Стратегия использования аутсорсинга в сфере производства

     Содержание 

     Введение 

     Повышение эффективности функционирования российской промышленности неразрывно связано  с формированием и реализацией  соответствующих экономических  механизмов, адекватным изменениям, происходящим во внешней для предприятия экономической  среде. Особое место в процессе адаптации  предприятий к нестабильности внешних  условий занимают современные технологии менеджмента, в частности, связанные  с широкомасштабным использованием аутсорсинга, широко используемого  в практике западного бизнеса. В  рамках общей концепции развития аутсорсинга, особую актуальность настоящего исследования приобретает внедрение  этих процессов в машиностроительной отрасли.

     Вопросы эволюции современного аутсорсинга: от первого опыта практической реализации механизмов промышленной кооперации и  интеграции бизнес-процессов до разделения рисков и стратегического партнерства, экономической сущности и описания механизма, технологии аутсорсинга, а  также вопросы теоретического обоснования  и выявления характерных признаков  различных направлений, форм и видов  аутсорсинга рассматриваются в  целом ряде работ современных  отечественных и зарубежных ученых: Б.А. Аникин, И.Л. Рудая, Н.Б. Рудык, Э. Йордон, Дж.Б. Хейвуд, С. Кленентс, М. Доннеллан, Я.М. Гританс, Д.М. Михайлов, Э. Ершова, П.Куприянов, Ю. Курсова и др.

     Цель: исследование теоретических основ  аутсорсинга, а также зарубежного  и российского опыта применения аутсорсинга.

       Реферат содержит введение, три  параграфа, заключение. 
 
 
 
 

     1 Аутсорсинг. Сущность и содержание  понятия. 

     Аутсорсинг (от англ. outsourcing — внешний источник) — это передача определённых бизнес-процессов или производственных функций одной компании на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

     Понятие аутсорсинг появилось в экономической  литературе сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в передаче выполнения части функций организации  специализированным исполнителям для  обеспечения стратегических преимуществ. Основной вопрос аутсорсинга звучит следующим образом: Выполнять задачи самостоятельно или привлекать к  их осуществлению сторонние организации? Потребность компании в выполнении некоторых задач или в наличии  некоторых подразделений не всегда означает необходимость их создания внутри организации. Во многих случаях  значительно более эффективным  представляется воспользоваться услугами фирмы, специализирующейся на выполнении определенных услуг, особенно если для  организации-заказчика данная функция  не является основной. 

     Возможности аутсорсинга как и сфера его  применения достаточно широки. Однако сама идея привлечения внешних ресурсов не является новой. Экстернализация  функций сторонним исполнителям существует много лет, и оправданно считается логическим продолжением принципов, заложенных в идее разделения труда. В настоящее время наличие  множества близких по смыслу понятий (кооперация, субконтракция, управление мощностями), а также бурное развитие и расширение сфер применения новой  методологии затрудняют однозначное  толкование сущности аутсорсинга.

     Практически во всех источниках происхождение термина  означает «на стороне», т.е. «за пределами». А что делается там, имеет многостороннюю окраску. Это может быть:

1. Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.
2. Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.
3. Использование внешних организаций для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
4. Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проекта).
5. Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.
6. Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).
7. Заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.
8. Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.
9. Использование временного работника с целью заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).
10. Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешних фирм.
11. Кооперация.
12. Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.
13. Принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставлю себе только то, что смогу сделать лучше других, передам внешнему испонителю то, что он делает лучше других».
14. Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

     Из  приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга  не имеет границ: производство, сфера  услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т.д.

     Но  в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.

     Применение  аутсорсинга позволит:

     •    сфокусировать внимание на реализации основных бизнес-процессов и перераспределить финансовые ресурсы;

     •    минимизировать риски, связанные с осуществлением непрофильных бизнес-процессов;

     •    оптимизировать численность персонала и уменьшить расходы на его содержание;

     •    сократить операционные издержки;

     •    получить качественный бизнес-процесс при минимальных затратах на его реализацию.

     Существуют  классификации аутсорсинга по различным  признакам, однако на практике различают  аутсорсинг информационных технологий, производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

1. IT-аутсорсинг

     Рост  аутсорсинга начался со сферы  информационных технологий.

     В связи с их бурным развитием в  конце XX в. предприятия столкнулись  с необходимостью инвестировать  все больше средств в быстро устаревающее или новое дорогостоящее программное обеспечение, в связи с чем возникла потребность и в привлечении высококвалифицированных специалистов.

