S.W.O.T. - анализ

S.W.O.T. – анализ

Введение:

Пионером направления  стратегического анализа, направленного  на поиск баланса между ресурсами  и возможностями фирмы с факторами  и условиями внешней среды, считается  Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1.Что мы можем сделать  (сильные стороны и слабости)?

2.Что бы нам хотелось  сделать (общеорганизационные и  личные ценности)?

3.Что мы могли бы  сделать (возможности и угрозы  внешних условий окружающей среды)?

4.Чего ожидают от нас  другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса  служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT анализ— метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);
• 2 другие категории (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития – opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Так как SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его имеется возможным приспосабливать к любым организациям, отдельным персонам и странам для составления стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ в его современном  виде появился благодаря работе  группы ученых Стэнфордского  Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель  исследования), Мэрион Дошер, Отис  Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT -анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться  при разработке стратегии. Поэтому  анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1.Продукт (что мы продаем?)

2.Процессы (как мы продаем?)

3.Покупатели (кому мы продаем?)

4.Дистрибуция (как оно  доходит до покупателей?)

5.Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6.Администрирование (как  мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее  принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

SWOT анализ помогает ответить на такие вопросы:

- использует ли предприятие внутренние хорошо развитые стороны или конкретные преимущества в своей стратегии? Если у компании отсутствуют преимущества, то какие из ее хорошо развитых сторон могут ими стать?

- являются ли слабые места компании ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабые места компании требуют доработки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  возможности предоставляют компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без доступа к их реализации – это иллюзия, сильные и слабые стороны компании делают ее хуже или лучше приспособленной к использованию благоприятных возможностей, по отношению к другим компаниям).

- какие угрозы стоят большего внимания со стороны менеджера, чтобы своевременно принять стратегические действия для хорошей защиты?

SWOT  анализ обычно представляется в виде матрицы:

1. SWOT анализ. Внутренние  факторы.

Какие аспекты для оценке предприятия можно рассмотреть  при  SWOT анализе (сильные и слабые стороны):

1. Продукция или результат – уникальность, востребованность на рынке, цену, качество, конкурентные преимущества.
2. Технологию производства продукта или другого результата и оборудования, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разработок;
3. Бизнес процессы производства и реализации продукции или результата;
4. Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплаты и возможности мотивации;
5. Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT анализа;
6. Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;
7. Послепродажное обслуживание или получение ответной реакции на продукцию или результат;
8. Ресурсы предприятия или проекта – финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения бизнеса, создания производства и т.п.

2. SWOT анализ. Внешние  факторы.

SWOT анализ факторов внешней среды может включать в себя факторы, влияющие на предприятие/проект и конкурентов (возможности и угрозы):

1. Политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, изменения политики, изменение приоритетов в государстве;
2. Изменения регулирующих норм, таких как налоги, пошлины, законы о регулировании деятельности медицинских учреждений, например и т.п.
3. Экономическая ситуация в стране, мире, отрасли. Она, например, может повлиять на покупательский спрос, развитие или наоборот стагнацию отраслей – потребителей продукции или потерю/появление интереса к проекту в обществе.
4. Развитие технологий. Будет ли спрос на наш продукт, если наука на пороге открытия и внедрения новых технологий.
5. Культурные особенности общества, уровень зарплат и профессиональной подготовки. К примеру, Китай отличается дешевой силой, с относительно невысоким уровнем качества.
6. Конкуренция. Как много конкурентов у предприятия и могут ли стать угрозой.

3. Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать ошибок при составлении SWOT анализа, стоит придерживаться следующих правил:

1.По возможности максимально конкретизировать сферу составления SWOT анализа. При составлении анализа, касающегося всего бизнеса вцелом, результаты анализа скорее всего будут носить слишком обобщенный и бесполезный характер для практического применения. Концентрирование SWOT анализа на положении компании в разрезе конкретного сегмента рынка предоставит более полезные для практического применения результаты.

2.Соблюдать корректность при отнесении конкретного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы это внешние силы и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

3. SWOT анализ должен показывать настоящее положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, потому, сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью для покупателей и включать в SWOT анализ необходимо лишь наиболее важные.

4. Качество SWOT анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому как информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT анализа.

4. Ограничения  SWOT анализа

SWOT анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT анализ.

4.1. Преимущества SWOT анализа

• Позволяет компании эффективней использовать выявленные сильные стороны в своей стратегии
• Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.
• Проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений?
• Знать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.
• Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты.

4.2. Недостатки SWOT анализа

• SWOT анализ это лишь инструмент для получения наглядной информации, в то же время, он не содержит конкретных рекомендаций или сформулированных ответов.
• На первый взгляд простота SWOT анализа обманчива, его результаты очень сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT анализа необходимы эксперты с качественным пониманием рынка и его тенденций развития, или осуществить сбор и обработку большого количества первичной информации.
• При формировании таблиц, могут быть допущены различные механические ошибки такие как исключение важных или включение лишних факторов, неправильная оценка весовых коэффициентов и др.). Данные трудно выявить, кроме тех которые являются явными, и эти ошибки имеют прямое отношение к процессу анализа и приводят к дальнейшим неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. 

