Стандарты управления проектами, нормативная база

Данный раздел нашего ресурса посвящен стандартам управления проектами.

Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время  Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и  расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие  области: управление проектами со стороны  правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера  проектов, в качестве основных можно  выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной  ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление  о системе знаний управления проектами  в масштабах всей организации  можно получить, ознакомившись с  группой стандартов, методологии  которых позволяют разрабатывать  модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано  множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время  ведущими специалистами в области  проектного управления, при участии  ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500 и российских национальных стандартов управления проектами, программами  и портфелями проектов в системе  ГОСТ Р.

PMBOK. Project Management Body of Knowledge

PMBOK(Project Management Body of Knowledge) - Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 3-rd Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса. PMBOK включает следующие части процессов управления проектом:

• Управление интеграцией (Project Integration Management)
• Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management)
• Управление затратами (Project Cost Management)
• Управление содержанием (Project Scope Management)
• Управление сроками (Project Time Management)
• Управление качеством (Project Quality Management)
• Управление коммуникациями (Project Communication Management)
• Управление рисками (Project Risk Management)
• Управление поставками и контрактами (Project Procurement And Contracts Management)

PMBOK имеет наибольшее  распространение в мире. Создатели  стандарта - Американский институт  управления проектами (PMI - Project Management Institute). Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами (PMI) вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую более 150 000 членов.

Стоит помнить, что PMBOK создавался как универсальный свод правил для управления любым проектом в любой отрасли. Оцените сами, удалось ли абстрагироваться от конкретной области и учесть все процессы управления проектом. Как мне кажется, относится к этому своду правил следует не как к аксиоме, а выбирать лучшее.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 является де-факто  стандартом управления проектами в  Великобритании и ее применение обязательно в государственных проектах. В этом обзоре представлены материалы, с помощью которых Вы сможете познакомиться с этой эффективной методологией.

Столь необычное  название методологии является аббревиатурой  от ее полного названия Projects In Controlled Environents, и ее название отражает ее предназначение - управление проектами и группами проектов внутри организации.

Краткое описание методологии и ее процессной модели представлены в публикациях официального сайта Prince/Prince2 "What is PRINCE2?". Кроме того, для лучшего ее понимания стоит просмотреть материал "What PRINCE2 is NOT", в котором автор перечисляет, чем эта методика не является (хотя так часто считают), и ответы на частые вопросы.

Поскольку методика очень распространена в Великобритании (кстати, она является обязательной для использования в государственных  проектах), в сети есть много материалов по ее практическому использованию. Например, шаблоны типовых документов или подробные инструкции по внедрению  процессов управления проектами PRINCE/PRINCE2 в организации. Воспользовавшись этими  рекомендациями, можно попробовать  самостоятельно внедрить методику в  своей компании.

Мы попросили Вильяма  Дункана (William Duncan), автора "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" 1996 оценить, насколько процессная модель PRINCE2 соотносится с процессной моделью PMBoK. Вот что ответил Вильям Дункан:

На мой взгляд PRINCE2 и "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" описывают несколько разные аспекты управления проектами. Первая методология описывает процессы управления, связанные с разработкой продукта (product-oriented processes), а вторая - процессы управления проектами (project management processes). 
Хотя методология PRINCE2 и содержит описания некоторых процессов управления проектами, на мой взгляд, она более ориентирована на жизненный цикл проекта и менее - на управление проектами в целом. Я верю, что они на 100% совместимы.

Московское отделение  PMI - некоммерческая организация, ставящая своей целью разделять опыт, знания и навыки Менеджеров проектов - членов отделения, развивать профессионализм в управлении проектами через программы сертификации (CAPM, PMP, PgMP), добиваться признания и высокой оценки профессии «Менеджер проекта» в России.

Московское отделение PMI представляет в Московском регионе  международную организацию Институт управления проектами PMI (Project Management Institute).

Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами PMI вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую около 285 000 членов. PMI представлен  в более чем 170 странах через Отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).

PMI сегодня объединяет  профессионалов, связывающих свою  деятельность с управлением проектами  и представляющих широкий круг  отраслей, включая информационные  технологии, телекоммуникации, промышленный  сектор, строительство, государственное  управление, консалтинг, финансовый  и банковский сектор, фармацевтику, автомобильную промышленность, здравоохранение  и др. PMI разрабатывает стандарты  в различных областях управления  проектами, проводит конференции  и семинары, образовательные программы  и профессиональную сертификацию, которая становится все более  привлекательной для специалистов  и организаций, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, сегодня объединяет более 500 человек. Стать членом Московского отделения может любой человек, интересующийся управлением проектами и являющийся членом PMI. Сегодня, опираясь на усилия добровольцев и содействие спонсоров, отделение предоставляет своим членам целый ряд дополнительных возможностей, связанных с интересами профессионалов в управлении проектами в Московском регионе.

Среди наших текущих  программ:

• несколько тематических форумов;
• организация ежемесячных открытых бесплатных семинаров (третий вторник каждого месяца);
• проведение конференций по управлению проектами; 
• организация учебных программ;
• программа содействия созданию специальности "Управление проектами" в рамках российской высшей школы; 
• издание литературы по управлению проектами на русском языке; 
• библиотека книг по управлению проектами.

Мы приглашаем всех, интересующихся управлением проектами, принять участие в работе отделения.

Международная ассоциация управления проектами IPMA 

IPMA (International Project Management Association) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. Ее основная цель - содействие в развитии, широком распространении и практическом применении методов и средств проектного управления по всему миру. Большое значение в IPMA придается содействию развития управления проектами как самостоятельной профессиональной дисциплины и сертификации профессионалов по управлению проектами в рамках ассоциации. 

