Сценарно-стратегический анализ развития отрасли: учет поведенческих факторов

Лаева Т.В. (ГУ-ВШЭ), Бек Н.Н. (ГУ-ВШЭ)

Сценарно-стратегический анализ развития отрасли: учет поведенческих факторов

Проблемы реформирования и дальнейшего  развития российской газовой отрасли  относятся к числу приоритетных как на государственном, так и  на бизнес уровне, они находятся также в поле зрения исследователей. Различные сценарии развития отрасли представлены в Энергетической стратегии России до 2020 г.¹ (далее – Стратегия), проекте долгосрочного прогноза роста российской экономики до 2015 г.², разрабатываемой в настоящее время Генеральной схеме развития газовой отрасли до 2030 г.³ Перспективы развития отрасли активно исследуются академическим сообществом, в частности, ИНЭИ РАН.

Анализ разработанных к настоящему времени сценариев развития российской газовой отрасли показал, что они содержат лишь прогнозные значения ряда отраслевых экономических показателей и отражают классические подходы (M. Porter⁴, D. Mercer⁵) к разработке сценариев. Особенностью указанных подходов является выявление наиболее значимых макро и отраслевых параметров, так называемых «ключевых факторов неопределенности», которые существенным образом влияют на развитие отрасли.

Так, в Стратегии сценарии развития отрасли непосредственным образом  зависят от того или иного варианта социально-экономического развития России. При этом в качестве ключевых факторов неопределенности рассматривается ряд внешних и внутренних макроэкономических и отраслевых переменных: объем спроса на газ, уровень внутренних цен на газ, объем инвестиционных ресурсов, развитость транспортной инфраструктуры, налоговые условия и научно-технические достижения в разведке и разработке месторождений, а также качество разведанной сырьевой базы. Основным варьируемым сценарным параметром является объем добычи газа. Прогнозируемые объемы добычи газа, которые представлены на рисунке 1, соответствуют двум сценариям социально-экономического развития, но определены, без учета возможности участников отрасли влиять на реализацию того или иного сценария. В то же время анализ развития газовой отрасли за последние 8-10 лет свидетельствует о том, что реальная траектория развития отрасли складывается, в том числе, под влиянием приоритетов и стратегий основных стейкхолдеров (групп интересов и влияния).

Более поздние исследования по сценарному анализу и стратегическому планированию показали целесообразность учета поведенческих факторов (P.J.H. Schoemaker⁶, L.J. Bourgeois⁷). Так, Шумахер предлагает после выявления ключевых факторов неопределенности выделить основных стейкхолдеров и оценивать изменение их первоначальных позиций, интересов, уровня власти при реализации того или иного сценария. Однако данный методический подход не предполагает учет долгосрочных интересов стейкхолдеров при разработке сценариев, а также возможности влияния заинтересованных сторон на дальнейшее развитие отрасли, изменения с течением времени состава стейкхолдеров и их интересов.

Проведение сценарно-стратегического  анализа при разработке сценариев  развития российской газовой отрасли, то есть выявление основных групп  влияния (государства, компаний-производителей, инвесторов) и включение стратегических интересов и приоритетов этих групп в состав ключевых факторов неопределенности, обусловлено следующим. С одной стороны - это неоднородность конкурентной структуры отрасли, с другой - наличие стейкхолдеров, имеющих разнонаправленные интересы и обладающих разной степенью влияния.

Если в области добычи газа можно отметить возможность  конкуренции между производителями (помимо Газпрома добычу газа на территории России осуществляют независимые производители газа и нефтяные компании), то сфера транспортировки газа по магистральным трубопроводам отнесена к естественно монопольным видам деятельности и регулируется государством. Этот вид услуг предоставляет Газпром, который является собственником газотранспортных сетей. Необходимость иностранных инвестиций для дальнейшего развития отрасли подчеркивается представителями и Газпрома, и государства. В то же время существующие высокие барьеры входа в отрасль обуславливают ограниченное присутствие иностранных компаний, которое чаще всего сводится к участию в добывающих или инфраструктурных проектах в качестве со-инвесторов. Такие мощные и влиятельные стейкхолдеры отрасли, как государство и Газпром, а также иностранные компании и независимые производители газа своими стратегическими решениями и действиями влияют на возможный диапазон сценариев и, в конечном итоге, определяют процесс развития отрасли. Кроме того, следует отметить, что в газовой отрасли государство выступает одновременно в роли двух стейкхолдеров: первый отражает интересы государства, как органа, регулирующего функционирование и развитие отрасли, второй - интересы государства, как основного акционера ОАО «Газпром».

