Трудовая мотивация персонала организации
Реферат
Дисциплина: Организационное поведение
Тема: «Трудовая
мотивация персонала
Алейск 2007
Содержание
Введение…………………………………………………………
1.1 Мотивы человеческой деятельности…………………………….4-7
1.2 Концепция
стимулирования………………………………………
1.3 Теория мотивации…………………………………………………
1.4 Материальное поощрение…………………………………………22-25
1.5 Неэкономические
способы мотивации……………………………26
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы……………………………………..29
Введение
Человека побуждает к активным действиям удовлетворение потребностей. Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации персонала. Они стимулируют их поведение. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности), материальными и нематериальными.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
1.1 Мотивы человеческой деятельности
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей, (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности), материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желаннее их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это — внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте
— концентрированные и
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавитъся от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов./Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними, (действия других людей, предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.
Стремление к максимизации собственной выгоды может иметь для индивида отрицательный результат даже с экономической точки зрения, так как некоторые сверхцели, например в политике или иной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.
Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и проч.
Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35%-удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть.
Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению по службе, власти, высокому статусу, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому и в крайне тяжелом материальном положении они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов поправить дела у них нет.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких резулътатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективна факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
1.2. Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные
последствия увеличивают
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшают работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное — только желательные.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.
Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.
В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;
— если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать больше усилий
— когда потребности удовлетворены, активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того или другого)
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой – после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной – непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть современным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.
-
1.3. Теории мотивации
Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их значение необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.
Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно.
В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис. 9). Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Рис. 9. Иерархия потребностей Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают действовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет обретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признание со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Потребность
становится стимулом, если ее удовлетворение
упадет ниже приемлемого уровня, и
возможность его повышения
Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, — главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребности Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида; в успехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.
Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч.
Потребность
во власти состоит в стремлении оказывать
влияние
на поведение людей, брать на себя ответственность
за их действия.
Однако в данном случае речь идет не только
об административной
власти, но и власти авторитета, власти
таланта и т.п. Одни люди ищут
власть ради самой власти, ради того, чтобы
командовать окружающими, утверждаясь
таким образом в собственных глазах; другим
нужна власть для решения назревших проблем
организации,
которые они понимают лучше других
и готовы взвалить на себя все
связанные с этим тяготы. Именно последнюю
форму потребности
МакКлелланд считает главной для менеджера.
Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний выделяет потребности существования, примерно соответсвующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные верхним ступенями пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Автор друхфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой- от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).
Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.
Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудов усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.
Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные взаимосвязи. Поэтому на практике бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать их причины и добиваться удовлетворенности.
Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение — дело реальное. В теории ожиданий В. Врум показал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: а) возможности выполнения какой-то работы и б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированное человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.
Теория справедливости Дж.Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждении, а о низком и говорить не приходится.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Индивидуальные доходы
_____________________ == ________________
Индивидуальные затраты
- Трудовая мотивация работников в современных условиях
- Трудовая мотивация работников предприятия
- Трудовая ответственность
- Трудовая пенсия
- Трудовая пенсия
- Трудовая пенсия по инвалидности
- Трудовая пенсия по случаю потери кормильца
- Трудовая мобильность и трудовая карьера современного работника
- Трудовая мораль и доверие
- Трудовая мотивация
- Трудовая мотивация
- Трудовая мотивация
- Трудовая мотивация в условиях рыночной экономики
- Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте
