Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации

Антикризисное управление

Содержание

     Введение

1. Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации

2. Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

3. Диагностика кризисов

4. Методы преодоления финансового кризиса в организации

    Заключение

   Список использованной литературы

Введение

      Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.  

Антикризисное управление направлено на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

     Антикризисный менеджмент - термин, широко используемый в последнее время для адекватного отражения управленческих процессов, происходящих в связи с процедурами банкротства предприятий. Наблюдение, внешнее управление, заключение мирового соглашения или управление в процессе конкурсного производства - все это «дело рук» антикризисного менеджера (арбитражного управляющего), который пытается или вывести предприятие из кризиса, или грамотно осуществить его «окончательное падение». Некоторые авторы понимают антикризисный менеджмент шире - как систему мер, связанную с выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное «управление против кризиса». 

Цель данного реферата – раскрыть сущность антикризисного менеджмента организации. 

На  основании поставленной цели сформированы следующие задачи:

     • освоить суть антикризисного менеджмента организации;

    • определить факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии;

    • научиться диагностировать возникновение кризисных ситуаций;

    • изучить методы вывода организации из кризисного состояния.

1. Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации.

   Антикризисный менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов организации, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. 

Суть  антикризисного менеджмента выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и  необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных

• знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут  быть до определенного предела

• управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти  процессы и минимизировать их последствия.

   Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма  для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие  проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

  Главной целью антикризисного менеджмента является восстановление финансового равновесия организации и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

      В процессе реализации своей главной цели антикризисный менеджмент направлен на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счет осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.
2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий. Вместе с тем, необходимо помнить, что нарушение платежеспособности это лишь один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение неплатежеспособности должно осуществляться не столько за счет «латания дыр», сколько путем устранения причин ее генерирующих.
3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объем собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация (с разработкой соответствующего инвестиционного проекта санации).
5. Санация - комплекс мероприятий, проводимых в интересах предприятия (организации) с целью улучшения его финансового положения, предотвращения его банкротства, повышения его устойчивости на рынке, его конкурентоспособности (например, аудит, выпуск новых акций, реорганизация, обновление технологий, увеличение банковских кредитов и т.д.).
6. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.

Система антикризисного менеджмента организаций  базируется на определенных принципах. К числу основных принципов относятся:

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (то есть объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
2.    Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Поэтому в тех случаях, когда финансовый кризис может быть предотвращен (если его возникновение генерируется только внутренними факторами или нейтрализуемыми внешними факторами), принцип превентивности действий приобретает первостепенное значение. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса.
3. Принцип срочности реагирования. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.
4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешение должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект антикризисного менеджмента (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения недостаточны) или предприятие будет нести неоправданно высокие затраты и потери (если действие антикризисных механизмов или масштабы их применения избыточны для данного уровня угрозы возникновения финансового кризиса или данной формы его проявления).
5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий.
6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных принимаемых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.
7.   Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Эффект антикризисного менеджмента может характеризоваться уровнем достижения отдельных его целей – по предотвращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы  антикризисного финансового управления предприятием.

2. Факторы возникновения  кризисных ситуаций на предприятии

Предпосылки банкротства  многообразны – это результат  взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего  характера. Их можно классифицировать следующим образом.

   Внешние факторы.

1. Экономические: кризисное  состояние экономики страны, общий  спад производства, инфляция, нестабильность  финансовой системы, рост цен  на ресурсы, изменение конъюнктуры  рынка, неплатёжеспособность и  банкротство партнёров. Одной  из причин несостоятельности  субъектов хозяйствования может  быть неправильная фискальная  политика государства. Высокий  уровень налогообложения может  оказаться непосильным для предприятия.

2. Политические: политическая  нестабильность общества, внешнеэкономическая  политика государства, разрыв  экономических связей, потеря рынков  сбыта, изменение условий экспорта  и импорта, несовершенство законодательства  в области хозяйственного права,  антимонопольной политики, предпринимательской  деятельности и прочих проявлений  регулирующей функции государства.

3. Усиление международной  конкуренции в связи с развитием  научно-технического прогресса.

4. Демографические: численность,  состав народонаселения, уровень  благосостояния народа, культурный  уклад общества, определяющие размер  и структуру потребностей, и платёжеспособный  спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

   Внутренние факторы.

1. Дефицит собственного  оборотного капитала как следствие  неэффективной производственно- коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

2. Низкий уровень техники,  технологии и организации производства.

3. Снижение эффективности  использования производственных  ресурсов предприятия, его производственной  мощности и как результат высокий  уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

4. Создание сверхнормативных  остатков незавершённого производства, производственных запасов, готовой  продукции, в связи с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства.

