Теория хаоса в управлении организации

Федеральное агентство  по образованию

ГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Инженерно-экономический  институт

Кафедра «Управление в  социально-экономических системах»

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Теория организаций»

Тема: «Теория хаоса в управлении организации»

                                                         Выполнила студентка группы:

              Принял:

Санкт-Петербург

2013

Оглавление

Введение

Данная работа посвящена  теме: «Теория хаоса в управлении организации». Все процессы в организации невозможно запланировать и полностью осуществить, поскольку эффекты могут быть совершенно противоположными. Теория хаоса открывает новый взгляд на организацию и процессы внутри неё.

Самообновление организации  следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумевает тип организационной и информационной структуры, которая влияет на модель поведения внутри организации, в том числе модель ресурсного обеспечения, организационной структуры, систем, процессов и культуры. Без слома существующего и построения нового порядка не может быть самообновления.

Цель исследования: рассмотреть  влияние хаоса на становление  организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть порядок и равновесие в организации.
2. Рассмотреть создание организации как системы упорядочивания информации.
3. Изучить процесс создания хаоса в организации.

Метод исследования –  системный подход.

Порядок и равновесие.

Управленческие теории описывают, как правило, способы  сохранения организационного порядка и сохранение внутреннего и внешнего равновесия. Суть менеджмента изначально состояла в поиске и развитии средств контроля поведения рабочих внутри производственного процесса. Управление основывалось на регламентировании рабочего времени и изучении рабочих движений.

Элтон Мэйо и Ротлисбергер, оспаривая существующую точку зрения, отмечали чрезмерность контроля со стороны  научного управления в Хавторнском  эксперименте и говорили, что менеджер должен больше обращать внимания на внутренний мир работника, так же, как и на социальные навыки. Они намеревались показать роль неформальных групп в формальных организациях и важность сохранения равновесия между формальными и неформальными организациями.[1]

Герберт Саймон, осознав  ограниченность человеческой способности восприятия информации, стремился обойти пределы человеческих возможностей путем таких черт организации, как иерархия, разделение труда, отлаженность процессов. Он поддерживал создание стабильной структуры, считая, что ее отсутствие ведет к конфликтам и хаосу. Саймон считал, что организация имеет структуру до тех пор, пока существует предел возможностей человеческого мозга.[2]

В дальнейшем теория вероятности  распространила концепцию Саймона  на структурные отношения между  организацией и внешней средой. Получила признание концепция комплексной адаптации, в соответствии с которой, структура, системы, процессы и ресурсы организации призваны взаимодействовать с постоянно меняющейся внешней средой. Это означает, что чем теснее связаны окружающая среда, организационная структура, личностные характеристики и организационные процессы, тем более функциональной является организация.

Развитие теории стратегического  управления привело к появлению  концепции комплексных связей. Основу стратегического управления, произошедшего от концепции “накопленного опыта” в процессе ее операционализации, составляет достижение баланса между характеристиками рынка, ресурсным обеспечением, организационной структурой, системами и типами лидерства. Этот баланс достигается путем очень сложного систематического процесса.

В противовес этим теориям  недавно появились модели, которые  излагают роль неопределенности и хаоса  внутри организации. Например, Карл Вейх считает, что внутри порядка должны иметь место хаотичные процессы, так как они лучше отвечают хаотичной природе окружающей среды. Мы можем понять, что необходимо делать, только посредством экспериментов, то есть каких-либо действий. С этой точки зрения организация приспосабливается к окружающей среде посредством “хаотичных действий” скорее, чем с помощью “бездействующего (неактивного) процесса”.

Однако эти антирационалистические модели не подстегнули развитие теории смены существующего порядка  как самообновления организации. Основные принципы динамики несбалансированности возникли не из организационных теорий, а из других базисных дисциплин. В настоящее время наиболее известные принципы, касающиеся самоорганизации сформулированы естественными науками.

Физики привыкли рассматривать  термодинамическую неуравновешенность как временное нарушение равновесия, вместо того, чтобы попытаться увидеть здесь что-то новое. Однако Илья Пригожин продемонстрировал, что неуравновешенность может быть источником спонтанного формирования порядка или организации. Новый принцип, описывающий порядок, стал называться “порядок из неуравновешенности” или “порядок из хаоса”. Открытые системы постоянно берут свободную энергию из окружающей среды и создают энтропию.[3]

Энтропия, в противовес закрытым системам, обращена к тому же или даже низшему уровню системы.

В условиях постоянного  обмена веществ с окружающей средой, система постоянно обновляется. Живые системы могут быть рассмотрены как системы, основанные на постоянной неустойчивой самоорганизации.

Универсальные процессы, лежащие в основе формирования порядка, можно описать следующим образом: в рамках системы элементы подвержены колебаниям. Они взаимодействуют с соседними элементами и сталкиваются с ними, вызывая усиления колебания. Когда из этого явления динамической кооперации начинает возникать макроскопический объект, имеет место обратная связь с каждым элементом, и взаимодействие погашается. Таким образом, спонтанно формируется определенный порядок и выполняются определенная функция, состоящая в формировании стабильного порядка. Когда порядок фиксируется, в организационной системе снова возобновляется подобие непрерывных процессов.

Создание и знание информации.

Таким образом, самоорганизованная система формирует порядок посредством колебаний, избирательно реагируя на информацию из окружающей среды. Понятие порядка охватывает не только физические признаки организационных структур и систем; также оно включает такие ментальные характеристики, как концепции, система ценных ориентаций, способы восприятия мира.

Какие бы процессы не вели к появлению организации, в любом случае создается информация. Можно сказать, что суть создания организации в создании информации. Управление самопреобразованием организации, так же, как и формирование порядка, обусловлено информационными условиями.

Для формирования порядка необходима скорее семантическая, чем синтактическая информация. Синтактическая информация (физическая информация Шеннона) измеряется в битах и не имеет внутреннего смысла. Типичный пример – информация, хранимая в компьютере в закодированной и количественно измеренной форме. Наоборот, для семантической информации важно ее актуальное значение. Несмотря на трудности, возникающие при ее измерении, этот количественный вид информации способен изменить наше восприятие и повлиять на наши действия.[4]

Следовательно, создание информации равно появлению смысла, что в свою очередь ведет к появлению новых перспектив или новых точек зрения и позволяет выйти на качественно иной уровень организации и интерпретации информации.

К наиболее типичным примерам процесса создания информации можно отнести процесс развития новой стратегии или нового продукта. Создав разумную стратегию и концепцию продукта, компания получает возможность выделиться из ряда себе подобных организаций. Однако создание новой точки зрения не обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации. Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедренная производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в течении дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведет к глобальной реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной чертой японских организаций.

Различные типы информации, участвуют в этом процессе, конкурируют  друг с другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное несоответствие. Точно таким же путем  информация формируется и на высших уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия.

Однажды сформировавшись, семантическая информация пытается самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом смысле создание информации ведет к уменьшению энтропии, ибо всегда существуют возможности к формированию различных комбинаций.

Важно отметить, что чем  более внутренней структуре организации  присущи колебания и хаос, тем более деятельна она в смысле непосредственного создания информации. Здесь хаос взаимодействует со свободой, колебаниями, вероятностью, избытком, двойственностью и непостоянством. Это обусловлено положительной ролью колебаний и хаоса в смысле расширения спектра возможностей и усиления организации в плане развития воображения и формирования новых точек зрения. Если организация желает самообновления, она постоянно должна поддерживать состояние неустойчивости. Естественная динамика простых рассеянных структур провозглашает парадоксальный принцип: чем больше свободы в самоорганизации, тем больше порядка. Парадокс состоит в том, что в отличие от ранее существовавших взглядов этот принцип утверждает, что новый порядок создается посредством хаоса.

Управление процессом создания информации.

Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными  действиями организации. В организации  с открытой системой между обоими типами хаоса происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней средой.

Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению  новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации  необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет, в конечном счете, решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации. Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность самообновления для предприятия

Создание хаоса.

Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией.

Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает  колебание взглядов внутри организации. Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий.

В любом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несоглашения со стороны ее работников. И чем серьезнее происходящие преобразования, тем дольше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление разногласий.

Колебания, создаваемые рынком, технологией  и организаций взаимоотношений.

Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в процессе получения  информации от рынка, которая создает  колебания и ставит множество  проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация, находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей среды, может быстро вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти проблемы и берущиеся за их решение.

Так как согласно классической экономической теории, рыночный порядок регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учетом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC.

Изначально ПК компании NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого японского компьютера ТК-80 среди широких слоев населения. Идея нашла широкий отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами компьютеров. Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC с ее новыми клиентами и PC-8000 и помогла внедрить на компании взгляд на проблемы с точки зрения потребителя (ритм рынка). Таким образом, ПК стал движущей силой изменения корпоративной культуры.

Технология также является самоорганизуемой интеллектуальной системой и может быть использована для формирования “сотворенного” хаоса.

В качестве примера можно рассмотреть обращение к полупроводниковой продукции, предназначенной для дома. Во многих компаниях это обращение привело к полной смене поля деятельности и развитию новых видов продукции. Полупроводник, являющийся “хлебом японских компаний”, есть не просто блок памяти. Зачастую его применение ведет к качественному изменению функций продукции. Развитие полупроводниковых технологий, предназначенных для бытовой продукции, часто ведет к изменению товарной концепции компании. Sharp, Ricon, Pioner и Nippon Gakki (Yamaha) использовали бурное развитие полупроводниковых технологий для создания многофункционально продукции для дома.

