Среда хозяйственной организации

       «Среда хозяйственной организации» 

     1. Основные подходы  к пониманию среды  хозяйственной организации

     Каждый  подход к стратегическому управлению, который используется в мировой  практике, имеет особенности относительно содержания и структуры отдельных  этапов и подсистем, относительно перечня и последовательности действий в процессе анализа, но базируется на двух основных принципах - анализе ситуации во внешней и внутренней среде предприятия, во взаимосвязи и взаимообусловленности. Один из подходов к такому анализу иллюстрирует рис. 1. 

     Стратегическое  управление базируется на изучение отношений, которые можно охарактеризовать посредством системы «среда - предприятие». Среди известных сегодня концепций  управления разделяют подход к предприятию  как к «открытой» системе, которые постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими предприятиями, банками, организациями, принадлежащие к социально-политическим и экономическим институтам государства, местных органов и т. п. Это дает ему возможность поддерживать более-менее стойкое положение, выживать в постоянно изменяющихся условиях. 

     Концепции существования и развития предприятий  во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления. 

     Целью стратегического анализа является содержательное и более-менее формальное описание объекта исследования, выявления особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. 

     Полученные  данные об объекте управления являются базой для определения концепций самой организации и способов управления ею. 

     Рис. 1. Схема стратегического анализа  предприятия

     Стратегический  анализ (при правильном его применение) выполняет такие функции: описательную, разъяснительную и прогнозную.

     Описательная функция реализуется в виде построения моделей среды с определением существенных его элементов.

     Разъяснительная - требует исследования взаимовлияния факторов с определением причин, которые обусловили имеющееся состояние среды.

     Прогнозная - создает предпосылки для выявления возможных и невозможных тенденций развития среды. 

     Результатом стратегического анализа является системная модель объекта (предприятия) и его окружения. 

     Анализ  среды - это необычная для отечественных предприятий и организаций деятельность, которую начали осуществлять лишь недавно. Однако овладеть приемами и методами анализа - одно из важнейших задач, которые встают перед руководителями, поскольку параметры среды - это уникальная комбинация факторов, находящихся в постоянном движение. Кроме того, современный этап - это период перехода к рынку и изменению параметров экономики Украины. 

     Стоит выделить подходы к описанию структуры  внешней среды организации, рассмотрев две основные концепции: неиерархическую  и иерархическую, которые воплощены  в соответствующих моделях. 

     Класс неиерархических моделей базируется на идее о наличии нескольких связанных между собой и не подчиненных друг другу элементов, размещенных вне предприятия (организации). Главное здесь - утверждение о наличии элементов, которые так или иначе влияют на определение целей, распределение ресурсов и формирование места предприятия (его имиджа) на рынке. Акцентируется внимание на сформированной под воздействием внешних элементов структуре целей, распределение властных полномочий и налаживании эффективного взаимодействия между компонентами внешней среды. Наличие такой модели обусловлено еще и тем, что, как утверждает Дж. Гелбрейт, границы внешней и внутренней среды несколько размытые в результате взаимопроникновения элементов организации и среды (например, собственная система распределения продуктов или наличие филиалов, дочерних предприятий, связанных договорными отношениями с главным, и так далее). 

     Иерархическая концепция приобрела развитие во многих трудах современных специалистов по стратегическому управлению. Одной  из них является модель иерархической структуры среды, предложенная У. Диллом  и развитая А. Томпсоном  (рис. 2). 
 

     Рис. 2. Модель среды организации (по Диллу  и Томпсону) 

     Авторы  утверждают, что существуют три равные среды: внутренняя, которая находится под влиянием и контролем предприятия; «среда задач», в которую входят организации, непосредственно связанные с определением и воплощением целей предприятия; общая среда, где формируются общеэкономические условия, тенденции, социальные и политические нормы и др. Границы между «средой задач» и общей средой достаточно размытые. Эта модель дает возможность объяснить тенденции расширения «сферы влияния» и «границ контроля» за средой. А. Томпсон отмечал, что каждое предприятие как материальная система нацелено на установление равновесия, стабильности, то есть постоянно балансирует между открытостью и закрытостью. Примером модели иерархической среды можно считать модель Бостонской консалтинговой группы (рис. 3). 

