Стили руководства. 20

Министерство  образования и науки Российской Федерации

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

Национальный  минерально-сырьевой университет «Горный»

 

Кафедра организации и управления

 

 

 

Реферат

 

Тема: Стили руководства

 

 

По дисциплине: “Менеджмент”

 

 

Выполнила: студентка ЭФ гр.БА-09-2    /________/             /Карягина А.В/

                                                         (подпись)                      (Ф.И.О.)

 

 

Проверила:  асс. каф. ОиУ                    /                       /     /Наумова В.В./

                             (должность)                                      (подпись)                        (Ф.И.О.)

 

Дата: 12.10.2012

 

Оценка:

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

Оглавление

Введение 3

1. Подход с позиции личных качеств 4

1.1. Теория великих людей 4

2. Поведенческий подход 6

2.1. Теория Х и теория Y 6

2.2. Теория лидерства Курта Левина 7

2.3. Модель Ренсиса Лайкерта 11

2.4. Управленческая решетка Блейка-Мутона 14

3. Ситуационный подход 18

3.1. Модель Фидлера 18

3.2. Теория жизненного цикла 21

Заключение 23

Список литературы 24

 

 

 

 

 

Введение

Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством  понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы  и индивидов, т.е. взаимодействие  руководителей и исполнителей, целью  которого является постоянное обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.

Руководитель - это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными.

Стиль руководства – это  совокупность применяемых руководителем  методов воздействия на подчиненных, а также форма исполнения этих методов. Существует много различных  стилей руководства.

На сегодняшний день в  менеджменте выделяют в основном три различных подхода к управлению: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Целью данного реферата является рассмотреть три основных подхода к управлению и наиболее яркие стили управления, относящиеся к данным подходам.

 

1. Подход с  позиции личных качеств

В период с 1930 по 1950 годы было предпринято систематическое изучение лидерства в крупных масштабах. Эти исследования ставили своей  целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей.

1. Теория великих  людей

В соответствии с личностной теорией лидерства или теорией великих людей, лучшие руководители обладают определенным набором личных качеств, общих для всех, таких как: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе и так далее. Этот подход базировался на убеждении, что лидерами рождаются, а не становятся. Исходя из этих качеств, ученые старались определить лидерские качества, измерять их и использовать для выявления лидера.

В 1948 году Ральф Стогдилл сделал обзор исследований в области лидерства, и отметил, что исследования личных качеств руководителей дают противоречивые результаты. В разных ситуациях руководители демонстрируют различные личные качества. В основном важны следующие пять качеств:

• интеллектуальные способности;
• господство над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• профессионализм.

 

Он сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает определенным набором личных свойств». Стогдилл, однако, отмечает: «…структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

 

Американский исследователь  Уоррен Беннис определил четыре группы лидерских качеств, в соответствии с которыми лидер должен уметь:

• управлять вниманием;
• управлять значением;
• управлять доверием;
• управлять собой.

 

Теория лидерских качеств  имеет ряд недостатков. Так, исследователям не удалось создать единственно  правильный образ лидера и не удалось  установить убедительную связь между  его качествами и лидерством, и  поэтому этот подход не принес ощутимой пользы практике. Однако он послужил толчком  к развитию других концепций лидерства.

 

2. Поведенческий подход

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.

1. Теория Х  и теория Y

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде  «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».

Теория X

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные  системы контроля. Необходима иерархическая  структура с пониженной нормой управляемости  на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции  без привлекательной программы  поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как  правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности  на кого-нибудь. Он считает, что все  предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это  деньги. В большинстве случаев  они обвиняют в первую очередь  человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать  препятствием производительности и  моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е  годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих  работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков  этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при  одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие  имеют свои собственные обязанности.

 

Теория Y

Правление предполагает, что  работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить  препятствия, мешающие работникам полностью  реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений  относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны  предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

2. Теория лидерства  Курта Левина

Курт Левин первым выделил в менеджменте следующие методы руководства:

• авторитарный;
• либеральный;
• демократический.

 

Авторитарный стиль

Авторитарный, он же единоличный  и директивный менеджмент предусматривает  тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или  организации в целом, сосредоточены  в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет  послушанию и порядку среди сотрудников. В кризисных ситуациях, когда  решения должны приниматься четко  и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим. Авторитарный стиль  руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей  властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными  требованиями и подавить всякую инициативу.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование  авторитарного стиля требует  от руководителя:

• высокой ответственности;
• строгого самоконтроля;
• широкого предвидения;
• развитой способности принятия решений;
• хороших организаторских качеств, способности приводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что  подчиненные, которые рассматриваются  как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Авторитарный стиль имеет  свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах.

Недостатки авторитарного стиля— ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

 

Либеральный стиль

Либеральный стиль руководства  в менеджменте, он же попустительский  или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно. Подобным образом может функционировать  только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности. Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Либеральный стиль управления находит все большее распространение  из-за растущих масштабов научно-технической  деятельности, где участвуют высококвалифицированные  специалисты. Именно они не хотят  находиться быть у кого-либо в подчинении.

Либеральный стиль имеет  ряд следующих преимуществ:

• Подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;
• Подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;
• Работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;
• Руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за свои действия;
• Высокая трудовая мотивация сотрудников.

Тактика минимального вмешательства  в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого  мастерства, нужно уметь якобы  ничего не делать самому, но знать обо  всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал  должен мастерски владеть принципом  делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными  лидерами, уметь корректно ставить  задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание  для либерального стиля управления – возникновение конфликтных  ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных  неординарных личностей. И таким  образом, при отсутствии явного руководителя, неформальные лидеры могут присвоить  функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный  авторитет, свое значение в коллективе.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем  целей и задач производства и  условий их деятельности.

 

Демократический стиль

При демократическом стиле  руководства группа в той или  иной мере подключается к организации  деятельности. Руководитель разрешает  членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает  отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены  группы в общем виде знают все  основные этапы деятельности. Когда  кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько  способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным  в своей похвале и критике  их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося  демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его  власть необходима для рационального  выполнения стоящих перед коллективом  задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним  свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности  и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости  и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем  обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и  такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Демократический стиль обладает следующими преимуществами:

• Позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;
• Идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;
• В коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;
• Руководитель освобожден от принятия малозначащих вопросов деятельности организации;
• Заботливое отношение со стороны руководителя позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;
• Цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Демократический стиль не стоит применять, если коллектив  не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и  активностью. Данный стиль требует  много времени на разработку и  согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

 

В своем исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно более  зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю. 

3. Модель Ренсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис. 1.

Рис. 1. Континуум  стилей по Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит руководитель, который строит задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждает рабочих, которые перевыполняют квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

 

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

 

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные  в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

 

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Табл. 1)

Базовые системы лидерства

Таблица 1

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа, то есть полностью ориентированы на работу.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые  решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

 

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

4. Управленческая  решетка Блейка-Мутона

Концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.2).

Рис. 2. Модель Блейка-Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при  управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью  (примитивное руководство). Со стороны  руководителя требуется лишь  минимальное усилие, чтобы добиться  такого качества работы, которое  позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение  дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные  условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий. Эта позиция характеризует  руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

 

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.  Эта позиция характерна для  менеджеров, которые во главу  угла ставят заботу о производстве  и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

 

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя.  Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.