     Компании  стали беспокоиться о том, что  это отнимает много времени и  ресурсов, и с целью оптимизации  деятельности начали привлекать профессионалов по управлению непрофильными активами.

2. Аутсорсинг бизнес-процессов

     В настоящее время, помимо IT, существуют еще два вида аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - BPO), а также производственный или  промышленный аутсорсинг.

     Аутсорсинг  бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций.

     Одно  из его давно освоенных направлений - производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по клинингу и рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и др.

     К данному виду относят также управление персоналом, внутренний аудит, логистический  или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и  других функций.

3. Промышленный аутсорсинг

     При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие обращается к услугам подрядчика в тех  случаях, когда процесс производства собственными силами обходится дороже, чем привлечение сторонней компании.

     Первыми передали часть производства на аутсорсинг производители электроники и  телекоммуникационные компании, а в  настоящее время производственный аутсорсинг распространился на большинство  видов деятельности.

     Аутсорсинг, или делегирование функций, влечет за собой существенные последствия  для бизнеса. Процесс аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента: оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

     Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии  аутсорсинга – разрабатывается  для конкретной организации с  целью повышения ее эффективности  и конкурентоспособности. На этапе  разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы  и минусы использования аутсорсинга, оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для  отдельных или взаимосвязанных  функций, ранее выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные  формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также  формы координации и контроля. 

     2 Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта. 

     Стратегическое  обоснование аутсорсинг-проекта  является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс  состоит из нескольких шагов:

     - анализ целей;

     - анализ конкуренции и стратегическое  позиционирование организации;

     - формирование стратегического видения  будущего организации;

     - принятие решений о возможности  аутсорсинга для отдельных составляющих  бизнеса.

     Помимо  принципиальной готовности руководства  организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному  пути развития, необходим выбор и  согласование отдельных стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности  организации (что в краткосрочном  периоде выражается в эффективном  управлении затратами), использование  аутсорсинга призвано привести организацию  в большее соответствие требованиям  рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического  решения о необходимости аутсорсинга.

     Различают производственные, стоимостные и  социальные цели. Производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области  разработки продукта, производства и  логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а  также снижение и изменение структуры  производственных затрат. Стоимостные  цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышение уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости  акций) за определенный период. Социальные цели включают в себя экологические  требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

     Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для  конкретной организации позволяет  говорить о необходимости использования  аутсорсинга.

     Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге  отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей  следует определить их приоритет  для различных объектов получения  прибыли (основной деятельности организации  – производства продуктов или  услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры  затрат, связанных с основной деятельностью  организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.

     В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит  сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов.

     Целью аутсорсинг-проекта является использование  внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и  зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой  использованы для повышения эффективности  организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать  построение цепочки создания стоимости  таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами  самой организации или ее партнеров-аутсорсеров.

     Для определения возможности аутсорсинга  отдельных составляющих цепочки  создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта  состоит в реализации 6 принципов  стратегического позиционирования по М. Портеру.

     Вот каким принципам должна следовать  компания, чтобы завоевать и надолго  сохранить сильные стратегические позиции.

     Во-первых, надо правильно определить цель. Следует  стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую  стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда  покупатели готовы заплатить за продукт  или услугу такую цену, которая  бы превосходила издержки от их  производства.

     Во-вторых, важная часть стратегии компании – формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который представляет компания и который не могут предложить конкуренты.

     В-третьих, стратегия должна быть отражена в  уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести  отличные от конкурентов операции или  проводить те же операции по-другому.

     В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе ряда из альтернатив. Компании следует  отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор  – в продуктах и цепочке  создания стоимости – по настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко  скопировать их.

     В-пятых, стратегия определяет как различные  аспекты деятельности компании стыкуются  между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности  производственного процесса, и на каждом из этапов нужно думать о  том, как облегчить последующее  обслуживание клиентов.

     Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет  двигаться компания и придерживаться его даже тогда, когда для этого  приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет  трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения  с потребителями. Постоянное «корпоративно  обновление»таким образом – признак  слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии  компании.

     Анализ  этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и  характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

     Стратегическое  видение будущего организации является первым шагом для реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения ее гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.  

     3 Аутсорсинг в России и за  рубежом. 

     Прошлое аутсорсинга можно представить  на примере компании General Motors, а настоящее – на примере компаний Solectron и Volkswagen.

     Аутсорсинг  в компании General Motors.

