Служба вищих керівників у США

2

План

Вступ

1. Система відбору персоналу в США

2. Система оплати і стимулювання праці

3. Система підготовки та підвищення кваліфікації персоналу

4. Служба вищих керівників у  США

Висновок

Список використаних джерел

2

Вступ

У процесі утворення та розвитку Сполучених Штатів Америки формувався американський стиль управління. Особливості цього стилю обумовлені такими факторами створення американського суспільства, як відсутність пережитків феодалізму, а також освоєння території і багатств країни енергійними і винахідливими іммігрантами. Тривалий час США залишалися «Меккою організації», куди приїжджали фахівці і творчі бригади, щоб не тільки на власні очі переконатися у цьому вмінні американських менеджерів, а й перейняти їх організаційно-управлінський досвід.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методів праці, що, в свою чергу, вимагає нових форм організації та управління персоналом, спрямованих на підвищення ефективності використання людських ресурсів. Пошук відповідних мотиваторів, які б стимулювали цілеспрямовану поведінку індивідів, перетворюється на завдання першочергової ваги.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостей історичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цих країн, психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінки людей, а також їх виховання, традицій і звичаїв.

Аналіз американського стилю управління персоналом представляє особливий інтерес. По-перше, це та сфера менеджменту, де найбільш разюче проявляються відмінності американського стилю від досить широко відомого японського стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як і конкретні методи її проведення на американських підприємствах, значно відрізняються від японських. По-друге, результати, отримані на американських підприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, що методи управління персоналом, що використовуються там, є досить ефективними. Саме ефективність привертає все більшу увагу зарубіжних дослідників, які, вивчаючи американські методи управління персоналом, розглядають можливість їх використання в своїх країнах.

        1. Система відбору персоналу в США

Кадрова політика в фірмах США зазвичай будується на більш-менш однакових принципах наступним чином:

1) Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

2) Спільними критеріями за підбором кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Враховуються також особисті характеристики працівників [5, с. 89].

Наприклад:

       - ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: здатність працівника наполягати на тому, у що він вірить, виражати думку меншості, доводити до відома неприємні новини, розкривати проблеми, що вимагають уваги, визнавати відповідальність за свої помилки, охоче братися за важкі доручення і виконувати їх відповідно до зобов'язань.

      - ЧЕСНІСТЬ: відповідність працівника найвищим стандартам ділової етики; включає правдивість, принциповість, вірність взятим зобов'язанням, суб'єктивну переконаність у правоті справи, що проводиться, щирість перед іншими і перед самим собою відносно тих мотивів, якими людина керується, визнання і дотримання прав інших людей на те, що їм законно належить.

     - МАЙСТЕРНІСТЬ: працівник домагається результатів з вищою якістю, незважаючи ні на які перешкоди, активно працює над усуненням хронічних недоліків, використовуючи тренінг або інші засоби; такий працівник – активний прихильник постійного удосконалення, завжди шукає оптимальні шляхи рішення проблем [7, с. 51].

      - АДЕКВАТНЕ СПРИЙНЯТТЯ ЗМІН: працівник шукає в змінах нові можливості, а не протистоїть їм, передбачає зміни і активно готується до них, представляє нову інформацію і перспективи, стимулюючи нововведення і зміни.

     - МОТИВАЦІЯ: послідовно спонукує себе й інших до розширення кругозору і підвищенню вимог до себе [4, с. 58].

3) Керівні кадри в фірмі призначаються.

4) В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист буде робити кар'єру тільки в цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, що обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми в іншу.

5) В американських фірмах при прийомі на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок наймання працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до  певних інструкцій, а також з діяльністю фірми в цілому та її організаційною культурою. Досвід показує, що для працівників (особливо порівняно молодих) термін пристосування до специфіки діяльності фірми й ознайомлення з особливостями її виробництва може досягати 12—18 місяців, навіть для фахівців високої кваліфікації, що одержали професійний ступінь магістра і мають стаж роботи [5, с. 90-91].