5. Формы SWOT анализа

На практике применяется  несколько форм проведения SWOT-анализа:

5.1. Экспресс-SWOT-анализ

Экспресс-SWOT анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

Проведение Экспресс SWOT-анализа

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно  отнести к сильным и слабым сторонам нашей фирмы, а также  к возможностям и угрозам внешней  среды. Все факторы заносятся  в таблицу (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Общая матрица SWOT-анализа

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые  мы выбрали в Таблице 1, выбираются те, которые можно соотнести между  собой по принципу: "наша Сильная  сторона 1 помогает воспользоваться  Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" — и т.д., сравниваются различные пары факторов и при  наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT анализа:

Как можно видеть, из данной матрицы пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в настоящем и будущем, если они не связаны с теоретическими возможностями и угрозами внешней среды. К примеру, сильная сторона "наличие менеджеров высокой квалификации" может исчезнуть из экспресс-анализа, если для нее не подберется соответствующая возможность или угроза. Практика показывает, что такие угрозы как "глобальный экономический кризис" категорически не включались в SWOT-анализ, между тем, упомянутый фактор "наличие менеджеров высокой квалификации" в условиях кризиса может вообще превратиться из сильной стороны в слабую, если у компании нет средств обеспечить их работой: уволить таких сотрудников бывает намного сложнее, нежели маркетологов, продавцов или рабочих, а заработная плата и бонусы у них оказываются существенно выше.

5.2. Сводный SWOT анализ

Сводный SWOT анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

Проведение Сводного SWOT анализа

На первом этапе проводятся различные виды стратегического  анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время  или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной  горизонт — от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения  проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и  необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться  эти препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в ходе анализа  данные заносятся в соответствующие  ячейки матрицы (см. Таблицу 1).

В ходе дальнейшего анализа  используются различные методы для  анализа каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны  — уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А на рис.1).

Сильные стороны — это  не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно  сильна. Сильные стороны компании определяются:

• накопленным опытом,
• наличием отработанных технологий,
• квалификационным составом сотрудников,
• возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму,
• возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся  все отличающие ее компетенции в  области:

• репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко — это хорошо, а наркотики — плохо");
• истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбираю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");
• финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы — градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");
• расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны — все  те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных  сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и  компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные  стороны.

К слабым сторонам иногда относят  отсутствие необходимых ресурсов и  компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим  или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые  мешают ей эффективно функционировать  или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.

Поскольку в большинстве  случаев выявленные в ходе анализа  сильных и слабых сторон факторы  являются качественными, их обычно перечисляют  в виде простого списка в соответствующих  графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Для более объективного анализа  можно оценить каждый фактор с  помощью весов (от 0 до 1) и шкалы  Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д. Я в примере показываю шкалу от 0 до 10, но вы можете использовать ту, которая для вас удобнее).

Методика расчетов факторов SWOTанализа.

Каждый из выявленных факторов заносится в таблицу 2:

Таблица 2. Пример расчета факторов внутренней среды

Под Оценкой в таблице  понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события  или вероятность усиления значимости фактора (реже — значимость фактора  в глазах потребителей или актуальность). Коэффициент — произведение "Оценка х Вес".

Таким же образом можно  оценить слабые стороны.

Необходимость исчисления коэффициента обуславливается тем, что простая  констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например, фактор "слияние двух основных конкурентов" может быть признан очень существенным (к примеру, оценка 10), в то же время  вероятность этого слияния близка к нулю (например, вес 0,01). В результате этот фактор из очень значимого (10) превращается в малозначимый (0,1).

Для тех менеджеров, которые  воспринимают графические изображения  лучше, чем табличные, те же данные (фактор, Оценка, Вес) могут быть размещены  в матрице. Попадание фактора  в тот или иной квадрант матрицы  позволяет сразу определить, какие  меры следует предпринять (рис. 4).

Рис. 4. (Матрицы оценки сильных и слабых сторон фирмы)

Таблица 3. Наши сильные  стороны позволяют нам добиться поставленных целей:

Слабые стороны можно  оценивать по такой же схеме. Сравнение  с конкурентами позволяет определить, насколько весомы наши достоинства  и недостатки по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность  обратить внимание на те позиции, по которым  мы существенно отличаемся от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую  усилить ключевые сильные стороны  и снизить потенциально опасные  слабые стороны.

Для более развернутого представления  данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов можно  использовать другую таблицу:

Таблица 4. Наши слабые стороны мешают нам добиться поставленных целей:

Силу и Вес определяем также, как в таблице 2.

Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы —  неподвластны фирме (внешняя среда, зоны В и С на рис.1), но могут  существенно повлиять на ее деятельность.

Основная задача фирмы  — быть готовой воспользоваться  возможностями и нивелировать последствия  угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет  не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но пока не используемых фирмой возможностей важен  сам факт их выявления и фиксации. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных компонента:

• идентификация возможности. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.
• сопоставление возможности и организации. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная рыночная возможность определению бизнеса организации, ее миссии и отличительным компетенциям. Как правило, для этого проводится оценка сильных и слабых сторон компании, определяются условия успеха на рынке.
• оценка возможности обычно делится на две стадии: качественную и количественную. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с характеристиками ее рыночной ниши. Привлекательность зависит от: (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. В свою очередь, каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а также средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо установить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Здесь же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.