наиболее удобным для составления планов. Во-вторых, некоторые ресурсы, например, финансовые, вообще могут выражаться лишь в денежных единицах. В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и продукции могут быть только стоимостными, ибо до сих пор еще никто не научился складывать литры молока с килограммами картошки. Примером стоимостного баланса является бухгалтерский, финансовый план организации и пр. [5]

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним относится, например баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а, с другой стороны -- распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период запасы времени -- последнее либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

Другим методом  планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Например, план по материально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные  нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии  и т.п. ) для производства единицы продукции. Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие затраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя, например, амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем расценки за изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на осуществление операций; нормы обслуживания рабочего места; нормы подготовительно-заключительного времени и т.п.). Чаще всего нормы расходования ресурсов в организации бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях. Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным. При отчетно-статистическом фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Недостаток этого способа состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь и нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства. Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм. Наконец, аналитико-расчетный способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. [4]

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут  разрабатываться перспективные  нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются, используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

Третью группу методов  планирования составляют математические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К  простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

С помощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие  доходы, основываясь на текущих вложениях  и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в  области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного  программирования позволяют путем  решения системы уравнений и  неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные  величины во взаимном сочетании. Это  помогает по заданному критерию выбрать  наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и  т.п. Чаше всего методы линейного  программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей  получить необходимый объем продукции  при наименьшем расходе сырья  и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов  работ, так чтобы при этом достигалась  наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, дающие возможность, с одной стороны наиболее полно  обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных  затратах и пр.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных  методов планирования имеют свои границы. Эти границы во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения внутри организации и в окружающей ее среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества. Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организацией, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

3. Особенности бизнес-планирования

Общеизвестно, что  процесс планирования в современной  России крайне осложнен общей экономической  и политической неопределенностью, а также несовершенством системы  финансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев  методики бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например, основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны. Для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провести переоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти недостатки устраняются путем "сведения" (reconciliation) баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одном документе, обязательно отразится в другом. В российских условиях практически единственным действительно реалистичным документом, более или менее полно отражающим картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны присутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочный характер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период, компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлых лет. [1]

Кроме того, при подготовке бизнес плана с целью получения  кредита, следует учитывать тот  фактор, что в условиях российской неопределенности, кредитор (инвестор) не предоставит средства только лишь из-за того, что проект прибылен на бумаге. Обычно цифрами заинтересовать инвестора  сложно, так, как бы квалифицированно не был составлен бизнес-план, очередной "черный вторник" перечеркнет  все планы. Это означает, что инвестора  нужно заинтересовать чем-то более  существенным. Такого рода "приманкой" может являться предложение в  долевом участии в проекте. Формирование группы сильных компаний, владеющих  пакетом акций компании, повышает авторитет. Так, например, если пакетом  акций гостиницы владеет мощный банк, финансово-промышленная группа, орган городской или государственной  власти, авторитет и надежность предприятия  становится несоизмеримо выше, чем  просто у ООО. В совокупности мощная группа участников и перспективный план развития (занятие серьезных позиций на рынке, приобретение особого статуса, и т.д.) могут оказаться очень привлекательными для инвесторов. Степень финансовой привлекательности уже не играет такой роли, так как при необходимости, власти, являясь акционерами, помогут с налоговыми и прочими отчислениями. Учитывая вышесказанное в российских условиях необходимо уделять более пристальное внимание организационно-структурному разделу и маркетинговому разделу. При этом финансовый план можно даже вынести в качестве отдельного документа. [3]

4. Целевые комплексные  программы и бизнес-планирование

Для осуществления  основных стратегий, увязки планов различного функционального назначения, решения  новых, перспективных, масштабных проблем  в рамках организации формируются  и реализуются специальные целевые  комплексные программы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных  организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, подчас рискованных, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

Целевые программы  классифицируются по двум основным признакам -- функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т.п.) и срокам реализации (среднесрочные от года до пяти лет; долгосрочные -- свыше пяти лет). Обычно с помощью таких программ решаются стратегические проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и прочее. Управление программой предполагает создание на высшем уровне организации специального подразделения по планированию, координации и контролю за ее исполнением, разработке бюджета, выделению ресурсов.

В зависимости от масштабов  и сложности программа может  включать в себя несколько подпрограмм (проектов) -- комплексов работ, обеспечивающих реализацию промежуточных целей и задач. Проекты выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями в течение 2--3 лет.

Разработка целевой  программы начинается с постановки проблемы; затем строится дерево целей; формулируются критерии их достижения; создается прогнозный сценарий; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются  органы управления программой. Программа  содержит описание проблем и причин их появления, уже предпринятых шагов  постановки цели и подцелей, совокупность конкретных мероприятий, согласованных  по ресурсам, срокам осуществления  и исполнителям. К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские  разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение  новых форм и методов управления. Каждое мероприятие и его ожидаемые  результаты описываются с помощью  системы количественных и качественных показателей: величины необходимых  материальных, трудовых и финансовых ресурсов, уровня предполагаемой прибыли, снижения текущих затрат и пр. В  основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, различные математические и статистические модели. [1]

Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение  к программе независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих  подпрограмм, проектов, заданий. Она  рассчитывается как в неизменных ценах, так и с учетом возможной  инфляции -- в базисных. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация и пр.), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации. В качестве научно-технического обеспечения рассматриваются результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.