Річний період введення в посаду розглядається одночасно і як випробний термін по визначенню здатності кандидата обійняти запропоновану йому посаду. У цей період може бути ефективно здійснена також ротація працівника — надання йому можливості попрацювати по декілька місяців на посадах, суміжних з його майбутнім призначенням [ 2, с. 128].

У більшості американських фірм прийом на роботу відбувається наступним чином: спершу працівника ознайомлюють з описом запропонованих робочих функцій та прав, які він матиме. Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він готує короткий список кандидатів, які підходять по своїй кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми.

Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по найму. Кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на два-три рівні вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник [8, с. 354].

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка роботи кожного працівника у приватних та державних організаціях у США є центральним елементом усієї кадрової політики і  проводиться один чи два рази на рік. Вона використовується комплексно та служить для встановлення розміру оплати працівника, визначення його відповідності займаній посаді, виявлення недоліків в організації праці працівника, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу передбачає наявність чітко сформульованих критеріїв якості індивідуальної роботи.

Як правило, для оцінки формується відповідний колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва фірми, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники.

Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків в роботі і шляхів їх ліквідації, а в разі потреби попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи     [ 4, с. 86].

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник, що знаходиться на два-три рівні вище від безпосереднього начальника. Якщо людина, що звільняється, є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки відповідно до трудової угоди. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники [3, с. 72-73].

2. Система оплати і стимулювання праці

У США система оплати праці передбачає наступне:

1) робочі отримують погодинну оплату, що пов'язано з високим рівнем механізації праці, де виробництво власне робітника незначне;

2) мінімальна оплата праці (як і погодинні ставки) регулюється законом;

3) при визначенні середнього рівня оплати фірми стежать, щоб вона не була нижчою, ніж в інших фірм в даному географічному районі;

4) абсолютні розміри заробітку залежать від кваліфікації працівника і вартості проживання у даній місцевості;

5) підвищення заробітку зазвичай проводиться щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно. Оцінку роботи робить керівник з урахуванням відомостей, що подаються безпосереднім начальником;

6) розміри заробітків інженерно-технічних працівників і керівництва не оголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуальної угоди між адміністрацією та відповідним працівником;

7) премії виплачуються зазвичай лише вищому керівництву фірми.

Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання і просування щаблями ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов'язане з підвищенням кваліфікації через систему навчання.

Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати і практично ніколи не зменшується [5, с. 187].

Основні види додаткової оплати праці в США:

1) премії управлінському персоналу;

2) компенсаційні виплати при виході у відставку;

3) спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;

4) доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;

5) оплата без погодинних ставок;

6) продаж працівникам компаній акцій та ін..

Премії керівництву фірми залежать від того, як вимірюються фінансові результати діяльності фірми. Зазвичай це досягнення короткострокових (квартальних або річних) результатів, які не враховують усіх факторів, що впливають на ефективність діяльності компанії.

Успіх керівника зазвичай оцінюється з точки зору фінансових результатів, а не результатів виробничої діяльності.

За деякими оцінками, в 30% американських корпорацій, що входять у першу тисячу найбільших фірм США, встановлено спеціальні привілеї в оплаті праці працівників вищого рівня управління.

Вважається, що вищий управлінський персонал США має значно вищі доходи, ніж в інших країнах, у порівнянні з працівниками. Якщо співвідношення між заробітною платою Президента та некваліфікованого робітника в США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії – 8:1 [8, с. 246-247].

Гнучкі системи оплати праці ґрунтуються на участі працівників у отриманні прибутків фірми або в розподілі доходів.

Використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, для освіти пенсійних фондів; оплати праці менеджерів; для разових преміальних виплат за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманого фірмою прибутку.

Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержаних у результаті зростання продуктивності праці в тому підрозділі, де робітник працює. При цій системі преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи.

Преміальні виплати отримує кожен працівник, але їх рівень залежить від результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому він працює (завод, виробниче відділення, цех). При такій системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії в кожного працівника [1, с. 234].

Виходячи з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні п'ятилітніх планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:

1) працівники, що досягнули відмінних результатів праці за рік та проявили високий потенціал до просування (для цієї категорії повинно здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року);

2) працівники, які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення — один раз у три роки);

3) працівники, які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення – один раз у п'ять років).

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:

5 - відхід був би непоправною втратою для фірми,

4 - працівника дуже важко замінити,

3 - працівника можна замінити,

2 - відхід працівника істотно не відіб'ється на результатах діяльності фірми,

1 - працівник повинний бути звільнений.

Це не просто нова система оплати праці, а новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника, підвищення продуктивності праці, якості продукції та скорочення витрат виробництва.

Великі американські фірми, що перейшли на гнучку систему оплати, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення – систему участі в прибутках; на рівні заводів, відділів – систему розподілу доходів.

Практика показує, що використання гнучких систем дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному збільшенні продуктивності праці та прибутковості виробництва. Це новий підхід до формування системи оплати праці. Він включає також елементи морального стимулювання працівників, зокрема: за раціоналізаторську діяльність, нові положення про поділ відповідальності, стабільність складу працівників фірми і плинності кадрів та ін.. [3, с. 167-168].

3. Система підготовки та підвищення кваліфікації персоналу

У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм. Кожна компанія практично має свою власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно.

Дана риса американського стилю управління знаходить вираження у системі підготовки та підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У цю систему входять чотири види організацій – школи управління (школи бізнесу); факультети і відділення у вищих навчальних закладах; професійні товариства; консультативні фірми.

Головне завдання всіх форм і видів підготовки та підвищення кваліфікації – це «зробити знання продуктивними».

Школи управління (школи бізнесу) займаються питаннями підготовки та підвищення кваліфікації фахівців і менеджерів за різними напрямами. В даний час налічується понад триста шкіл бізнесу, шкіл адміністрації і економіки, шкіл промислового управління, в яких використовується дво- і чотирирічне навчання, є доктурантура і короткострокові курси вдосконалення.

Найстаршою школою управління у США є Школа Уортона при Пенсільванському університеті, заснована у 1881 році Джозефом Уортоном, фінансистом і промисловцем з Філадельфії. Школа розпочала підготовку фахівців у галузі фінансів і комерції. З 1921 року випускникам цієї школи присвоюється ступінь МВА (магістра ділового адміністрування). На даний час на факультетах фінансів, маркетингу, менеджменту, бухгалтерського обліку та звітності, багатонаціональних корпорацій, наук про рішення та інших навчається близько п'яти тисяч чоловік [6, с. 288].

Факультети і відділення у вищих навчальних закладах. США були першою країною, в якій розпочалося навчання керівників у системі вищої освіти. Перші факультети з управління при вузах з'явилися тут наприкінці ХIХ століття. Сьогодні є кількасот факультетів і відділень ділового адміністрування і комерції, десятки відділень по управлінню підприємством при технічних факультетах, які випускають дипломованих фахівців з розвитку виробництва і праці. Тут також використовуються дво- і чотирирічне навчання, а також доктурантура, в рамках якої ведеться підготовка науковців і викладачів з дисциплін, пов'язаних з управлінням.

На початку 70-х років ХХ століття набули поширення курси вдосконалення при школах управління і університетах. Найбільш «ходовими» вважаються навчальні програми, розраховані на 2, 4 і 6 тижнів навчання з відривом від виробництва. Курси більшої тривалості є при великих університетах, які мають висококваліфікованих викладачів й необхідну технічну базу. До таких університетів відносяться Стенфордський, Гарвардський, Карнегі, Пітсбурзький та інші. Головна мета цих курсів – знайомство слухачів з новітніми досягненнями теорії та практики управління, а також створення умов для обговорення слухачами власних проблем.

Професійні товариства також займаються питаннями підвищення кваліфікації персоналу. До цих товариств належать наступні:

Американська асоціація менеджменту (АМА) – одна з найбільших організацій, що займається популяризацією проблем організації та управління. АМА організовує численні курси, семінари та конференції, забезпечує інформаційне обслуговування і видає власні журнали.

Асоціація розвитку менеджменту (SАМ) організовує конференції, семінари, дискусії та курси для персоналу невеликих підприємств. Вона надає також і консультативні послуги.

Національна рада з питань НДР та використання їх результатів (NIСВ) займається питаннями НДР в інститутах, які є членами цього товариства, а також інформує своїх членів – промислові підприємства, вузи, торгові фірми, державні органи і профспілки – про новітні досягнення і методи у сфері організації та управління.

Американська асоціація підготовки і вдосконалення персоналу (АSТД) об'єднує індивідуальних і колективних членів, діяльність яких пов'язана з відповідними питаннями [5, с. 198-199].

4. Служба вищих керівників у США

Ефективна робота держапарату багато в чому визначається професіоналізмом і компетентністю чиновників, що займають вищі посади та безпосередньо відповідають за роботу департаментів, управлінь і відділів. Саме вони керують цільовими програмами і беруть пряму участь у розробці різних аспектів державної політики. В кінцевому підсумку від них великою мірою залежить адміністративний потенціал держави, тобто здатність висувати ясні цілі і встановлювати чіткі пріоритети, а також домагатися їх втілення.

З метою досягнення більшої гнучкості керівництва і необхідного якісного складу цієї категорії службовців в багатьох країнах Заходу з'явилися спеціальні структури, які відповідають за роботу з вищими чиновниками і забезпечують відбір кандидатів, їх професійний розвиток та оцінку результатів діяльності. Мова йде про створення спеціального інституту – служби вищих державних службовців.

Ця Служба (Senior Executive Servicе) була організована у 1979 р. в ході проведення реформи держуправління. Вона являє собою окрему персональну систему в органах виконавчої влади, що налічує близько 8 тис. кар'єрних і некар’єрних службовців, зайнятих на ключових постах у 75 відомствах. Вони займають проміжне положення між політичними керівниками, які призначаються президентом, і іншими федеральними держслужбовцями.

Безпосереднє управління даною групою здійснює спеціальний відділ (Office of executive & management policy), створений в 1993 р.. Він відповідає за координацію роботи федеральних відомств та Управління з персоналу, до складу якого він входить [8, с. 384].

Існує чотири типи призначень на кар'єрні та загальні посади:

1) кар'єрне призначення на кар'єрні посади за допомогою конкурентного відбору на основі моделі управлінської кваліфікації;

2) некар’єрне призначення на загальні посади, що проводиться Службою управління персоналом;

3) тимчасове призначення на строк не більше трьох років на загальні посади для виконання спеціальних робіт;

4) надзвичайний призначення на строк не більше 18 міс. на загальні посади у разі особливих обставин [7, с. 77].

Прийом на посади Служби вищих керівників ґрунтується на принципах конкурентності та відкритості. Щоб зайняти відповідний державний пост, необхідно пройти конкурсні іспити і перемогти у відкритій боротьбі з іншими кандидатами. Крім конкурсу існує альтернативний шлях надходження – через участь у спеціальній навчальній програмі.

У кожному федеральному відомстві створюється Рада з управлінських ресурсів, яка визначає процедуру найму та відбору на керівні посади. Цей процес містить оголошення про наявні вакансії, попередню співбесіду працівника відділу кадрів з кандидатом, поглиблене вивчення останнього і рекомендації Ради про відповідність кандидата вимогам, які висуваються даною посадою. Потім всі документи направляються до Кваліфікаційної комісії, що складається в основному з кар'єрних чиновників різних міністерств, яка вирішує питання про рівень компетенції та відповідність кандидата необхідним вимогам. Відбір кандидатів здійснюється Комісією за кількома критеріями: наявність управлінського досвіду у всіх сферах компетентності, наявність спеціальних і унікальних якостей, які забезпечують успіх у роботі; успішне проходження спеціальних навчальних програм для керівників.

Усі кандидати оцінюються відповідно до моделі управлінської компетентності. У 1997 р. вона була переглянута у зв'язку з тим, що від керівників потрібні були нові знання і якості. Розробка моделі ґрунтувалася на наукових дослідженнях, вивченні досвіду роботи найбільш успішних органів державної влади та приватних компаній, а також пропозицій, що надійшли від фахівців з управління персоналом і найвищих держслужбовців [8, с. 386].