     А. Слоун одним из первых в мире оценил и практически реализовал в крупных  масштабах преимущества кооперации, основанной на разделении труда, изложенные К. Марксом в «Капитале», а также  фундаментальное мышление Ф. Тейлора  о том, что он настаивает на максимальной специализации и устранении всех посторонних элементов с целью  концентрации на существе задания. Тейлор применяет свою концепцию также  к управлению. Он считает, что работа типичного заводского контролера состоит  из ряда различных функций, и убежден, что эти функции могут быть выделены и исполняться разными  специалистами. Он называет эту систему  «функциональным менеджментом»  и сравнивает увеличение эффективности  школы, где в каждом классе преподают  специализированные учителя-предметники, со школой, где один учитель преподает  все предметы.

     Венцом  проекта Слоуна стало производство автомобилей, основанное на кооперации узкоспециализированных заводов. В 40-х  гг. XX в. методологию Слоуна приняли на вооружение компании Ford, Motors и Cryisler. Таким образом оформилась «Большая тройка» автомобильной промышленности США, доля которой в 60-х гг. в производстве легковых автомобилей составляла около 95%, в производстве грузовых автомобилей около 80%.

     Аутсорсинг  в «Большой тройке» имеет 3 уровня вертикальной интеграции.

     Первый  уровень – производство на специализированных заводах компании (в 1965 г. 250 заводов).

     Второй  уровень – кооперация заводов  «Большой тройки» с фирмами, поставляющими  готовые для комплектации автомобилей  детали, узлы и агрегаты (около 7 тыс. фирм).

     Третий  уровень – кооперация заводов  второго уровня с предприятиями, поставляющими различные изделия  и материалы. Сумма таких предприятий  составляет более 100 тыс. Из них только 2 тыс. предприятий имеют число  занятых более 250 человек, а основную массу составляют малые предприятия.

     Именно  в 1965 г. Автомобильной промышленностью  США было выпущено рекордное количество легковых (9305561 шт.) и грузовых (1751805 шт.) автомобилей. На долю аутсорсинга пришлось 66% общей стоимости автомобильной  промышленности. Уровень производительности труда в СССР был в 6 раз ниже уровня в автомобильной промышленности США.

     Характерной особенностью кооперирования в автомобильной  промышленности США являются высокие  требования к качеству изделий и  точности соблюдения договорных условий.

     Следует отметить, что выполнение заказов  автомобильных компаний представляет для поставщиков большой практический интерес, т.к. зачастую они могут  получить значительную прибыль, потому что по одному заказу изготовляется  большое количество деталей. А если поставщик удовлетворяет заказчика  по качеству, продукции и срокам поставки, то первому обеспечивается не только высокая оплата выполненного заказа, но и повторные заказы на уже освоенную его заводом  продукцию. В результате поставщики строго соблюдают условия поставки, и на автомобильных заводах сведены до минимума запасы покупаемых деталей и агрегатов, складские помещения и обслуживающий их персонал.

     И в то же время крупные автомобильные  компании полностью не доверяют поставщикам, поэтому для предотвращения сбоев  в снабжении деталями и агрегатами, необходимыми для сборки автомобилей, автомобильные компании создали  так называемое «конусообразное  комбинирование» производства. В  данном случае автомобильные компании стараются поддержать деятельность своих заводов, производящих детали и агрегаты, на заранее определенном уровне выпуска продукции, удовлетворяя потребность в дополнительном количестве деталей и агрегатов за счет поставок, осуществляемых другими фирмами.

     Кроме того, одним из важных достижений в  области совершенствования организации  производства в автомобилестроении США является аутсорсинг в работе вспомогательных производств и  служб. Известно, например, что трудоемкость изготовления запасных деталей и  узлов к станкам на станкостроительных заводах в 7-11 раз ниже, чем в  ремонтно-механических цехах предприятия, а трудоемкость производства стандартного инструмента на инструментальных заводах  вдвое-втрое меньше, чем в инструментальных цехах и мастерских машиностроительных предприятий. Поэтому наладку и  ремонт оборудования на автомобильных  заводах ведут станкостроительные фирмы, а весь стандартный режущий  и мерительный инструмент изготовляется  специализированным инструментальным заводом.

     Постепенно  методологию работы в области  аутсорсинга, применяемую автомобильными компаниями США, стали использовать и другие американские промышленные компании.  
 
