Сущность и задачи управления предприятием

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

 ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЛЕСА

Кафедра экономики

Реферат

по предмету «организация и планирование»

«Сущность и задачи управления предприятием.»

Выполнила: студентка

гр. ЛА-42 веч

Дмитриева Надежда

Руководитель:

Москва 2012г.

П л а н

1. Введение 
2. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления
3. Понятие и классификация функций управления
4. Управленческий цикл
5. Методы управления
6. Структура и процесс принятия управленческого решения. Риск при принятии решений

2. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления

В общем случае управление - это непрерывный процесс воздействия  субъекта на объект управления для  достижения целей при наименьших затратах времени и ресурсов. Отсюда вытекает, что любая система управления (рис. 4.1) имеет такие элементы как субъект, объект, цели и различные иерархические и функциональные связи между ними, которые принято разделять на прямые (воздействие субъекта на объект) и обратные (реакция объекта на воздействие). Системы управления находятся в определенной среде, взаимодействуют с ней и поэтому принято также делить связи на внутренние и внешние.

Состав элементов систем управления

Любая система управления всегда на что-то ориентирована, т.е. имеет  смысл своего существования и  соответствующие этому смыслу цели. Целевые установки имеют вид  дерева целей – иерархичной группировки  подцелей, ориентированных на достижение стратегической, корневой цели.

Среди различных систем управления – технических, автоматических, человеко-машинных и т.д. выделяют социально-экономические системы управления – те, у которых в качестве и субъекта, и объекта управления выступают люди с их социально-экономическими характеристиками и интересами. К таким системам управления относят и управление предприятием.

Как отмечалось выше, основное предназначение производственных предприятий  – удовлетворение определенных потребностей людей и общества (в товарах, услугах, работах) в обмен на получение  прибыли собственниками предприятия, и отсюда в состав основных элементов системы управления предприятия входят:

- цели – получение прибыли и удовлетворение потребностей в продукции (работах, услугах) людей и общества;

- субъект управления – собственник (собственники) предприятия, осуществляющий свою деятельность с помощью менеджеров – активных представителей собственника предприятия, наделенных полномочиями и берущих в пределах этих полномочий на себя ответственность за принятие управленческих решений;

- объект управления – коллектив предприятия, ресурсы, производственно-техническая и иные виды деятельности предприятия.

Взаимодействие субъекта и объекта управления, т.е. сам  процесс управления осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений менеджерами и реакции на них со стороны других менеджеров, исполнителей и других работников.

Принятие управленческих решений имеет и информационно-технологический  аспект – это получение, хранение, передача, переработка и использование  информации.

Достижение целей реализуется  через решение управленческих задач. Решение задач управления ─ это выбор оптимальных способов достижения поставленных целей посредством воздействия на управляемые объекты.

Решение задач управления осуществляется посредством выполнения функций управления ─ относительно устойчивых видов управленческой деятельности, регулярно повторяющихся в процессе функционирования и развития предприятия. Способы реализации функций управления называют методами управления.

К важным характеристикам  систем управления предприятием относят  также организационную структуру управления – форму организации процесса управления, т.е. состав управленческих служб и виды связей между ними.

3. Понятие и классификация  функций управления

Функции управления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач предприятия. Основные виды функций систем управления:

1)    макрофункции – выработка общей политики поведения системы управления, обеспечение целостности системы, разработка дерева целей и структуры системы управления, направлений ее развития, определение функций, степени иерархичности и автономности подсистем управления, формирование кадровой политики (особенно в отношении высшего менеджмента) и т.п.;

2)    общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, координация, регулирование и мотивация) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3)    частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Рассмотрим содержание наиболее важных функций управления.

Функция целеполагания обеспечивает реализацию основного принципа управления ─ системности, когда каждая подсистема управления имеет особенную, главную цель, которая, в свою очередь, опосредуется целью вышестоящей подсистемы управления и главной целью общества. Целеполагание есть придание определенной направленности развитию объекта управления с целью достижения конкретного результата. Поскольку управление является целенаправленным воздействием субъекта управления на его объект, то, прежде чем осуществить какой-либо план, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономических или организационных задач, необходимо сформулировать цели. Функция целеполагания как специфический вид управленческой деятельности ─ это процесс формирования и обоснования цели развития управляемого объекта. В управлении целеполагание выступает как предвосхищение конечного результата управленческой деятельности, на достижение которого нацеливаются управленческие процессы, осуществляемые персоналом управления. Функция целеполагания реализуется в тесной взаимосвязи с другими функциями управления.

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральной функцией управления производством.

Планирование является не единовременным актом, а процессом, который не достигает завершения по двум причинам. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения. Однако необходимо когда-то начинать действовать, и это  заставляет рано или поздно остановиться на каком-то варианте. Во-вторых, пока ведется  планирование, изменяется и система, для которой оно производится, и окружающая среда, а все такие изменения учесть невозможно. Таким образом, планы нуждаются в постоянной корректировке и обновлении.

Существует несколько  методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графоаналитический и программно-целевой. По срокам различают перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование.

Перспективное планирование – основа стратегического управления предприятием. По содержанию перспективное  планирование предприятия в новых  условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное  предположение об изменениях в структуре  и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5 лет  с разбивкой по годам и целевые  программы решения важнейших  проблем. Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах  рынка, конкурентоспособность зон  хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным  единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую  информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования ─ согласование различных  направлений развития предприятия, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. В целом же процедура  планирования может быть представлена следующими основными стадиями:

а) создание исходной информационной базы планирования, включая  проведение предплановых аналитических  исследований, в т.ч. прогностического характера;

б) разработка проекта  плана и согласование его положений  с заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);

в) корректировка  проекта плана с учетом замечаний  и предложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объектам и  исполнителям; экспертная оценка плана (визирование соответствующими руководителями);

г) утверждение  плана.

Организация ─ функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормального функционирования: персоналом, материалами, основными фондами, денежными средствами и т.д. Не менее важным содержанием функции организации является использование совокупности приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Координация - функция управления, обеспечивающая регулирование отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

-         превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

-         устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе:

-         регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

-         стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием  деятельности подразделений предприятия  координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Контроль ─ одна из функций управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния объекта управления. Контроль выполняет следующие задачи:

-         обеспечение точного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;

-         оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;

-         упреждение ошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;

-         выявление резервов и новых возможностей объекта управления;

-         повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;

-         совершенствование организационной структуры управления.

Посредством контроля устанавливается обратная связь  между субъектом и объектом управления. Она позволяет выявлять допущенные отклонения от требований управленческих решений, а также принципов организации  и регулирования. В число функций  контроля входят:

1.     Информационная. Субъект управления всегда и своевременно получает сведения о состоянии дел, о процессе выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления.

2.     Аналитическая – оценка складывающейся ситуации, исследование проблем и результаты прогноза изменений обстановки.

3.     Организационная. На основе контроля осуществляются необходимые меры по корректировке задач и устранению выявленных недостатков.

По степени активности воздействия на объект управления различают  пассивный и активный контроль; по временному параметру – предварительный, промежуточный и итоговый контроль; по отношению к системе управления контроль может быть внешним и  внутренним, в зависимости от информирования проверяемых – внезапным и плановым.

Оценка результатов и корректировка  целей производится на основании данных, полученных в результате реализации функции контроля и учета. Данная функция представляет собой анализ хода и результатов, экономической деятельности, оценка ее успешности и разработка управленческих решений, устраняющих отклонения плановых значений от фактических - это может быть и пересмотр целей, и внесение изменений в задачи, которые следует выполнить, чтобы избежать отклонений от плана и иные корректирующие воздействия.

4. Управленческий цикл

Функции управления тесно связаны между собой, выполняются  непрерывно и в определенной последовательности от постановки задачи до ее решения  и образуют так называемый управленческий цикл. Управленческий цикл (management cycle) – реализация функций управления по спирали – окончание одного цикла служит началом другому управленческому циклу, но уже на более высоком качественном уровне.

Управленческий  цикл включает:

·        определение целей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации;

·        создание организационно-исполнительной структуры;

·        подготовку и принятие управленческих решений;

·        планирование с учетом сценариев будущего развития:

·        распределение обязанностей между всеми звеньями системы;

·        доведение задач до конкретных исполнителей и их подготовка к решению этих задач;

·        организация взаимодействия, координирования и регулирования;

·        техническое, материально-финансовое и информационное обеспечение всех звеньев исполнительной системы;

·        обеспечение контроля и проверки всех исполнительских звеньев, стимулирование исполнительской деятельности;

·        подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности - начало следующего управленческого цикла.

Таким образом, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основным функциям, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительно самостоятельные и вместе с тем  взаимосвязанные операции по реализации той или иной функции. Причем каждая последующая стадия должна быть необходимой  и достаточной предпосылкой последующей, что и обеспечивает целостность, логическое развитие процесса управления. Однако, в конечном счете, управленческий цикл может быть представлен в  виде двух элементов управления: подготовка управленческих решений и создание механизма их реализации.

5. Методы управления

В социально-экономических  системах управления применяют свойственные только им методы управления (management methods), под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

·        организационно-распорядительные (административно-правовые);

·        экономические;

·        социально-психологические.

