Способы и методы ведения переговоров. 2

Министерство  образования Российской Федерации

Челябинский государственный университет

Институт  экономики отраслей, бизнеса и  администрирования

Кафедра экономики отраслей и рынков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Деловое общение

На тему: «Способы и методы ведения переговоров»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: ст. гр. 21П-201

                                                                 Проверила: преп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2012 
Содержание

Оглавление

Введение 3

Критерии эффективности методов переговоров 4

Позиционный метод переговоров 7

Достоинства и недостатки позиционного метода 8

Принципиальный метод переговоров 10

Концентрация на интересах 11

Генерация взаимовыгодных вариантов, приемы генерации вариантов. 14

Преимущества использования объективных критериев, их разработка и техника применения. 15

Техника переговоров с сильным соперником 17

Защита с помощью пределов и ее издержки 22

Переговоры с противниками, придерживающимися позиционного метода переговоров 24

Переговоры с противниками, использующими нечестные методы. 27

Заключение 30

Использованная литература 31

 

 

Введение

 

В наше время  очень актуально разрешение конфликтов с помощью переговоров. Проведение их - одна из важнейших сторон деятельности любой организации. 

Цель  данной работы состоит в том, чтобы  подробнее рассмотреть и проанализировать важнейшие особенности переговорного процесса.

Переговоры – это особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается сближением в процессе их проведения позиций сторон на основании общности их целей, наличия разных путей их достижения, возможности сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были бы при отсутствии соглашения. Также переговоры часто ведутся в условиях сотрудничества для его продолжения или большей эффективности.

 

Критерии  эффективности методов переговоров

 

О любом  методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или  по крайней мере не испортить отношения  между сторонами. (Разумным можно  назвать такое соглашение, которое  максимально отвечает законным интересам  каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.)

Во время  подготовки к деловой встрече  со всей тщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов, выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадии предварительного обсуждения, какие за столом переговоров.

Получение достоверной информации имеет важное значение на начальном этапе подготовки к переговорам. Необходимо собрать  всю имеющуюся информацию о партнере по переговорам: серьезный, солидный, надежный, старый, проверенный, перспективный. Тщательно  продумать цели и задачи, которые  предполагается решать за столом переговоров.

Существенные  различия в понимании целей и  ожидании результатов (различия в оценках, что выгодно, рентабельно, прибыльно, доходно) вероятнее всего приведёт к охлаждению интереса сторон уже  на начальном этапе ведения переговоров. В этом случае трудно рассчитывать на позитивное решение проблемы и  успешное завершение переговоров, поскольку  у другой стороны будут формироваться  иные оценочные категории: ненадежная операция, непродуманно, невыгодно, нерентабельно, слишком высокая цена.

Во время  подготовки к деловой встрече  со всей тщательностью необходимо определить ее программу, очередность вопросов, выносимых на обсуждение, определить, какие из них должны решаться на стадии предварительного обсуждения, какие за столом переговоров.

Нередко возникает ситуация, когда переговоры начались, а стороны еще не готовы к совместному обсуждению, поиску взаимоприемлемых решений. Отсутствие результата на переговорах не всегда следует воспринимать как неудачу. Переговоры, если даже и заканчиваются  без определённых соглашений, тем  не менее, могут выполнять и другие функции, например, координации совместных действий сторон в будущем.

Такие переговоры носят характер предварительного ознакомления с позицией сторон и на них реализуется  информационная функция переговоров. Более того, переговоры без достигнутого результата тем не менее расширяют  понимание обсуждавшихся проблем, позволяют лучше понять позиции  сторон, установить личные отношения, т.е. реализовать и еще одну функцию  переговоров - коммуникативную.

Как правило, участники предстоящих переговоров  не раскрывают свои заготовки, этапы  подготовительной работы, которые чаще всего остаются неизвестными для  другой стороны. Совместно участники  переговоров обсуждают, помимо определения  предмета и круга вопросов, место  и время их проведения и уровень  руководителей и количество представителей договаривающихся сторон.

Вопрос  о равном соответствии служебного положения  руководителей делегаций имеет  принципиальное значение, если переговоры проходят с иностранными партнерами.

