Стратегии в антикризисном управлении

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………. стр.3

 

1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления ……………………………………………………………………………..стр.4

 

2. Разработка антикризисной стратегии в организации………………стр.6

 

 3.Реализация избранной антикризисной стратегии: тактика управления …………………………………………………………………………... стр.9

 

Заключение…………………………………………………………… стр.13

 

 Список использованной литературы………………………………. стр.15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление  кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития.

Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в  целом и без этого носит  отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для  того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему  управления, содержащую меры по прогнозированию  и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее  время считают, что любое управление должно быть антикризисным.

Главное место в антикризисном  управлении занимает стратегия и тактика развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления.

 Роль стратегии в антикризисном управлении.

 Если рассматривать  понятие стратегия в общем  ракурсе, то это – ориентированное  на долгосрочную перспективу  определенное направление развития  предприятия, охватывающее все  аспекты его внутренней и внешней  среды, которое служит для достижения  поставленных целей. Особенность  стратегии в антикризисном управлении  это ее четкая ориентация на  выявление и предотвращение причин  кризиса, а также на правильные  действия предприятия в кризисных  ситуациях. Правильно сформированная  стратегия позволяет избежать  многих кризисных ситуаций или  сгладить ее протекание в организации.  Фактически она представляет  собой план действий на определенный  период времени, который позволяет  в максимальной степени избежать  опасных ситуаций и направить  организацию по пути роста  и укрепления позиций на рынке.

   Как правило, перед  организацией на различных этапах  ее существования стоят различные  альтернативы, одни из которых  обеспечивают достижение эффективных  результатов, другие – приводят  к кризисным ситуациям и негативным  последствиям.

   Стратегия позволяет  сосредоточить внимание на определенном  круге возможностей и отбросить  те, которые могут быть потенциально  опасны для устойчивого развития  и функционирования организации.

   Как правило, стратегия  формируется у крупномасштабных  организаций и фирм, деятельность  которых в принципе основана  на стратегии. У небольших организаций,  которые в большинстве своем  предоставляют бытовые и хозяйственные  услуги, основная цель – выживание  в конкурентной борьбе. Но большие  размеры организации определяют  и большой комплекс рассматриваемых  направлений при определении  стратегии.

   Состав стратегии  в антикризисном управлении, как  правило, включает в себя нижеследующие  элементы.

   1. Сфера деятельности  организации и основные направления  ее развития. Необходимо определить  особенности занимаемого сегмента  рынка для его эффективного  анализа и возможности предотвращения  кризисов.

   2. Цели деятельности  организации. Для антикризисного  управления наибольший интерес  представляют цели в долгосрочном  периоде, так как именно от  них зависит направление развития  организации. Определение целей  определяет все дальнейшие действия  по разработке стратегии.

   3. Определение методов  и форм достижения целей. Это  крайне важный момент, поскольку  здесь осуществляется поиск и  выбор альтернатив. От того, какой  будет программа достижения результата, зависит все функционирование  организации.

   Важно рассматривать  эти методы с точки зрения  безопасности для деятельности  организации и целесообразности  по отношению к имеющимся ресурсам.

   4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру  персонала организации, уровень  взаимоотношений между отделами  и подразделениями.

   5. Организация производственного  процесса. С точки зрения антикризисного  менеджмента это очень ответственный  этап, поскольку сюда входят распределение  ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными  технологиями и т. д. Зачастую  кризисы в организациях, вызванные  внутренними причинами, возникают  изза осложнений в производственном  процессе вследствие нерационального  использования имеющихся средств.

   6. Оценка внутренней  и внешней среды бизнеса. Стоит  отметить, что от качества проведенного  анализа зависит в целом вся  деятельность организации, так  как стратегия формируется именно  на основании этих данных. Исследование  среды бизнеса имеет первостепенное  значение как для организаций,  только выходящих на рынок,  так и для организаций, пересматривающих  свою стратегию в связи с  кризисом или по другим причинам.

   7. Разработка маркетинговой  программы. В современных условиях  это неотъемлемая составляющая  любой стратегии, не говоря  уже об антикризисном управлении.

   Стратегия в антикризисном  управлении – это своего рода  гарантия стабильного развития  организации. Конечно, нельзя  говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать  кризисных ситуаций. Она лишь  позволяет снизить процент их  возникновения, а в случае наступления  – обеспечить их как можно  более быстрое и безболезненное  преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

 

2. Разработка антикризисной  стратегии в организации.