Примерно такое же влияние на создание информации оказало появление новых керамических и химических материалов.

Таким образом, постоянные инвестиции в технологию которые  являются ресурсами создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации и(или) знаний.

С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями- партнерами становится возможным создать  колебания, основанные на взаимодействии с ним и активизировать создание информации. Формирование сети между  компаниями может носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения, со-развитые, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General Motors совместно с Toyota основали с целью обновления компанию Nummi. Следует также отметить работу GM, постоянно ищущей новые методы управления продукцией в поисках наиболее подходящих.

Организации, системы, лидерство  и культуры, влияющие на создание колебаний.

На создание колебаний  влияет в первую очередь формирование новой стратегии фирмы и накопление ресурсов создание информации. Однако причинами появления колебаний могут выступать также организационная структура, системы и процессы.

Для бюрократической организации  характерно полное отсутствие неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведет к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует развитию компании в целом.

Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер все время действует в одном стиле, это отбивает у подчиненных желание искать новые подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю.

Менеджер должен постоянно  искать свежие взгляды и быть готов предоставить творческую инициативу подчиненным.

Для различной торговли очень важно, чтобы работники  получали удовлетворение от труда и  мотивировались на творческий подход к делу.

В конечном счете, задача руководителя состоит в создании такого хаоса на работе. Такая постановка вопроса дает работникам возможность реализовать себя.

Если культура допускает  дискуссии среди молодых работников созидательные диалоги и отказывается от строгой иерархии, это означает, что будут появляться значительные колебания. Honda известна как компания, поддерживающая конфронтацию между своими работниками независимо от их ранга. Кавашима, бывший президент Honda ушел со своего поста, так как подчиненные были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна приветствовать создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается ранг работников. Это ведет к возникновению доверительной атмосферы: слово “нет” здесь играет большую роль, чем “да”.

Общей чертой преуспевающих  компаний является концентрация внимания на творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб и ошибок аналитическим технологиям, так как последние всегда несколько консервативны. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента. Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании.

Для организации полезнее включать несколько сосуществующих контркультур, чем одну, так как  это более эффективно в плане  создания информации. Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в ходе диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем новых работников различных специальностей и создание штата сотрудников путем промежуточного найма. Так, многие сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine, нанимаются именно таким образом. Необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет достигнута “критическая масса”, то есть пока начнут появляться оппозиционные точки зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы “оказать влияние на существующих работников и осуществить вливание свежей крови”. Более того, уже стало традицией делать каждые 2 или 3 года вместо найма фиксированного числа работников каждый год.

Распространение колебаний: взгляд на противоречия.

Второй этап создания информации - расширение колебаний  или хаоса и акцентирование внимания на противоречиях. Недостаточно просто создать колебания; необходимо их распространение. Не может быть формирования нового порядка, если мы не нарушим сложившегося равновесия, иначе все отклонения возвращаются по инерции в нормальное русло. Для внедрения инноваций компания должна приковать внимание к разрешению проблем, возникающих в результате целенаправленного формирования хаоса. Именно эти противоречия делают возможным планирование новых перспектив компании. Например, процесс развития нового бизнеса или продукта неизбежно ставит нас перед выбором “творчество или эффективность” или “издержки или надежность”. Бейтсон, сформулировавший концепцию “двойной зависимости”, говорил, что в процессе эволюции организмов, живые существа, зависящие как от генетических, так и от природных условий, продолжают творчески решать все возникающие проблемы.[5]

Таким образом, “и вся наша жизнь есть борьба”. Независимо от причин появления противоречий, они ведут к активной деятельности, направленной на преодоление существующих пределов.

Крайним проявлением  хаоса может быть создание кризиса. Зачастую кризис стимулирует творческую деятельность организации и даже способствует ее обновлению. Разумеется, кризис может привести к развалу компании. Но в целом, некоторые виды кризиса просто необходимы для создания новой производственной концепции или отмены существующих моделей поведения компании и их перегруппировки в условиях нового порядка. Из этого можно сделать вывод, что одной из задач руководителя является создание творческого кризиса, ведущего к генерированию новых идей. Каку, президент компании Canon, сказал: “Компания начинает терять свои позиции, как только проникается уверенностью, что она лучшая, Существуют две вещи, которые необходимо знать каждому менеджеру, чтобы обеспечить развитие компании. Во-первых, он должен обеспечить понимание работниками смысла их деятельности, а во-вторых, он должен постоянно держать своих подчиненных в состоянии стреса”.