     Рис. 3. Иерархическая модель среды БКГ (ВСС) 

     Существенные также на состояние дел в любом предприятии влияет «среда задач», которая еще в разных источниках имеет название «непосредственное окружение», «промежуточная среда», «среда прямого влияния» и так далее. Перечень элементов этой среды достаточно разнообразен, однако имеются общие принципы, которые дают возможность выделить этот элемент окружения в особую подсистему. К ним можно отнести, во-первых, непосредственную связь с предприятием, которое является объектом анализа, в виде долгосрочных договоров, коммуникационных связей разного типа и так далее; во-вторых, возможность влияния (в определенных пределах) на элементы этого окружения со стороны предприятия. Наиболее развернутой является характеристика взаимного влияния элементов промежуточной (непосредственной) среды и предприятия, которую приведено в отраслевой модели М. Портера. 

     На  иерархическом подходе к построению модели внешней среды настаивал  и Л. Буржуа. Он распространил этот подход и внутрь предприятия (отделил  «верхний» и «низовой» уровни во внутренней среде) и довел необходимость существования и целеустремленного построения так называемой «иерархии корпоративных стратегий», которые осуществляют связь отдельных групп внутри предприятия с соответствующими элементами внешней среды. 

     Иерархичность среды заложена и в подходе, рассмотренном в учебнике «Основы менеджмента», где авторы схематически показывают свое восприятие среды, в которой функционирует предприятие или организация. В самой постановке вопроса уже чувствуется классификация факторов по степени их влияния на деятельность предприятия: авторы различают среду прямого, косвенного и внутреннего влияния. 
 

     Это свидетельствует о доминирование  иерархического направления в построениях  моделей среды в менеджменте. Большинство объектов, отмеченных в  разных моделях, и перечень факторов повторяются с меньшей или больше детализацией. 

     Идеи  иерархичности среды своеобразно  используются и в «экологической модели среды» Г. Олдрича (рис. 4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 4. „Экологическая модель среды” Г. Олдрича

     (г  – требования гибкости; с –  требования стабильности; в –  требования универсальности; N1.N2 –  ниша предприятия, которая принадлежит  к определенной „организационной  популяции”) 

     Согласно  с представлениями Г. Олдрича, главное, что сдерживает развитие предприятий - это ограниченность ресурсов, по которым и продолжается главная конкурентная борьба между организациями, принадлежащих к одной отрасли. Он вводит понятие «организационная популяция», то есть совокупность предприятий, которые имеют близкие цели относительно приоритетов своего построения:

     в одной «популяции» главное - ориентация на гибкость производства;

     в другой - стабильность параметров на протяжении своего существования;

     остальные - предоставляют преимущества универсальности  деятельности. 

     Автор модели утверждает, что для достижения отмеченных целевых ориентиров нужные ресурсы соответствующего типа: гибкость возможна при наличии преимуществ  в использовании ликвидных ресурсов; стабильность - означает ориентацию на использование ресурсов, которые медленно обесцениваются; универсализация достигается при условиях создания возможностей для использования соответствующих ресурсов широкого назначения. Как правило, организация использует определенную комбинацию отмеченных ресурсов, обеспечивая соответствующее сочетание гибкости, стабильности и возможности универсализации своей деятельности, одновременно конкурируя внутри «организационной популяции», а «популяции» конкурируют между собой. Эту модель используют для обоснования ресурсных стратегий. 

     Комбинация  необходимых ресурсов зависит от особенностей отрасли и дает возможность  в случаи выполнения отмеченных требований создать жизнеспособную организацию (предприятие). Каждое предприятие использует свою «нишу», которая определяется несколькими показателями: объемом среды (в частности и рынком), его стабильностью/нестабильностью, степенью концентрации производства и конкуренцией. 

       В отличии от «экологической модели», которая базируется на исследованиях ресурсной стороны деятельности предприятия, существует очень «мощное» направление в исследованиях проблематики «организация-среда», где рассматриваются взаимосвязи и взаимное влияние среды и организационной структуры. 

     Многие  исследователи считают, что нужно  установить взаимосвязи с определенными элементами среды через создание специальных автономных подразделов в организации, что на разных предприятиях получили название «центры прибыли», «центры инвестиций», «стратегические хозяйственные центры». Наличие таких организационных единиц нуждается в перестройке всей традиционной организационной структуры, изменения содержания работы отдельных руководителей. 