В настоящее время IPMA объединяет 45 национальных ассоциаций по управлению проектами. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. 

Российская  Ассоциация Управления проектами «СОВНЕТ»

Российская Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ) была  основана в 1990 году как добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности. 

Учредителями СОВНЕТ являются:

• Центральный Научно-Исследовательский Институт Экономики и Управления в Строительстве (ЦНИИЭУС);
• ОАО "ЦНИИпроект";
• Группа компаний "ДЕЛИК";
• Государственный Университет Управления (ГУУ);
• Московский Государственный Строительный Университет (МГСУ);
• Институт проблем управления Российской Академии наук (ИПУ).

СОВНЕТ представляет собой общественную, некоммерческую, профессиональную международную организацию, действующую на основе Российского  законодательства и Устава Ассоциации. 

СОВНЕТ объединяет опыт, знания и усилия коллективов  государственных, общественных и некоммерческих организаций, бизнес компаний, фирм и  предприятий, а также отдельных  специалистов в области управления проектами, осуществляет международное  сотрудничество в сфере управления проектами со странами ближнего и дальнего зарубежья

СОВНЕТ, в качестве корпоративного члена, входит в состав следующих организаций:

• Международная Ассоциация Управления Проектами – IPMA (Швейцария);
• Российская Ассоциация Организаторов Подрядных Торгов (Россия);
• Ассоциация Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и Строителей – АМЭИС (Россия);
• Украинская Ассоциация Управления Проектами (UPMA);
• Инновационный Союз Российской Федерации.

СОВНЕТ активно  сотрудничает с целым рядом профессиональных организаций:

• Американским Институтом Управления Проектами – PMI (США);
• Центром профессионального управления проектами Индии – CEPM;
• Корейским институтом управления проектами и технологий – PROMAT (Южная Корея);
• Югославской Ассоциацией Управления Проектами – YUPMA;
• Азербайджанской Ассоциацией Управления Проектами – AzNET.

В настоящее время  СОВНЕТ объединяет свыше 40 организаций  и около 150 индивидуальных членов. Во многих городах России СОВНЕТ имеет  свои отделения.

Кадровое ядро СОВНЕТ составляют свыше 20 академиков и членов-корреспондентов  различных академий, около 200 докторов и кандидатов наук.

В период с 1996 по 1999 г.г. СОВНЕТ, являясь национальным отделением IPMA, разработала российскую программу сертификации специалистов по управлению проектами в соответствии с требованиями IPMA. Эта программа направлена на оценку и подтверждение квалификации специалистов в области управления проектами.

По соглашению между  Российской Ассоциацией управления проектами СОВНЕТ и IPMA, специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всех странах – членах IPMA.

Стандарты IPMA и СОВНЕТ 

International Competence Baseline (ICB)

Правила и нормы  работы специалистов по проектному менеджменту  согласно требованиям IPMA отражены в  документе под названием   International Competence Baseline (ICB) – международных требованиях к компетенции специалистов в области управления проектами.

Каждая национальная ассоциация отвечает за разработку собственных  национальных требований к компетентности специалистов (NCB - National Competence Baseline), которые затем ратифицируются IPMA.

Национальные ассоциации несут ответственность за сертификационные программы в своих странах. IPMA осуществляет ратификацию этих программ, на основе анализа их соответствия установленным правилам, стандартам и рекомендациям.

ICB содержит 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных элементов), а так же 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом. IPMA требует, чтобы в NCB были включены все 28 основных элементов и, по крайней мере, 6 дополнительных элементов, выбранных на усмотрение национальной ассоциации. Кроме того, в NCB также должны быть представлены разделы, отражающие аспекты, касающиеся личных качеств и определяющие общее впечатление о кандидате. В то же время, примерно 8 дополнительных элементов знаний и навыков (примерно 20% от 42 элементов) могут быть устранены или заменены на новые элементы, учитывающие национальные особенности и достижения в области управления проектами.

Каждая национальная ассоциация разрабатывает и утверждает собственную детальную документацию для сертификационной программы  и, прежде всего, Национальные Требования к Компетентности (NCB - National Competence Baseline). Эта документация ратифицируется IPMA для проведения сертификации. При этом национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода для учета особенностей национальной культуры и достижений в области компетентности по управлению проектами. С другой стороны, унификация, проводимая IPMA, учитывает требования компаний и организаций, работающих на мировом рынке. Для России таким документом является НТК. 

История   Первые шаги…

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид  руководства и считается достижением  последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты  до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба  являются великими и масштабными  проектами.

Считается, что в  основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных  проектов, на котором были впервые  использованы методы моделирования  и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта  получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался  от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами  работ, что стало возможным благодаря  развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким  образом, исторически первые проекты  представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных  организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой  конкуренцией и необходимостью постоянного  вывода на рынок новой продукции  и реализации глобальных стратегий  развития. 

Основные  вехи развития дисциплины управления проектами:

30-50 годы XX века - начало управления проектами на Западе:

• 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
• 1956 г. - компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957 г. - коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие  методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;
• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;
• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

70-е годы – развитие  системного подхода к управлению  проектами:

• Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
• Метод CPM получает законодательную поддержку.
• В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.
• Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
• Создаются профессиональные организации управления проектами:
• в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
• в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI);
• в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
• в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

80-е годы - управление  проектами сформировалась как  сфера профессиональной деятельности:

• В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
• В США публикуется первая коллективная работа института PMI - Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы – новые  направления и сферы приложения  управления проектами:

• В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.
• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
• Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
• Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.
• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и  национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.