  Антикризисная стратегия  направлена в первую очередь  на выявление и устранение  причин возникновения кризисных  ситуаций. Главное место здесь  занимает оценка внутренней и  внешней среды бизнеса с целью  определения наиболее опасных  зон. Большое значение имеет  актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит  определение реального положения  организации. Диагностика среды  бизнеса это первый шаг в  разработке антикризисной стратегии  организации.

   Оценка и анализ  внешней среды предприятия. Это  достаточно сложная работа, поскольку  необходимо произвести анализ  большого количества факторов  и выявить степень их влияния  на организацию.

   Часто приходится  иметь дело с большими объемами  информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для  достоверности анализа. Еще одной  сложностью является высокая  динамичность внешней среды в  современном мире, что позволяет  говорить об актуальности полученных  данных в течение достаточно  непродолжительных периодов.

   Во внешней среде  вообще можно выделить две  составляющие – микросреду и  макросреду.

   Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты  экономики, оказывающие непосредственное  влияние на деятельность организации:

   1) государство;

   2) поставщики;

   3) потребители;

   4) конкурентное окружение;

   5) кадровые ресурсы.

   Государство оказывает  влияние на любую организацию  в виде различных требований  и законодательных актов (прямое  воздействие) и налогообложения  (косвенное воздействие).

   Любая организация  осуществляет свой производственный  процесс на основе использования  различных ресурсов. Они попадают  в организацию через поставщиков.  Поэтому организация может находиться  в достаточно сильной зависимости  от поставщиков, особенно при  редкости и малом количестве  предоставляемого ресурса. 

Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально  возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений  и, что немаловажно, обеспечения  такого уровня затрат на ресурсы, который  бы не послужил причиной финансового  кризиса.

   Привлечение потребителя  является основным средством  достижения основной цели деятельности  любой организации – получения  прибыли. Рынок потребителей влияет  на структуру организации, ее  стратегию и установки. При  оценке потребителей необходимо  учитывать множество факторов  и особенностей:

   1) демографические  характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности;

   2) социально психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;

   3) степень информированности  потребителя о рынке и товаре;

   4) объем закупок  клиентами;

   5) чувствительность  потребителей к цене товара  и т. д.

   Оценка конкурентного  окружения в настоящее время  даже выделяется в самостоятельную  область. Это особенно актуально  в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной  стратегии очень важно произвести  оценку всех возможных конкурентов.  Это имеет такое большое значение  еще и потому, что сейчас многие  конкуренты прибегают к противозаконным  действиям, что может привести  организацию к кризису и даже  банкротству. Основные трудности,  которые могут возникнуть из-за  конкурентной борьбы: кризис, вызванный  нехваткой ресурсов; кризис, вызванный  отсутствием спроса на продукцию;  потеря имиджа организации.

   Кроме того, антикризисная  стратегия должна подразумевать  не только защиту от конкурентов,  но и собственные действия  организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать  сильные и слабые стороны конкурентных  лиц и организаций.

   Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые  косвенно влияют на организацию:

   1) политические;

   2) экономические;

   3) социальные;

   4) технологические.

   Политический фактор  оценивается с точки зрения  стабильности и изменения в  законопроектах.

   Анализ экономической  ситуации позволяет получить  данные о распределении и наличии  ресурсов на рынке. Здесь важен  анализ не только отечественной  экономики, но и всего мирового  рынка в целом. Социальные факторы  – это уровень доходов населения,  уровень заработной платы, наличие  в обществе тех или иных  групп (бедный, средний, богатый  слои населения) и т. д.

   Оценка технологий  необходима для создания соответствующего  технологического уровня в производственных  подразделениях организации.

   Оценка и анализ  внутренней среды. Внутренняя  среда организации – это сложный  комплекс, состоящий из множества  элементов:

   1) управление;

   2) финансовый отдел;

   3) производственный  отдел;

   4) маркетинговый отдел;

   5) персонал;

   6) транспортный отдел.

   При разработке  антикризисной стратегии необходимо  тщательно исследовать каждый  элемент для выявления задач  и возможностей.

   После диагностики  среды бизнеса разрабатывается  сама стратегия. Этот процесс  сопровождается также пересмотром  миссии и установок организации.  Антикризисная стратегия должна  содержать оптимальный комплекс  мер по выводу организации  из кризиса, учитывая все имеющиеся  возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

   Но делать это  можно лишь на основании данных  о состоянии бизнеса, которые  и являются основой для разработки  антикризисной стратегии.

 

3. Реализация выбранной  антикризисной стратегии: тактика управления

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и  сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование  внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

 Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны и  заниматься одним в отрыве  от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться  в рамках выбранных стратегий.  Осуществление оперативных мероприятий  по выходу из экономического  кризиса в отрыве от стратегических  целей может кратковременно улучшить  финансовое положение, но не  устранит глубинные причины кризисных явлений.