Вопрос  о месте переговоров не должен казаться простым и малозначащим. Он имеет важное значение, поскольку  с ним возникает проблема конфиденциальности переговоров.

Предмет и круг вопросов, выносимых на переговоры, составляет основу переговорной концепции (или позиции) стороны. Он включает и  анализ возможных вариантов решений.

Все материалы  подготовительной работы должны быть собраны в досье переговоров, в которое включаются и все  документы, согласованные на предварительной  стадии подготовки, а также необходимые  справочно-информационные источники.

Предварительная подготовка к переговорам во многом создает конкурентные преимущества еще до переговоров. Влиять можно  лишь тогда, когда знаешь о партнере всё или почти всё.

 

Позиционный метод переговоров

Позиционные переговоры — это переговоры, стратегия  которых ориентирована на спор о  конкретных пунктах (позициях) в решении  конфликтного вопроса. Например, спор о конкретных пунктах договора, спор о цене в процессе купли-продажи. Данную стратегию чаще называют позиционным  торгом.

Это обычная  форма переговоров зависит от последовательно занимаемых - а затем уступаемых в некой последовательности - позиций. Занятие той или иной позиции служит в процессе переговоров каким-то полезным целям. Вы даете тем самым понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном счете могут появиться и условия для приемлемого соглашения. Но эти же цели могут быть достигнуты другими путями. К тому же в позиционном торге важные критерии разумного соглашения – эффективность и дружелюбие - недостижимы.

При позиционных  переговорах:

1) участники  стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;

2) переговоры  ведутся на основе первоначально  выдвинутых крайних позиций, которые  стороны стремятся отстаивать;

3) подчеркивается  различие между конфликтующими  сторонами, а сходство, даже если  оно имеется, отвергается;

4) действия  участников направлены, прежде всего,  друг на друга, а не на  решение проблемы;

5) стороны  стремятся скрыть или исказить  информацию о существе проблемы, своих истинных намерениях и  целях;

6) перспектива  провала переговоров может подтолкнуть  стороны к определенному сближению  и попыткам выработать компромиссное  соглашение, что не исключает возобновление конфликтных отношений при первом удобном случае;

7) если  конфликтующие стороны допускают  участие в пере-говорах третьей  стороны, то предполагают использовать  ее для усиления собственной  позиции;

8) в результате  зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон  в меньшей степени, чем это  могло бы быть.

 

Достоинства и недостатки позиционного метода

Иногда переговоры, в основе которых  лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей  позиции. Стол позиционных переговоров  – своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться  за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: «чтобы я  победил, ты должен проиграть». Они  уверены, что цель переговоров –  безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как  вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может  оказаться под вопросом. «Выигрыш»  на одних переговорах может повлечь  за собой стремление партнера «взять реванш» на других. При проведении таких переговоров очень мало плюсов. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю? Что случится, если я выиграю? Чего не случится, если я не выиграю? Чего не случится, если я выиграю?

Основные недостатки позиционных  переговоров:

· Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя.

· Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок «пирога» и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров.

· Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальный  метод переговоров

Принципиальные  переговоры (или переговоры по существу) предполагают максимальный учет интересов  сторон и совместную выработку на этой основе общего соглашения.

Их сущность сводится к четырем элементам метода принципиальных переговоров:

1. Люди. Разграничивайте участников и  предмет переговоров. Если не  прямо, то косвенно участники  переговоров должны прийти к  пониманию того, что им необходимо  работать бок о бок и разбираться  с проблемой, а не друг с  другом.

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах,  а не на позициях. Цель переговоров  состоит не в отсутствии высказанных  позиций, а в удовлетворении  подспудных интересов. Принятая  на переговорах позиция часто  скрывает то, чего вы в действительности  хотите, и мешает достижению ваших  истинных интересов.

3. Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей (разработайте  взаимовыгодные варианты). Успеху  переговоров часто мешают дефицит  времени и стремление отыскать  единственно правильное решение.  Поэтому важно найти время  для обдумывания широкого круга  возможных решений, которые учитывали  бы общие интересы и творчески  примиряли интересы несовпадающие.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат  основывался на какой-то объективной  норме. Когда интересам участника  переговоров что-либо прямо противопоставляется,  он может достичь благоприятного  результата, просто проявив упрямство.  Однако можно противостоять такому  нажиму, настаивая на том, что  неуступчивость не является достаточным  аргументом и что соглашение  должно отображать какие-то справедливые  нормы, а не зависеть от «железной»  воли каждой из сторон.

Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися  сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами, или объективными критериями, могут быть общие подходы, общиементо ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров  могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и  вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете  отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три  отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана  действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.

Следует заметить, что такой партнерский  стиль в решении проблемы, когда  участники в равной мере осознают, что срыв переговоров невыгоден  обеим сторонам, встречается редко.

 

Концентрация  на интересах

Давайте рассмотрим подробнее один из элементов - интересы.

1. Интересы  определяют поведение людей, они  являются молчаливой движущей  силой на фоне гама и шума  из-за позиции. Ваша позиция  — это нечто, о чем вы  приняли решение. Ваши интересы  — это нечто, что заставило  вас принять решение.

Чтобы достичь  разумного решения, необходимо примирить  интересы, а не позиции.

2. Интересы  определяют проблему. Основная проблема  переговоров заключается не в  конфликтных позициях, а в конфликте  интересов.

3. За  противоположными позициями наряду  с противоречиями находятся разделяемые  и приемлемые интересы.

4. Как  за позициями разглядеть интересы?

• Спросите: «Почему?» Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую  они занимают, и попытайтесь понять, почему их позиции именно таковы?

• Спросите: «Почему нет?» Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.

• Имейте в виду: у каждой стороны —  множество интересов.

• Наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое  благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной  жизнью.

• Составьте  перечень интересов на бумаге.

5. Говорите  об интересах. Другая сторона  может не знать, каковы ваши  интересы, а вы можете не догадываться  о том, каковы их интересы. Если  вы хотите, чтобы другая сторона  приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они  заключаются.

6. Объясняя  ваши интересы, покажите их жизненную  важность. Будьте точным. Конкретные  детали не только вызывают  доверие к вашему описанию, но  и придают ему вес.

7. Признайте  интересы другой стороны частью  проблемы. Покажите, что вы поняли  их интересы.

8. Сначала  сформулируйте проблему, а затем  предложите свое решение, учитывающее  интересы обеих сторон.

9. Смотрите  вперед, а не назад. Вы лучше  удовлетворите свои интересы, если  будете говорить о том, чего  хотите достичь, а не о том,  что у вас было. Вместо того, чтобы спорить с другой стороной  о прошлом, говорите о том,  чего вы хотите в будущем.  Вместо того, чтобы просить их  объяснить то, что не сделали  вчера, спросите: «Кто, что должен  сделать завтра?»

10. Будьте  тверды, говоря о проблеме, но  мягки с людьми. Слушайте их  с уважением, оказывайте им  любезность, подчеркивайте свое  стремление понять их нужды.  Продемонстрируйте людям, что  вы заняты проблемой, а не  ищете ссоры.

 

Генерация взаимовыгодных вариантов, приемы генерации  вариантов.

Необходимо  также изобретать взаимовыгодные варианты.

В большинстве  переговоров их участники допускают  четыре серьезных просчета, которые  препятствуют созданию изобилия вариантов.

1. Преждевременное  суждение. Нет ничего более вредного  в изобретении вариантов, чем  критический настрой, когда вы  готовы ухватиться за недостатки  любой идеи. Суждение препятствует  воображению.

2. Поиск  единственного ответа. Стремление  с самого начала найти единственно  верный ответ создает нечто  вроде короткого замыкания в  разумном процессе решений, который  позволяет выбирать из большего  числа возможных ответов.

3. Убежденность  в невозможности «увеличить пирог». Мастерство в изобретении вариантов  — самое полезное качество  в переговорах. Хороший «переговорщик»  сначала «увеличивает пирог», прежде  чем разделить его.

