СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

      Процесс консультирования – это, прежде всего взаимодействие двух партнеров – консультанта и его клиента. Поэтому успех консалтинговой деятельности во многом зависит от того, насколько удастся построить, а затем поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Это возможно лишь в том случае, если как консультанты, так и клиенты будут знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения. Необходимо также быть хорошо осведомленными об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания. Как консультанты, так и клиенты должны быть готовы сделать все от них зависящее, чтобы сконструировать такой тип взаимоотношений, который сделает эффективным вмешательство независимого профессионала.

      Целью данного реферата является изучение  взаимодействия консультанта и клиента в процессе консультирования.

      Для достижения цели необходимо решить следующие  задачи:

      1. изучить основные принципы организации  отношений между консультантом  и клиентом.

      2. изучить основные модели консультирования

      3. изучить основные методы изменений

       1 Принципы организации отношений между клиентом и консультантом

      Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между  ними надо выстроить и поддерживать эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:

     а) совместную формулировку проблемы. Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

      б) согласование того, что надо достичь  и как измерять достигнутое. Этого можно достичь на основе обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает процесс консультирования, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом [5, с.241].

      в) участие обеих сторон в выполнении задания. Здесь необходимо четко определить ответы на целый ряд вопросов: каков характер ролей, выполняемых консультантом и клиентом? кто будет делать, что, когда и как? в чем будут заключаться их взаимные обязательства? желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он готов интенсивно работать и выработать с его помощью свое собственное? есть ли какое-либо деление предметной области на проблемы, подлежащие совместному анализу, или есть особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента? Обсуждение этих и аналогичных вопросов даст возможность понять, как обе стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Все это будет способствовать выработке успешной как по стандартам клиента, так и консультанта стратегии осуществления задания.

      г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества. Как бы ни менялись степень и форма взаимодействия «клиент – консультант», всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием технической и человеческой роли другого партнера [5,с 243].

      Активное  сотрудничество необходимо:

     а) для получения объективной и полной информации по проблеме. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

     б) для выявления и использования  творческих способностей клиентов. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

      в) клиент должен «заболеть» проблемой. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам

     г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.  

      д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в  успехе или неудаче.

      Общепринятые  принципы организации отношений между консультантом и клиентом:

      а) независимость и объективность по отношению к клиенту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

      б) конфиденциальность получаемой от клиента информации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

      в) согласование гонорара до начала работы.

      Принципы, которыми должны руководствоваться  клиенты, выражены М. Кубом. Они получили название «Десять заповедей клиента»:

1. Узнайте все о консультировании и консультанте.
2. Определите свою проблему.
3. Определите свою цель.
4. Выберите себе наиболее подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу действий.
6. Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Можно сделать вывод, что эффективность  использования консультационных услуг  зависит от профессионализма консультантов, и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами [2, с.123].

2 Модели консультирования и управление изменениями

2.1 Модели консультирования

      В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей  организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать? 

Модели  консультирования 

      Выбор модели осуществляется с учетом характера  решаемых проблем, специфики клиентной  организации, профессиональных качеств  консультантов.  

Функции клиента в разных моделях консультирования 

      Экспертное  консультирование («эксперт-клиент»). Эта модель характеризуется привлечением консультантов лишь на этапе разработки консультационных рекомендаций, что позволяет, определенным образом, минимизировать как финансовые затраты клиента, так и срок пребывания консультантов в организации клиента. Привлекая консультантов к работе экспертов, клиент самостоятельно проводит диагностику проблемы и реализацию предложенных консультантом рекомендаций. Успех консультирования практически зависит от способности персонала выявить существующие проблемы, причины их возникновения, а также возможности внедрения и стремление к удержанию системы в новом состоянии [3, с 57].

      Проектное консультирование («доктор-пациент»). Консультант осуществляет диагностику организации, выявляет проблемы клиента и разрабатывает комплекс мер, способных их решить. Это позволяет иметь объективный взгляд на проблемы и трудности клиента, определить истинные причины их возникновения. Процесс внедрения изменений осуществляется самостоятельно клиентом без участия и ответственности консультанта.

      Процессное  консультирование («сотрудничество»). Является, наиболее эффективной моделью  консультирования по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

2.2 Консультирование и изменения

      Понятие «изменения» предполагает, что между  двумя последовательными моментами  времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

      Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и  регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

        Организационные изменения происходят  непрерывно, изменения в организациях  касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

      Человеческий  аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация  – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить  изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

      б) изменения как движение к переменам;

      в) замораживание нового организационного порядка.

      Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

      Несмотря  на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления  изменениям следующие:

      - отсутствие убежденности в необходимости  изменений; 

      - недовольство теми переменами, которые  насаждаются сверху;

      - недовольство неожиданными крупными  переменами;

      - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

      - страх перед неудачей, неуверенность в себе;

      - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка; 

      - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему  изменения. 

      Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью [1, с. 144].

      Основные  методы изменений:

      а) незапланированные изменения как  реакция на резкие внешние воздействия;

      б) планируемые изменения заранее  готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

      в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать  невозможно;

      г) изменения с участием людей - это  медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

        Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

      а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми  оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

      б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

      в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

      г) многогранность сути процесса изменений  – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

      Для управления процессов изменений, может  сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно  с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

      а) специальные проекты временного характера;

      б) целевые группы специалистов;

      в) экспериментальные группы;

      г) спецорганизационные подразделения  для крупных изменений.

      Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:

      размораживание  – изменение – замораживание  ситуации;

      необходимость – планирование – осуществление  – оценка изменений.

        Перестройка будет эффективной,  если она пользуется поддержкой  тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

      а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

      б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

      в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных  характером, они повлияют на других;

      г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

      Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как  ярых противников перемен; другие все  более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

        Методы менеджера для поддержки  изменений могут быть такие: 

      а) обучение тому, как надо вводить  изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

      б) обучение действием, когда рядом  с менеджером несколько человек  проходят «школу» – учатся, что-то делая;

      в) проведение совещаний для совместного  планирования изменений, выделение  в процессе планирования «центров изменений»;

      г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность  в решении проблем.

        Характеристики организационной  культуры, создающие благоприятные  условия для планируемых изменений: 

      - принятие необходимого темпа изменений;

      - изменения проводить на основе  творческой активности людей; 

      - озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

      - введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

        Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Несмотря на разнообразие проблем, которые решаются, стилей выполнения заданий и методик работы, консультирование по вопросам управления базируется на единой методологии проведения консультационного процесса и использовании универсального инструментария.

       Для успешного проведения консультационного процесса необходимо определить модель взаимоотношений консультантов с клиентом (модель консультирования), которая бы позволяла выявить характер сотрудничества участников на разных этапах консультирования. Модели консультирования отличаются степенью участия и усилий внешних консультантов и персонала клиентской организации на каждом этапе консультационного процесса (диагностика проблем, разработка плана консультационных мероприятий и внедрения предложенных изменений).

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бейч, Э. Консалтинговый бизнес./ Э.Бейч. – М.,2007.- 272 с.
2. Вельтман, М.. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. / В.И. Маршев., А.П. Посадский. – М.,2004.- 243 с.
3. Григорьева, Н.Н. Организационное консультирование: учеб. пособие/Н.Н. Григорьева. – М.,2005.- 321 с.
4. Кубр, М.Управленческое консультирование / М. Куб. – М.,2005.- 415 с.
5. Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие / Г.И. Маринко. – М.:ИНФРА-М, 2005.- 381 с.
6. Посадский, А.П. Основы консалтинга / А.П. Посадский. - М.: ГУ ВШЭ, 2004. – 240 с.