 Первый этап тактического  планирования — реализация выбранной  антикризисной стратегии; при  этом менеджеры должны:

 - окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

 - детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

 При реализации новой  стратегии необходимо сконцентрировать  внимание на том, как изменения  будут восприняты, кто будет оказывать  сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Рис. 3.1. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

 На рис. 3.1 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

 На многих предприятиях  отсутствует оптимальное сочетание  структуры, культуры, навыков, необходимое  для успешной деятельности.

 Структура предприятия  во многом определяет его способность  реагировать на изменения внешней  среды: слишком жесткая организационная  структура может стать преградой  на пути гибкого приспособления  к новым реальным условиям, тормозить  процесс инноваций и препятствовать  творческому подходу к решению  новых проблем и задач. В  основном менеджеры стремятся  избежать структурных изменений,  которые обычно сопровождаются  неразберихой, недовольством со  стороны персонала, в результате  чего реорганизация откладывается  на максимально длительный период.

 Системы управления  тоже способствуют или мешают  реализации стратегии. С одной  стороны, на предприятиях, где  процветает бюрократический стиль  управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть  одобрены менеджером более высокого  звена. Если человек в течение  длительного времени работает  в структуре такого типа, то  он едва ли захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу, отговариваясь тем,  что это не входит в круг  его должностных обязанностей. С  другой стороны, отсутствие систем  и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

 Управленческая культура  может быть очень сильной движущей  силой. Однако не следует забывать, что она является результатом  традиций, имеющих длительную историю,  и не может быть изменена  в одно мгновение. Проблемы  могут возникнуть, если управленческая  культура войдет в противоречие  с антикризисной стратегией предприятия. 

 Стиль управления может  соответствовать стратегии фирмы,  а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание  одного стиля может привести  к проблемам. Считается, что  автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях,  требующих немедленного устранения  сопротивления, при проведении  очень важных изменений. 

 Навыки и ресурсы  также оказывают большое влияние  на антикризисную стратегию, поскольку  их правильное использование  имеет решающее значение для  успешной деятельности предприятия.  Менеджер должен в максимальной  степени мобилизовать ресурсы  предприятия и распределить их  таким образом, чтобы это дало  наибольший эффект. Механизм использования  ресурсного потенциала предприятия  приводится в соответствие с  осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений,  руководящих движением ресурсов  внутри предприятия, должны быть  доведены новые задачи. При этом  необходимо провести соответствующую  подготовительную работу, чтобы  устранить сопротивление с их  стороны и убедить в необходимости  эффективного участия в осуществлении  новой стратегии. 

 На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации  антикризисной стратегии, с тем,  что сейчас имеет предприятие.  При этом менеджеры могут использовать  балльную систему оценки расхождения  между этими состояниями по  следующим критериям: 

- навыки и ресурсы;

-структура и системы;

-управленческая культура.

 Второй (последний) этап  тактического планирования —  оценка и контроль выполнения  стратегии. Он направлен на  выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия (рис. 3.1).

Рис 3.1. Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Вопросы стратегического  и тактического планирования, а также  формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно  выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы  могут привести к значительным убыткам. Поэтому, научиться осуществлять выбор  целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать  в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.

В настоящее время для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия  должны время от времени вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким  образом предприятие может противостоять  изменениям внешней среды (возникающим  часто, нерегулярно и практически  непредсказуемо); с помощью каких  предварительных мер можно сохранить  свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия  — это первый этап разработки стратегии  антикризисного управления деятельностью предприятия.

Второй этап стратегического  антикризисного планирования — корректировка  миссии и системы целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования —  формулирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может функционировать  на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

 

Стратегия стабильности —  укрепление существующего направления бизнеса.

Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Стратегия сокращения —  сворачивание бизнеса. Разновидностями  являются стратегия разворота (продажа  деловой единицы нерентабельно  функционирующего бизнеса) и ликвидации.

Функциональная стратегия  — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания —  отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся  конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных  стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать три типа конкурентного поведения:

- креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

- приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

- преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Преодоление сопротивления  со стороны персонала требует  осуществления мероприятий двух видов:

- психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

- системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антикризисное управление: Учебно-методические материалы для студентов высших учебных заведений / Сост.: Гусев В.И., – М.: МИЭМП, 2005. – 24 с.

 

2. Петухов Д.В. Антикризисное управление: курс лекций - М.: МИЭМП, 2008, - 140 с.

 

 3. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2005. – 296 с.

 

 4. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№1.-С.3-14

 

 5. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

 

 6. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2005-№4.-С.3-8