Анализ основных стратегических событий, происходящих в отрасли  в течение последних 10 лет⁸, подтверждает данное предположение.

С момента образования  РАО «Газпром» в 1993 г. и до настоящего времени развитие отрасли в значительной мере происходит под влиянием приоритетов  и стратегий этой компании. Условно  можно выделить три этапа развития газовой отрасли:

1. 1993-1999 гг.: образование РАО «Газпром», управление развитием компании представителями государства и менеджмента, постепенное усиление позиций менеджмента в Совете директоров (с 37,5% в 1993 г. до 54,5% в 1999 г.), увеличение доли иностранных компаний в акционерном капитале до 10,31% в 1999 г.
2. 2000-2004 гг.: введение представителей иностранных и миноритарных акционеров в состав Совета директоров Газпрома. Снижение доли менеджмента в Совете директоров до 36,4% при одновременном усилении позиции государства.
3. 2005-2006 гг.: увеличение доли участия государства в акционерном капитале до 50%+1 акция, начало либерализации рынка акций Газпрома.

Среди основных групп  факторов, которые отражали изменение  приоритетов и целей наиболее влиятельных стейкхолдеров, и тем самым определяли развитие отрасли с 1993 по 2005 г., можно отметить:

• цели и приоритеты политики государства (общие, а также в отношении газовой отрасли и Газпрома)
• изменение структуры акционерного капитала
• изменение состава и структуры Совета директоров Газпрома
• приоритеты и стратегии развития Газпрома
• приоритеты и стратегии развития независимых компаний - производителей
• политика иностранных компаний - инвесторов
• политика финансовых учреждений. 

Рассмотрим примеры  влияния указанных групп факторов на развитие отрасли на каждом из выделенных этапов.

1993-1999 гг.

Формирование структуры  газовой отрасли, которая сохраняется  до настоящего времени, происходит под  влиянием следующих событий: создание акционерного общества «Газпром»⁹, приватизация нефтяной отрасли и образование монополии Газпрома, проведение руководством Газпрома политики выведения проблемных активов компании. Указанные события способствуют также формированию сектора независимой газодобычи и стимулируют интересы нефтяных компаний, которые начинают приобретать газовые активы.

Государственная политика по поддержанию низких внутренних цен  на газ, высокая социальная нагрузка на Газпром, а также дефолт 1998 г., оказывают серьезнейшее влияние  на Газпром и отрасль в целом. Наблюдаются тотальные неплатежи за газ, как со стороны российских потребителей, так и со стороны стран СНГ: доля «живых денег» в оплате газа Газпрому внутренними потребителями и странами СНГ в 1999 г. не превышала 17%. Как следствие, были резко сокращены инвестиции компании в развитие отрасли с 8,7 млрд. долл. США в 1997 г. до 2,2 млрд. долл. США в 1999 г.

Стратегической целью Газпрома в этот период являлось сохранение своего монопольного положения в отрасли. А основные приоритеты были связаны с развитием экспортного направления сбыта газа, укреплением позиций на международном рынке, поиском иностранных партнеров. Под давлением МВФ, требующего в 1996 г. проведения в России реструктуризации естественных монополий, в первую очередь Газпрома, в дочернюю компанию «Межрегионгаз» (со 100% капитала) выделена сбытовая составляющая деятельности Газпрома. Одновременно менеджментом Газпрома лоббируются свои интересы при подготовке закона, регулирующего процесс газоснабжения в Российской Федерации.

Наряду с внешними факторами, главным из которых явился дефолт 1998 г., на формирование структуры отрасли оказали влияние действия государства, как регулирующего органа, независимых компаний и самого Газпрома. Законодательное¹⁰ закрепление монопольного положения Газпрома в отрасли, а также результаты реализуемой им стратегии развития (монополия заявила о себе на международном рынке, заключив значительное количество экспортных контрактов, приступив к реализации проекта «Голубой поток», и введя в эксплуатацию газопровод «Ямал-Европа»¹¹) свидетельствуют о том, что развитие отрасли в 1993-1999 гг. проходило по сценарию менеджмента Газпрома. Данный вывод подтверждает и тот факт, что преобладающим большинством в составе Совета директоров были менеджеры Газпрома.

2000-2004 гг.

Несмотря на очевидный кризис в отрасли, инвестиционная политика компании не изменяется: инвестиции в ГРР не превышают 1% от общего объема капитальных затрат, инвестиции в добычу снижаются, наблюдается рост инвестиций в строительство и реконструкцию экспортных газопроводов. Одновременно на фоне продолжающегося кризиса в отрасли наблюдается рост независимого сегмента газодобычи (рисунок 2).

Неудовлетворенность правительства  качеством управления Газпромом (неэффективность  деятельности, информационная закрытость, недофинансирование капитальных вложений в добычу и геологоразведочные работы, использование прибыли на финансирование непрофильной деятельности), а также изменения в руководстве страны в результате президентских выборов привели к смене высшего менеджмента Газпрома в 2000 г. В Совет директоров Газпрома введены представители иностранных компаний (в 1998 г. компания «Рургаз АГ» приобрела 2,5% акций Газпрома) и миноритарных акционеров, а также изменена структура Совета директоров (передача большинства голосов представителям государства, которым в 2001-2003 гг. принадлежало 54,5%). Минэкономразвития России разрабатывается концепция реформирования Газпрома, изменяется политика государства в сторону постепенного повышения уровня внутренних цен на газ.

В свою очередь, менеджмент Газпрома, выражая несогласие с идеей дробления монополии, разрабатывает собственную концепцию формирования независимых производителей газа под контролем Газпрома и активно проводит политику по возврату активов.

В результате принятых государством и Газпромом мер с 2002 г. начинается рост добычи газа предприятиями Газпрома, который обусловлен в большей степени политикой Общества (таблица 1). Наблюдается давление Газпрома на ряд независимых компаний («Итера» выведена из сферы транспортировки газа по странам СНГ, ослаблены позиции «ТНК-BP» в восточной Сибири).

Таблица 1

Динамика добычи ОАО «Газпром»¹², млрд. м³

Иностранные инвестиции в реализацию крупнейших газовых  проектов (требуемый объем инвестиций для реализации всех планируемых  проектов оценивался в 157 млрд. долл. США), необходимость которых признавалась также рядом представителей государства, привели к усилению зависимости Газпрома от иностранных инвесторов. На конец 2004 г. задолженность Газпрома по всем видам займов составляла 20,1 млрд. долл. США по сравнению с 17 млрд. долл. США на конец 2003 г.

В 2003 г. меняются государственные приоритеты развития отрасли: отказ от реструктуризации и сохранение существующей структуры Газпрома. Руководством Газпрома ставится новая цель - превращение в глобальную энергетическую компанию и переход на стратегию диверсификации. С 2004 г. осуществляется диверсификация в нефтяную отрасль и электроэнергетику, продолжается скупка активов, в том числе приобретение акций «Сибнефти».

2005-2006 гг.

В ответ на возросшие  требования международных организаций, принимается решение о либерализации рынка акций Газпрома. Одновременно государство увеличивает свою долю в акционерном капитале Газпрома до 50% + 1 акция.

Проведенный ретроспективный  анализ влияния на развитие отрасли  позиций, интересов и стратегических решений основных стейкхолдеров, позволяет сделать вывод, что реальная траектория развития отрасли складывается под воздействием не только макро и отраслевых факторов неопределенности, но также приоритетов и стратегий основных групп влияния.

Можно ожидать, что и в последующие  годы развитие отрасли будет определяться в большей степени воздействием следующих факторов (таблица 2).

Таблица 2

Анализ ряда стратегических документов, направленных на развитие газовой отрасли, подготовленных различными стейкхолдерами (выступления руководства Газпрома на общих собраниях акционеров, инвестиционная программа Общества, проект концепции развития рынка газа, подготовленный Газпромом, предложения Минэкономразвития России по структурным преобразованиям газовой отрасли и др.), свидетельствует о наличии разнонаправленных интересов у основных обозначенных участников российской газовой отрасли. Выступления, дискуссии и интервью представителей рассматриваемых заинтересованных сторон на III Международном форуме «Газ России 2005», а также аналитические материалы Центра политической конъюнктуры при Правительстве РФ позволили уточнить их основные интересы и приоритеты относительно развития отрасли.

Помимо отмеченной двойственной роли государства, можно отметить существование  на государственном уровне групп  с взаимно противоположными по ряду аспектов позициями, что оказывает влияние на стратегические решения как на макроуровне, так и на уровне самого Газпрома (таблица 3).

Представленные в таблице 3 факторы  представляют собой ключевые параметры  неопределенности, составляющие основу сценариев развития газовой отрасли. Перечень данных факторов является результатом обобщения экспертных мнений представителей различных заинтересованных групп. Текущие позиции каждого из стейкхолдеров по выделенным факторам неопределенности уточнены по результатам анкетирования как заинтересованных, так и независимых экспертов.

Таблица 3

Профили интересов основных стейкхолдеров по выделенным факторам неопределенности, которые показаны на рисунке 3, наглядно подтверждают разнонаправленность их интересов.

Приоритеты стейкхолдеров оценивались  по шести бальной шкале от –3 до +3. Отрицательные оценки свидетельствуют о негативном и противоположном интересе стейкхолдера относительно указанного направления развития определенного фактора. Положительные оценки отражают заинтересованность конкретного стейкхолдера в указанном направлении развития фактора. Оценка 0 означает, что стейкхолдер заинтересован в сохранении текущего состояния данного фактора. На основе индивидуальных экспертных оценок интереса конкретного стейкхолдера по каждому фактору неопределенности были определены итоговые средние значения оценок, которые нашли отражение в таблице 3 основных интересов.

Таким образом, проведенное  исследование дает основание считать, что сценарии развития российской газовой  отрасли будут зависеть от возможных  стратегических решений выделенных стейкхолдеров, силы их влияния на происходящие в отрасли процессы, их ориентации либо только на собственные интересы, либо на поиск компромисса и учет интересов всех сторон. Поэтому разработка сценариев развития газовой промышленности требует нового методического подхода.

Рис.3

Приоритеты  отраслевого развития в соответствии с интересами основных стейкхолдеров

Новый методический подход к исследованию перспектив российской газовой отрасли является попыткой интегрировать идеи теории стейкхолдеров, сценарного и стратегического анализа и базируется на следующих положениях:

• при разработке сценариев, наравне с макро и отраслевыми факторами неопределенности рассматриваются поведенческие факторы, отражающие стратегические интересы и позиции основных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), в первую очередь, их цели, приоритеты и стратегии
• учитывается возможность стейкхолдеров оказывать влияние на реализацию отдельных сценариев
• учитывается возможность влияния внешних факторов на позицию и интересы каждого стейкхолдера
• учитывается наличие разнонаправленных интересов основных стейкхолдеров
• учитывается возможность изменения с течением времени состава и интересов стейкхолдеров.

Литература:

1. Указ Президента РФ от 05.11.1992 № 1333 «О преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром»
2. Распоряжение Президента РФ от 26.01.1993 № 58-рп «О совете директоров Российского акционерного общества «Газпром» и размещении его акций среди граждан  Российской Федерации»
3. Федеральный закон от 31.03.1999 №69-ФЗ «О газоснабжении в Российской Федерации»
4. Постановление Правительства РФ от 17.02.1993 № 138 «Об учреждении Российского акционерного общества «Газпром»
5. «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года», распоряжение Правительства РФ от 28.08.2003 № 1234-р
6. К. Симонов «Русская нефть: последний передел», М.: Изд-во Эксмо, Изд-во Алгоритм, 2005
7. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2005
8. Журнал «Нефтегазовая вертикаль», №№ за период с 1996 по 2005 год
9. Материалы III-ого Международного форума «Газ России 2005» (29.11.05-30.11.05)
10. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998
11. Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning, vol. 28, № 4, 1995, pp. 81-86
12. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction), New York, Free Press, 1998, pp. 445-481
13. Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation, Strategic Management Journal, vol. 14, № 3, 1993, pp. 193-213
14. www.gazprom.ru

¹  «Энергетическая стратегия России на период до 2020 г.» утверждена распоряжением Правительства РФ от 28.08.2003

²  проект документа «Долгосрочный прогноз роста российской экономики (до 2015 года)» разработан Минэкономразвития России в конце 2005 г.

³  В настоящее время разрабатывается ООО «ВНИИГАЗ» по заказу ОАО «Газпром»

⁴  Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction), New York, Free Press, 1998, pp. 445-481

⁵  Mercer D. Scenarios made easy, Long Range Planning, vol. 28, № 4, 1995, pp. 81-86

⁶  Schoemaker Paul J.H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation, Strategic Management Journal, vol. 14, № 3, 1993, pp. 193-213

⁷  Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implementation, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998

⁸  Результат мониторинга аналитических статей, посвященных проблемам газовой отрасли, опубликованных в журнале «Нефтегазовая вертикаль» за период с 1996 по 2005 год

⁹  Указ от 05.11.1992 «О преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром» (РАО «Газпром»)» и распоряжение от 26.01.1993 «О Совете директоров РАО «Газпром» и размещении его акций среди граждан РФ».

¹⁰  Принятие закона «О газоснабжении в Российской Федерации» в марте 1999 г.

¹¹  источник www.gazprom.ru

¹²  Источник: «Нефтегазовая вертикаль», №18 (139)