4. Мнение, что «решение их проблемы —  их проблема». Если ведущий  переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным  интересам, он должен предложить  такое решение, которое отвечало  бы интересам других.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов  воспользуйтесь следующими рекомендациями.

• Отделяйте  этап поиска вариантов от этапа оценки.

• Расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ.

• Ищите  взаимную выгоду.

• Изобретайте  такие варианты, чтобы другой стороне  было легко принять решение.

 

Преимущества  использования объективных критериев, их разработка и техника применения.

 

Необходимо  настаивать на использовании объективных критериев.

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как  бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь  с грубой реальностью в виде противоречивых интересов.

Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные проблемы с помощью  позиционного торга — другими  словами, обсуждая, что они хотят  или чего не хотят принять. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем  хлопочет каждая из сторон.

И даже окажись  результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших  ни истории, ни обычаев, ни моральных  принципов. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого.

Попытки урегулировать различные интересы на волевой основе часто обходятся  слишком дорого. Выход состоит  в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой  от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их.

Гораздо легче иметь дело с людьми, которые  обсуждают объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того чтобы пытаться заставить друг друга отступить. Люди, применяющие  объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая возможные нормы и решения. Независимые  стандарты особенно важны, когда  в переговоры вовлечено несколько  сторон.

Какими  же, собственно, могут быть объективные  критерии? Вот самый общий список, который вы легко дополните критериями из конкретной области ваших возможных переговоров:

• —  общие подходы, общие ценности, моральные  принципы;

• —  обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;

• —  законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;

• —  экспертные оценки;

• —  прецеденты и т. д.

 

Техника переговоров с сильным соперником

 

Как вести  переговоры, если другая сторона с  самого их начала находится в более  выгодной позиции, если она имеет  более солидную фирму, штат, связи  и материально более богата и  более известна?

То есть как вести борьбу с противником, который сильнее вас?

Есть ситуации и реальности, где что-либо изменить в принципе нельзя. Например, вы решили купить автомобиль, а располагаете суммой всего лишь на велосипед. Ясно, что в такой ситуации вести  переговоры о покупке автомашины бессмысленно.

Однако  приведенный пример — это крайность. Чаще всего, если вы ведете переговоры с более сильным противником, возникают три проблемы.

Первая  — как побудить более сильного партнера по переговорам пойти на соглашение, которое учитывало бы и ваши интересы?

Вторая  —как защитить себя от возможного давления?

Третья  —что противопоставить тем требованиям, условиям, которые выдвигает противоположная, более сильная сторона?

Это, естественно, далеко не полный перечень проблем, которые  могут возникнуть в процессе переговоров  с более сильным противником. Однако в любом случае необходимо овладеть рядом приемов, гибкое применение которых может дать вполне определенные гарантии успеха в процессе ведения переговоров с более сильным противником. Существует семь правил борьбы с противником, который сильнее Вас.

Итак, попытаемся описать суть этих правил.

Правило первое.

Преодоление психологических барьеров.

Очень часто  переговоры изначально обречены на провал, если мы внушаем себе, что противник  сильнее нас. Однако это не единственный психологический барьер, который  снижает эффективность ведения  переговоров с более сильным  противником.    Перечислим наиболее характерные из них:

— заниженная самооценка своих возможностей;

— нетерпимость к инакомыслию:

— эгоизм и  игнорирование интересов других;

— эмоциональная  несдержанность;

— излишняя, иногда просто патологическая подозрительность;

— отсутствие изначальной мотивации на разумный компромисс;

— догматизм  мышления, узколичностный подход к  проблеме;

— некомпетентность, профессиональная неосведомленность. Перечень психологических барьеров можно было бы продолжить. Однако

Ясно одно: если вы планируете приступить к переговорам с более сильным противником, то в первую очередь необходимо победить самого себя, т.е. любой ценой преодолеть те психологические барьеры, которые как путы сдерживают, сковывают ваше поведение.

Правило второе.

Ищите объективные  критерии решения проблемы, разрешения конфликта.

В процессе ведения переговоров с неизбежностью  возникают вопросы о критериях  решения проблемы, разрешения конфликта.

В связи  с этим существует два возможных  варианта: либо критерии продумываются  и выбираются заранее, либо в самом  процессе ведения переговоров они  согласуются и принимаются за основу.

Первые  исходные требования при решении  проблемы заключаются в том, чтобы  из множества критериев, предлагаемых как той, так и другой стороной, на основе взвешенного их анализа  и обсуждения в качестве рабочих  были бы приняты наиболее объективные, справедливые и разумные из них. Правило  третье.

Отделите  проблему от интересов людей, которые  пытаются разрешить ее.

В процессе ведения переговоров очень часто  создается ситуация, когда интересы людей, ведущих переговоры, и сама проблема настолько сильно переплетаются, что это либо существенно затрудняет ведение переговоров, либо заводит их в тупик. Поэтому, разрабатывая и определяя критерии, увязывайте их с решением проблемы и не атакуйте самих людей, ведущих переговоры. Если участники переговоров почувствуют, что вы неуважительно относитесь к ним, то вместо решения проблемы, снятия тех или иных противоречий вы усугубите и усложните ситуацию.

Правило четвертое.

Обосновывая выдвигаемые вами критерии, покажите их объективность и значимость как  для вас, так и для противоположной  стороны.

Разрабатывая, обосновывая те или иные критерии решения проблемы, не акцентируйте внимание только на своем подходе, своем  видении ее решения и удобных  вам путях ее разрешения, но и  учитывайте, активно используйте  объективные кроткий противоположной  стороны. Например, ведя переговоры о  продаже партии товара, в качестве главного критерия вы выставляете цену, которая вас устраивает. Однако для  противоположной стороны кроме  цены еще очень важно время, в  течение которого партия товара может  быть продана.

Поэтому, ведя переговоры о сбыте партии выпускаемых  вашей фирмой товаров, необходимо увязывать  и в комплексе рассматривать  оба критерия — цену и время  продажи всей партии товара. Если демонстрируете безразличие к интересам противоположной  стороны, то вряд ли можно надеяться  на то, что проблема когда-либо будет  решена и что вы достигнете взаимоприемлемого  для обеих сторон решения.

Правило пятое.

Обдумайте, что вы будете делать в случае провала  переговоров. Этот прием можно было бы назвать и так: добивайтесь  лучшего, думая о худшем. Для того чтобы понять суть этого приема, проанализируем следующий пример. Допустим, вас не устраивает заработная плата  и вы идете на переговоры с администрацией фирмы с предложением, чтобы вам  повысили оклад. Вероятнее всего, вам либо вообще откажут в требовании, либо переговоры будут идти в довольно-таки жестком стиле и не в вашу пользу. То есть мы имеем тот случай, когда «противник» по переговорам сильнее вас. В данной ситуации лучше всего заранее настроить себя на то, что вы не достигнете своей цели, и мысленно либо продумать все возможные варианты к отступлению, либо заранее подыскать себе другое место работы, а еще лучше несколько вариантов перехода на другую работу.

Только  в этом случае вы будете уверенно себя чувствовать и психологически легче  переживете любой результат переговоров.

Правило шестое. Ориентируйтесь на предел!

Ведя  переговоры с партнером, который  явно сильнее, очень важно знать  и помнить, до какого предела можно  уступать. Например, вы переезжаете  в другой город и срочно продаете дом. Ваши партнеры по переговорам явно сильнее, так как им спешить некуда. Если их не устроит ваш дом или  стоимость, то они имеют время  и возможность найти себе то, что  нужно. Поэтому вы находитесь в более  сложной ситуации, чем покупатель. И для того чтобы не проиграть, вы должны установить себе предел цены, ниже которого не следует ни в коем случае опускаться. Например, вы взвесили все «за» и «против» и этот нижний предел установили в 6 млн. рублей. С  этой ценой согласны все члены  семьи, и вы внутренне уверены, что  это тот предел, ниже которого ни в коем случае уже не будете снижать  цену продажи дома. Очевидно, что  вы в данной ситуации имеете более  твердую позицию и, начиная переговоры с партнером о цене дома, вы можете начать торги с цены 8, 7 млн. и постепенно опустить планку до 6 млн. рублей.