Нередко, если поставлена простая цель, трудно достичь каких-либо изменений в концепции фирмы. Так, Коносухе Мацушита, основатель Matsushita Electric, отмечал следующий парадоксальный факт: часто достичь снижения затрат на 3% гораздо труднее, чем на 30%. Если поставлена сложная цель, может произойти изменение взглядов компании и расширение существующего информационного пространства. Установление сложных целей является одним из способов самопреодоления. Такие цели могут ставиться руководителями или членами группы; они обязательно выполняют задачу разрешения противоречий. Преодоление противоречий означает слияние двух противоборствующих взглядов, что позволяет выйти на следующий логический уровень.

Есть несколько способов акцентирования внимания на проблеме противоречий. Так, могут создаваться проекты по прорыву существующих ограничений компании, могут разрабатываться технологами будущего или развиваться новые продукты или рынки. Где и когда создавать главные противоречия, является стратегическим вопросом. В любом случае важнейшим элементом самоорганизации группы является создание ее ядра и руководителей среднего звена.

Организационная группа имеет следующие три отличительные  черты: она автономна; она имеет  собственные цели, которые выходят  за рамки существующих требований; она поощряет контакты сотрудников различных специальностей. Эта команда формирует ядро интенсивной деятельности и функционирует независимо от других отделов корпорации.

Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря уникальной возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (свободную от влияния производственных особенностей) с микроинформацией (существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры для аналогичных действий на выше - и нижестоящих уровнях. Управление среднего звена может также служить в качестве основы для осуществления процесса самообновления организации. От величины усилий среднего звена для комбинирования различных видов информации зависит существование высококачественного процесса создания информации на предприятии в целом.

Автономность организационной  группы проявляется в предоставлении членам группы свободы комбинирования идей и действий по их собственному усмотрению и возможности, таким образом, гарантировать союз знаний и опыта.

Группа начинает экспериментировать, используя метод проб и ошибок для сочетания идей и действий. Действия проясняют значение экспериментов, то есть “исполнение есть анализ, а применение — формировка”.

Если новые перспективы  и точки зрения формируются в  ходе соотнесения фактов и теоретических  знаний, то такой метод создания информации является индуктивным и  холистическим. Нередко создание информации базируется на знаниях, которые не могут быть четко сформулированы. Майкл Поланий определил такой тип знаний, как “молчаливый, мыслительный”— это то, что не может быть четко выражено устно или письменно, то есть интуиция. Элементы, составляющие интуицию (создание, обучение и распознавание нового и необычного, неизвестного) особенно важны, если мы хотим внедрить инновации в организации. Не оспаривая значимости действий и знаний, необходимо подчеркнуть важность этих “молчаливых” знаний и интуиции, которые являются внутренним осмыслением опыта предыдущих экспериментов.[6]

Этот метод характеризуется  постоянным расширением базы исследований и бесконечным изменением формулировок интересующих нас вопросов.

Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий. Третьим  процессом, участвующим в создании информации, является стимулирование динамического взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих проблем.

Необходимо, чтобы в  формировании новых взглядов принимала  участие лучшая информация от всех уровней организации и работников различных подразделений. Надо наладить межфункциональные связи на предприятии. До тех пор, пока процессы создания информации касаются отдельного подразделения, изменение взглядов не происходит. Динамическое взаимодействие имеет место только в случае, когда изменения затрагивают всю компанию в целом.

Средством организации  динамического взаимодействия внутри организации являются организационные  команды. Суть методологии состоит  в том, чтобы нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа “революционеров” работает над формированием новых основ управления.

Аналогично, для формирования новой стратегии или создания нового продукта наиболее типичным элементом  процесса создания информации является подбор такой группы, способной создать  собственные порядок внутри подразделения, а затем распространить его на организацию в целом. Поскольку условия, в которых формируется группа, оказывают значительное влияние на последующий процесс создания информации, необходимо тщательнейшим образом подходить к вопросам, касающимся не только функционирования группы в целом, но также и к проблеме выбора лидера и членов группы, и к вопросу последующего процесса деятельности команды. Менеджмент высшего звена должен выступать в роли катализатора; он не должен предпринимать попытки контроля.

Деятельность организационной  команды можно сравнить с поведением команды регбистов. Как и в  этой спортивной игре союз теории и  практики достигается в ходе свободно протекающих столкновений, передач  и ударов, В организационной группе члены состязаются в рамках создания информации и, таким образом, информация становится сильным источником влияния на других членов группы.

Для распространения  процесса перемен внутри компании новая  концепция должна внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее, полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди подразделений предприятия.

Деление обязанностей между  отделами также способствует быстрейшему  преобразованию. Действие этого механизма  приводит к смешению и единению процессов  разработки, производства и продажи  и способствует развитию динамического  взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что человек стремится перейти в лидирующую команду.

Сильное руководство  также играет роль “стратегического спонсора”, согласно которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает создателей информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий порядок, отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество политических столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том, чтобы распознавать важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие процессу их внедрения в жизнь и деятельность организации.