 
 

     Аутсорсинг  в компании Solectron

     Руководитель  компании Solectron Ко Нишимура в совершенстве овладел искусством делать «ровно столько, сколько нужно», чтобы завоевать 2 награды за качество и построить компанию с оборотом 6 млрд. долл.

     Неписаные правила, по которым живет сектор экономики, просты и безжалостны: крупные  производители электронного оборудования (ОЕМ) нанимают для производства своих  товаров сторонних подрядчиков  вроде компании Solectron. Благодаря этому ОЕМ-компания добивается высокой оборачиваемости, а также настолько высокого качества, что с уверенностью ставит свой бренд на каждый произведенный для нее продукт. Подрядчик, в свою очередь, получает мизерную прибыль.

     В том, что Solectron – победитель нет никаких сомнений: об этом свидетельствует не только прибыль и контракты, но и более 200 наград за качество продуктов и услуг.

     Сегодня уже не удастся победить, расчетливо разместив суперсовременные фабрики  по всему земному шару. Для победы нужны рабочие, способные внести изменения, которые приведут пусть  к небольшому, но очень важному  повышению эффективности. Рабочие, способные принять небольшие, но неизбежные изменения, о которых  попросят ОЕМ-клиенты. Нужны также  быстрота, чтобы поспевать за сокращением  жизненного цикла продукта и концентрация, чтобы соблюдать жесткие графики  исполнения заказов.

     Поэтому компания Solectron разработала гибкую, ориентированную на клиента схему работы, которая объединяет идеи традиционного менеджмента, заимствованные у IBM, принципы управления цепочками поставщиков и методики высокотехнологичного производства. В результате по качеству электронной продукции компания быстро обошла некоторых прославленных производителей, все большее и большее число которые передает ей свои производственные линии.

     Сегодня компания Solectron отвечает за изготовление широкого спектра высокотехнологичных продуктов для целого ряда знаменитых, пользующихся доверием покупателей компаний. Это материнские платы для ноутбуков IBM, электронные кассовые аппараты для NCR Corp.

     Тщательно отрегулированные процессы позволяют  как компании Solectron, так и ее клиентам сосредоточиться на том, что каждый из них умеет делать лучше всего. Компания внедрила ряд эффективных новаторских методик ведения бизнеса, которые способны вернуть американские электронные системы в мировую производственную элиту. 

     Аутсорсинг  в компании Volkswagen.

     На  первый взгляд одетые в обыкновенную серую форму рабочие на заводе по производству грузовых автомобилей  и автобусов фирмы Volkswagenв Эсенде, Бразилия, кажутся похожими на своих коллег с других предприятий фирмы. Но обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ, который, по мнению руководства Volkswagen, ведет к заводу будущего. На карманах вышиты названия фирм – Rockwell, Cumins, Remon и MWM. Редко встречается название, показывающее, что это рабочий фирмы Volkswagen.

     На  этом современном заводе, в 100 милях  на северо-запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих фирмы Volkswagen отвечают за качество, маркетинг, проектирование. Работа по сборке – от подсчета свечей зажигания до закрепления двигателей – предоставлена поставщикам, в то время как производители грузовиков и японские производители автомобилей полагаются в основном на заранее собранные комплектующие.

     Ожидают, что с выходом завода на запланированную  мощность две рабочие смены будут  производить 100 грузовиков в день и  при этом будет занято только 800 рабочих-сборщиков, по сравнению с 2500 на работающем по обычной схеме заводе в Бразилии. Компания Volkswagen уверена, что с поставщиками, которые находятся под рукой и сами тщательно проверяют каждое поставляемое комплектующее прежде, чем оно станет частью автомобиля, можно добиться высокого качества. Компания Volkswagen платит поставщикам только после окончательной сборки и проверки грузовиков. Если качество комплектующих низкое, то компания Volkswagen их не оплачивает. 

     Аутсорсинг  в России находится в начальной  стадии развития. Интерес к этой модели возник только несколько лет  тому назад. Тем не менее, уже  существуют компании, оказывающие услуги по схеме аутсорсинга: бухгалтерские, юридические, консалтинговые фирмы, PR-агентства, ИT-компании. Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. Локомотивом аутсорсинга выступает сфера информационных технологий. По данным исследовательской компании Market-Visio/EDC, около половины компаний используют ИТ-аутсорсинг.

     Тема  аутсорсинга многообразна. Перспективным  является выявление достижений и  проблем, характерных для предприятий  в текущий период развития аутсорсинга  в России. Рассмотрим вопросстратегической значимости аутсорсинговых проектов для  производственных компаний.