     Рассмотренные модели внешней среды не вычерпывают  всего разнообразия применяемых подходов, однако показывают значительные направления в этой отрасли. Практическая ценность таких моделей разная для разнообразных отраслей народного хозяйства и предприятий. Сегодня не существует единого интегрированного подхода к построению общей концепции внешней среды, которая бы всесторонне соединяла экономические, технологические, социальные и политические влияния на организацию, особенности взаимодействия предприятия с его партнерами, конкурентами, потребителями и др. Однако общая тенденция в стратегическом анализе уже вырисовывается. 

     Все современные авторы различают:

     внешняя среда (или среда косвенного влияния);

     промежуточная среда (или «среда задач»);

     внутренняя  среда организации. 

     Внешняя среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые организация не может влиять вообще или имеет незначительное влияние.

     Промежуточная среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность (убыточность) организации и на которые она может влиять через установление эффективных коммуникаций. 

     Внутренняя среда организации - это совокупность факторов, которые формируют ее долгосрочную прибыльность (убыточность) и находятся под непосредственным контролем владельцев, руководителей и персонала организации. 

     Стратегический  анализ пользуется всей совокупностью инструментов, существующих для определения механизмов влияния среды на деятельность организаций, методов анализа деятельности отдельных подсистем. Искусство менеджера заключается в выборе направлений анализа и соответствующего инструментария, которые бы дали возможность составить представление об окружении и его влияние на состояние дел в его организации. 

     2. Внешняя среда  организации

     Как отмечалось, предприятие - это «открытая» система, и его развитие зависит  от внешней среды (его также называют общим окружением, средой косвенного влияния или совокупностью неконтролируемых факторов). 

     Внешняя среда, или среда косвенного влияния, действует не непосредственно на каждую отдельную организацию, а  на все сразу. Это не означает, что  их влияние меньше влияния факторов непосредственного окружения. В настоящее время существуют разные подходы к определению составляющих этой прослойки среды и исследования его влияния на деятельность организации. 

     Ф. Котлер считает, что внешняя среда  состоит из шести основных факторов: демографических, экономических, природных, научно-технических, политических и факторов культурной среды. 

     Для обобщения информации о внешней  среде авторы предлагают использовать специальную таблицу (табл. 1). 

     Заметим, что этот подход не только предусматривает анализ состояния среды, но и определяет тенденции его развития посредством сценарного прогнозирования. 

     Факторы внешней среды классифицируют по таким группам:

     1. Экономические - факторы, которые связанные с обращением денег, товаров, информации и энергии.

     2. Политические - факторы, которые влияют на политические взгляды и разделяют людей на отдельные политические группы и находят выражение в деятельности и принятии решений местными органами власти и правительства.

     3. Социально-демографические факторы, которые влияют на уровень и продолжительность жизни людей, а также формируют их ценностную ориентацию.

     4. Технологические - факторы, которые связанные с развитием техники, оборудования, инструментов, процессов обработки и изготовления продуктов, материалов и технологий, а также «ноу-хау».

     5. Конкуренция - факторы, которые отображают будущие и текущие действия конкурентов, изменения в сегментах рынков, концентрации конкурентов.

     6. Географические - факторы, связанные с размещением, топографией местности, климатом и натуральными ресурсами (в частности, полезными ископаемыми).

     Таблица 1

     МАТРИЦА РЕSТ-АНАЛИЗА

     Такую классификацию можно использовать для обеспечения ориентации в  рассматриваемом вопросе. 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. 

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами; необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. 

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциал и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. 

     Стратегическое  управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Рассмотрим, более подробно то, как анализируется каждая из сред. 

     3. Анализ макроокружения

     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применителъного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

     Экономическая компонента

     Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки производительности труда норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.  

     Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например» низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. 

     Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

     Правовая  компонента

     Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. 

     При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управленце интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

     Политическая  компонента

     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры. 

     Ключевым  процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком  размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для  функционирования фирмы. 

     В практике бизнеса

     В январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. импортёрам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможенной пошлины) в гам случае, если они создавали в России Производство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные батончики «Марс» и «Спикерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное соглашение с Министерством экономики и получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.

     Социальная  компонента

     Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. 

     Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие  как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

     Технологическая компонента

     Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.