Структура моделі включає три елементи.

По-перше, визначено п'ять сфер компетентності: керівництво змінами; керівництво персоналом; управління ресурсами; досягнення результатів у роботі; формування коаліцій.

По-друге, в кожній сфері встановлені необхідні якості керівника (наприклад, щоб вміти керувати ресурсами, керівник повинен бути компетентним у трьох галузях – в управлінні фінансами, людськими ресурсами та технологіями).

По-третє, додатково дано опис ключових характеристик діяльності та поведінки керівника відповідно до кваліфікаційних вимог.

Ця модель є загальною для всіх рівнів держуправління. Вона дає методичну основу для визначення потенційних лідерів, розробки навчальних програм, складання планів професійного розвитку вищих керівників і організацій [5, с. 212].

Один з найбільш відповідальних моментів у процесі відбору кандидатів – підготовка особливого кваліфікаційного документа з описом отриманого досвіду та досягнутих результатів. Кандидатам рекомендується дотримуватися такої схеми: спочатку дати короткий опис свого досвіду керівної роботи, а потім представити свою професійну діяльність на основі чотирьохступінчастої моделі:

1. Проблеми / Виклики (які проблеми вони вирішували),

2. Контекст / Середовище (в якому середовищі вони діяли),

3. Дії / Акції (що конкретно вони робили);

4. Результат дій (який результат їх роботи).

До числа найбільш гострих питань належить система оплати та стимулювання керівників. Указом президента США для вищих керівників встановлено шість категорій посадових окладів – від 102,3 тис. дол.. (перша категорія) до 118,4 тис. дол.. (шоста категорія). Рівень оплати визначається главою відомства індивідуально для кожного керівника і залежить від його кваліфікації, результатів роботи, обов'язків і відповідальності, а також заробітної плати у приватному секторі на аналогічній посаді. Якщо керівник демонструє високі показники виконання своїх посадових обов'язків або розширюється сфера його відповідальності, то через рік основна ставка може бути підвищена.

Крім того, існує 22 види матеріального заохочення для кар'єрних чиновників і 11 видів для політичних. При успішному виконанні обов'язків вони можуть отримати в кінці року премію у розмірі 5 – 20% окладу. Крім цього для службовців, які особливо відзначилися, встановлено дві президентські нагороди, що складають відповідно 35 і 20% їх річної заробітної плати. Гласність і чітке визначення всіх видів заохочення і пільг дозволяють не тільки контролювати доходи керівників, а й створити систему їх мотивації.

Особлива роль відводиться навчанню вищих чиновників і розробці програм, спрямованих на розвиток окремих сфер компетенції керівників. Пропонується п'ять навчальних програм: "Управління персоналом" (1 тиждень), "Управління для результатів" (1 тиждень), "Управління ресурсами" (3 дні), "Переговори на основі інтересів" (2 дні), "Управління змінами та формування коаліцій "(2 тижні) [8, с. 398].

Найбільшого поширення набули три форми професійного розвитку – навчання, ротації і стажування. Крім того, вищим чиновникам рекомендується мати індивідуальний план розвитку, спрямований на вдосконалення професійних та управлінських навичок, підвищення творчого потенціалу.

Одним з інструментів поліпшення якості керівництва є спеціальна методика вимірювання ефективності лідерства, що дозволяє визначити ступінь компетентності керівника і потреби в розвитку персоналу організації в цілому і окремих службовців зокрема. Встановлена також щорічна оцінка рівня виконання посадових обов'язків для всіх вищих чиновників (за бальною системою) та їх атестація кожні три роки [4, с. 109].

          Висновок

Отже, особливостями системи управління в американських фірмах є наступні: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, учених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виражень цілей, які мають короткостроковий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Та оскільки американська модель управління персоналу, як і будь-яка інша, має і «плюси», і «мінуси», тому сьогодні у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами (наприклад поєднання американської та японської моделі управління та ін..).