5. Плохая клиентура предприятия,  которая платит с опозданием  или не платит вовсе по причине  банкротства, что вынуждает предприятие  самому залезать в долги. Так  зарождается цепное банкротство.

6. Отсутствие сбыта из-за  низкого уровня организации маркетинговой  деятельности по изучению рынков  сбыта продукции, формированию  портфеля заказов, повышению качества  и конкурентоспособности продукции,  выработке ценовой политики.

7. Привлечение заёмных  средств в оборот предприятия  на невыгодных условиях, что ведёт  к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной  деятельности и способности к  самофинансированию.

8. Быстрое и неконтролируемое  расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты  и дебиторская задолженность  растут быстрее объёма продаж. Отсюда появляется потребность  в привлечении краткосрочных  заёмных средств, которые могут  превысить чистые оборотные активы (собственный оборотный капитал). В результате предприятие попадает  под контроль банков и других  кредиторов и может подвергнуться  угрозе банкротства.

Банкротство является следствием совместного действия внутренних и  внешних факторов. По данным стран  с рыночной экономикой, устойчивой экономической и политической системой, разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами  и на 2/3 – с внутренними.

3. Диагностика  кризисов.

   Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации  разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система  мер поддержки малого бизнеса, которая  заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке  организации проще пройти этап количественного  и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций  в развитии. Кризисы часто возникают  и в зрелых организациях, которые  утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации  могут проявляться: в форме ужесточения  конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное  устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей  кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной  деятельностью. Поэтому антикризисное  управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной  деятельности.

Кризисное финансовое состояние  компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования  в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные  предприятия оказываются в состоянии  неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут  являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления  со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных  актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации  — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса  в организации включают: мониторинг внешней среды и системный  анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса  фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности  компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации  и прогнозирование ее возможных  состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его  проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые  помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной  способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения  сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и  оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и  открытий.

Свертывание производства родственных  отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса  организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые  войны.

Неблагоприятные изменения  деятельности государственных и  властных структур: повышение налоговых  ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным  бедствиям; нестабильность внешней  политики иностранных государств-партнеров  по бизнесу, демографические шоки; неожиданные  научно-технические прорывы, реализованные  конкурентами.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность  продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и  контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических  ресурсов: отсутствие потенциала для  проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей  в течение одного жизненного цикла  эффективно изменять поколение продукции  фирмы.

Ослабление кадрового  потенциала: работники ориентированы  на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной  структуры: ее застой и ориентированность  на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется  систематическим привлечением заемных  средств, происходит падение курса  собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность  получить наиболее полное представление  об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют  с минимальными затратами сделать  оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции  развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных  тенденций развития организации. Чтобы  определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный  методы. Анализ риска начинается с  выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность  определенного уровня потерь. Так, в  качестве допустимого риска можно  принять угрозу полной потери прибыли  от того или иного проекта или  от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического  метода заключается в том, что  изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической  отдачи, а затем составляется прогноз  на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и  эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение  прибыли к расходам, необходимым  для ее получения.

Если кризис наступил, формируется  антикризисная команда, в которую  могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная  аналитическая группа устанавливает  причины, приведшие компанию к существующему  плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния  предприятия используются современные  инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной  деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат  компании представляет собой сумму  финансовых результатов от различных  видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально  сузить поле поиска влияния отрицательных  явлений, следует разобраться в  том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов  предполагает расчет и оценку соотношений  различных видов средств и  источников, показателей эффективности  использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит  от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния  предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью  покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически  не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно  отнести коэффициенты: автономии, соотношения  заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства  и др.

Платежеспособность предприятия  определяется наличием у него возможности  и способности своевременно и  полностью выполнять платежные  обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного  характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а  также на наличие возможности  получения кредитов.

Ликвидность предприятия  определяется исходя из имеющихся у  него ликвидных средств, к которым  относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко  реализуемые элементы оборотных  ресурсов. Ликвидность отражает способность  предприятия в любой момент совершать  необходимые расходы.

Относительные показатели деловой  активности характеризуют уровень  эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия  включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент  общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний  срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и  дебиторской задолженности поможет  определить основные направления для  ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного  погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится  на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности  предприятия требует как анализа  суммы требований, так и определения  средств, которыми располагает предприятие  для погашения долгов, составления  прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых  для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

4. Методы преодоления  финансового кризиса в организации  

Особенность антикризисного управления организацией заключается  в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется  в нехватке денежных средств, росте  просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала  и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться  вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса  зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. 

В российских компаниях антикризисные  мероприятия часто сводятся к  мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие  значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".