Организационно-распорядительные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия, экономические санкции и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные и неформальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж предприятия, гордость за ее качественные и масштабные характеристики, благодарности и выговоры работникам и т.п.

Различное сочетание  методов в пределах подсистем  управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

Сочетание методов  управления – характеризует творческое начало в работе управленцев. Именно эта составляющая в организации  управления решающим образом влияет на эффективность систем управления, деловой климат в коллективе, характер взаимоотношений руководителей  и подчиненных.

6. Структура и процесс принятия управленческого решения. Риск при принятии решений

Процесс принятия решений состоит из логически  упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процесс можно структурировать  на отдельные этапы:

1) Постановка задачи:

-         выявление и описание проблемной ситуации;

-         оценка располагаемого времени;

-         определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

2) Подготовка решения:

-         анализ проблемной ситуации;

-         выработка предположений (гипотез);

-         определение целей;

-         выявление полного перечня альтернатив;

-         выбор допустимых альтернатив;

-         предварительный выбор лучшей альтернативы;

3) Выбор решения:

-         оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;

-         экспериментальная проверка альтернатив;

-         выбор единственного решения. 

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей.

Очевидно, что острота  проблемы зависит от условий, в которых  она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Результатом данного  этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое  описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответы на вопросы: какую  проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.

Анализ проблем, более глубокое описание условий  их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки  гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под  сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработка предположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.

На этапе определения  целей формулируются цели решения  базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей.

SMART - метод постановки целей.

SMART (акроним, перевод с англ. - "умный") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

1. S (Specific/Конкретность). Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. При постановке конкретной цели необходимо учесть следующие вопросы:

-         Кто? (кто вовлечен?);

-         Что? (что я хочу выполнить?);

-         Где? (определение места);

-         Когда? (установление времени);

-         Определить требования и ограничения.

-         Почему? (определение бенефитов, полагающихся при достижении цели).

Объем специфичной  цели должен быть не менее 5-10 слов, но и  не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).Таким образом, речь идет о детально конкретизированной цели, планируется не только конечный результат, но и согласованные пути и способы его достижения. Иногда задается не только итоговая цель, но и промежуточные результаты.

2. M (Measurable/Измеримость) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Практика показывает, что критерий измеримости - наиболее сложный в технике SMART. Когда говорят об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, четкое определение состояния, имеющегося в настоящем, и состояния, к которому следует прийти. Измеримость достигнутого результата достигается сравнением статистических данных за оба периода.

3. А (Achievable/Достижимость). При постановке цели необходимо удостовериться в ее реализуемости. Управление целями требует внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей. Второй аспект достижимости заключается в недопустимости постановки автоматически достижимых целей, т.е. если цель будет достигнута с использованием традиционных инструментов, методов, технологий без приложения дополнительных усилий, то это означает, что она была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge). Цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста и самореализации сотрудников.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в обеспечении  доведения информации о цели до сотрудников, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудниками.

Наконец, четвертый  момент заключается в том, что, кроме  физической согласованности этой цели с сотрудниками, должно быть еще  психологическое принятие достижимости цели. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать  чужие цели и идеи.

4. R (Relevant/Релевантность) – выделение слабо контролируемых факторов, оказывающих влияние на достижение поставленной цели. Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудники приняли релевантность поставленной задачи и осознали, что ее достижение зависит, прежде всего, от их усилий. Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.

5. T (Тime bound/Временные сроки) – не менее важное требование к постановке задачи - это указание временных сроков исполнения целей. При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями. Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.

Современные условия  бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются  новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли. У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше предприятий, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые  не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART.

Метод структуризации.

Метод структуризации основан на дезагрегировании (поэтапном расчленении) исследуемой проблемы на элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей. Однако поскольку в большинстве древовидных структур, предназначенных для решения тех или иных реальных задач, могут содержаться не только цели, но и средства их достижения (мероприятия, проекты, программы, ресурсы и т.д.), то правильнее было бы использовать термин «дерево взаимосвязей» («relevance tree» -англ.) Таким образом, «дерево взаимосвязей» может представлять полный связный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы). Далее цели, подцели, отдельные мероприятия, плановые работы и другие части дерева взаимосвязей будут называться элементами «дерева взаимосвязей». Элементы более низких уровней как средства выполнения задач более высоких уровней «дерева взаимосвязей» являются в то же время целями для элементов более низкого уровня. Отсюда вытекает, что сами понятия «цели» и «средства их достижения» носят относительный характер. То, что является средством достижения цели более высокого уровня, для более низкого уровня дерева является целью. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня.