Цель и задачи коммерческого маркетингового анализа

ТИХООКИАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Щеголь  Владимир Влидимирович

 «Маркетинговый анализ» 
 

Реферат по  Экономическому Анализу студента

3-го  курса очной формы обучения.  
 
 
 
 

г.Уссурийск  2010 

Содержание: 
 
 

1) Цель и задачи  коммерческого маркетингового анализа……………………3   

2) Анализ составления  портфеля заказа продукции…………………………...4 

3) Оценка невостребованной продукции………………………………………10 

4) Анализ рынка  сбыта продукции……………………………………………..12 

5) Анализ ценовой  политики предприятия…………………………………….13 

6) Анализ конкурентоспособности  реализации продукции ………………….16

Цель  и задачи коммерческого маркетингового анализа 

     Маркетинговый анализ выполняют заказ маркетинговой службы или непосредственно руководства фирмы на информационно-аналитическое обеспечение тех или иных маркетинговых операций. Для этого осуществляется изучение определенных процессов и явлений как на рынке, так и за его пределами. В целом перед маркетинговым анализом стоят следующие цели:

1) дать оценку  и прогноз состояния и развития  рынка, определить позицию фирмы  на данном рынке (или его  сегменте);

2) выявить реакцию рынка на маркетинговые действия и смоделировать закономерности спроса;

3) охарактеризовать  экономический и финансово-кредитный  потенциал фирмы, определить ее  конкурентоспособность;

4) обеспечить  маркетинговое обоснование разработки  товара, организовать его тестирование и оценку конкурентоспособности;

5) охарактеризовать  потенциальных дистрибьюторов в  соответствии с критериями выбора;

6) оценить поведение  и потенциальные возможности  конкурентов, спрогнозировать их  действия;

7) выявить и  спрогнозировать мнения, поведение и предпочтения потребителей;

8) оценить вероятность  и силу коммерческого риска.

Исходя из этих целей, маркетинговая служба фирмы  формулирует конкретные задачи маркетингового анализа. Например, охарактеризовать ситуацию на рыночном сегменте, где планируются операции фирмы; провести в порядке само сертификации оценку конкурентоспособности нового товара, который фирма собирается выводить на рынок; оценить риск, связанный с инвестициями в расширение сети торговых единиц; проанализировать эффективность различных вариантов формирования канала товародвижения . 
 
 
 
 
 

Анализ  составления портфеля заказа продукции 

     Анализ  портфеля предполагает использование  различных методов. Одним из самых  известных методов является так  называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка»

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 1) построена  следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная  ось показывает годовой темп роста  продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. 

Рис. 1. Матрица «Рост — доля рынка».  

Нанесенные  на матрицу кружки показывают положение  продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться  финансовые сложности;   

  • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу,

Проведя с помощью матрицы «Рост —  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько  он сбалансирован, и принять решение  о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом   н е д о с т а т к о в   (Kiechel, 1982). В частности, недостатками являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;

• немногие компании могут использовать ее концепцию;

• матрица теряет смысл, если отсутствует  возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления  денег.

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность  отрасли, в которой функционирует  стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень  привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому  параметру вес его относительной  значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости  каждого параметра умножается  на соответствующую оценку привлекательности  этого параметра и все эти  произведения складываются. В сумме  получается интегральная оценка  привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

В табл. 1 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.

Таблица 1  

Оценка привлекательности отрасли

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой  функционирует фирма, составляется  список   ключевых   факторов   успеха.  Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные  веса факторов, отражающие степень  их значимости для достижения  в отрасли устойчивой конкурентной  позиции. Сумма весов должна  быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется  степень ее конкурентной силы  в отрасли по каждому из  ключевых факторов успеха. Степень  конкурентной силы измеряется  от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному  критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка  конкурентной позиции СЕБ в  ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 2 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 2  

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 2). 

Рис. 2. Матрица «Привлекательность отрасли —конкурентная

позиция»

По  отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.  

  Попадание в квадрат «Средний  бизнес» не дает возможности  однозначно судить о дальнейшей  судьбе СЕБ. По отношению к ней  решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех  рассмотренных типов квадратов.  

  Относительно СЕБ, попавшей в  квадрат «Поражение», следует  сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что   сбалансированный    портфель   должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оценка  невостребованной продукции 

     Еще один параметр, который обязательно  нужно включать в исследование потребительского спроса – оценка риска невостребованной продукции. Величина такого риска определяется величиной возможного материального и морального ущерба компании в случае, если возникает отказ потребителей покупать товар. Каждое предприятие должно знать величину своих потерь, если какая-то часть товара окажется нереализованной. Для того, чтобы не возникал риск невостребованной продукции, необходимо изучить факторы, от которых зависит его возникновение, тогда можно будет определить пути недопущения или минимизации потерь.  
 
Основными внутренними причинами возникновения риска невостребованной продукции являются:  
- неправильно составленный прогноз спроса на продукцию маркетологами предприятия;  
- неверная ценовая политика;  
- снижение конкурентоспособности товара в результате низкого качества;  
- неэффективная организация процесса сбыта и рекламы товара;  
- низкая квалификация продавцов.  
 
Обычными внешними причинами возникновения риска невостребованной продукции являются:  
- неплатежеспособность покупательской группы, на которую рассчитан товар;  
- повышение процентных ставок по вкладам;  
- демографические причины;  
- социально-экономические причины;  
- политические и другие причины.  
 
Риск невостребованной продукции подразделяется на преодолимый и непреодолоимый. Экономическая целесообразность нововведений, направленных на продвижение товара на рынок (на преодоление риска невостребованной продукции), является критерием отнесения риска к одной из этих групп. Нововведения считаются экономически нецелесообразными, если затраты на них превышают сумму их покрытия выручкой магазина.  
 
Если риск невостребованной продукции обнаружен на стадии маркетологического исследования, то ущерб от него будет минимальным и включать в себя лишь затраты на исследование рынка. Если риск невостребованной продукции обнаружен уже после открытия магазина на стадии начала торговли, то это может серьезно пошатнуть финансовое благополучие предприятия. Ведь в данном случае ущерб будет включать в себя и затраты на исследование рынка, и складские расходы, и стоимость товара, и затраты по рекламе и частичному сбыту товара. А это, согласитесь, уважаемый Читатель, уже совсем другие суммы, которые могут стать критичными.  
 
Если риск обнаружен на стадии маркетологического исследования, то управленческое решение очень просто: данный товар не закупается, а заменяется другим, для которого нет риска невостребованной продукции. Если же риск обнаружен после того, как товар поступил на магазинные склады, то в этом случае приходится думать уже о том, как избежать банкротства. Если договор с поставщиком товара заключался на условиях оплаты по факту реализации – то товар можно просто вернуть поставщику, как не нашедший сбыта, в этом случае риск невостребованной продукции ложится на поставщика товара. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  рынка сбыта продукции 

     От  рынков сбыта зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка  от реализации продукции, сумма получен ной прибыли и т.д. В первую очередь нужно изучить динамику каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 3—5 лет. 
Из приведенной таблицы видно, что за последние два года спрос на продукцию Б и уровень ее рентабельности начали падать, а объем продаж и доходность изделия А увеличились как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Основываясь на результатах анализа, выделяют четыре категории товаров:

• «звезды», которые приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;
• «дойные коровы» — эти товары переживают период зрелости, в незначительной степени способствуют экономическому росту, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей»;
• «трудные дети» — это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
• «мертвый груз», или «неудачники» — нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыли.

Такая группировка продукции предприятия  позволит выбрать правильную стратегию, направленную на финансирование «трудных детей», которые в ближайшее время могут стать «звездами», на поддержку достаточного количества «звезд», которые призваны обеспечить долгую жизнь предприятия, и «дойных коров», способствующих финансированию «трудных детей». 
При этом нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар на отдельных сегментах рынка: 
а) нулевая стадия — изучение и апробация идеи разработки нового товара, а потом и самого товара; 
б) первая стадия (выпуск товара на рынок и внедрение) — выяснение, будет ли товар иметь успех на рынке; прибыль на этой стадии невысока, так как значительные средства расходуются на рекламу; 
в) вторая стадия (рост и развитие продаж) — товар начинает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и становится источником прибыли, хотя требует еще больших затрат на рекламную поддержку его продвижения на рынке; 
г) третья стадия (зрелость) — товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде, так как требует затрат не на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности»; 
д) четвертая стадия (насыщение и спад) — вначале незаметное, а затем резкое сокращение объема продаж по предсказуемым и непредсказуемым причинам. Способность вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим требует определенного мастерства. Результаты анализа должны помочь руководству предприятия разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и требованиями рыночной конъюнктуры. 
В процессе анализа необходимо также выявить реальных и потенциальных конкурентов, проанализировать показатели их деятельности, определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые возможности, цели и стратегию в области экспансии на рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики. Это позволит предугадать образ поведения конкурентов и выбрать наиболее приемлемые способы конкурентной борьбы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  ценовой политики предприятия 
 

     Калькулируются  все затраты, связанные с данным товаром: закупочная цена, торговые расходы (издержки обращения), вне реализационные расходы и НДС. Затем, исходя из нормы прибыли, устанавливается цена продажи. Норма прибыли устанавливается директором на основе:

1) некоторых  данных о норме прибыли на других торговых предприятиях, торгующих аналогичной продукцией;

2) данных  о норме прибыли по аналогичной  продукции с корректировкой этой  нормы прибыли, учитывая продажи  данной продукции;

3) данных  маркетинговых исследований;

4) на  основе собственной интуиции директора.

Также имеют место некоторые элементы позиционирования и активного воздействия  на ощущаемую потребителем ценность товара. Товар, которым торгует предприятие, позиционируется как товар по «справедливой цене». К тому же, делается упор на то, что здесь большой выбор товара - таким образом, в глазах потребителя увеличивается ценность торговой услуги.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии используются одновременно 2 метода ценообразования: метод полных издержек (затратный метод) и метод следования за рыночными ценами (рыночный метод).

В общем  виде затратную методику ценообразования  на предприятии можно представить так:

Цена = С + П + Н,                                                 (7)

где    С - себестоимость,        

 П  - норматив прибыли (ожидаемая  прибыль),        

 Н  - налоги.

После определения цены на основе затрат применяется метод с ориентацией  на конкурентов, а именно метод следования за рыночными ценами. При этом цена редактируется под цены конкурентов.

Предприятие пользуется нейтральной стратегией ценообразования. Цены устанавливаются примерно на таком же уровне, как у конкурентов. Из-за существования зоны ценовой нечувствительности цены всё же могут отличаться на несколько процентов (1-5%) без видимого влияния на величину спроса.

Нейтральная стратегия ценообразования выбирается предприятием по следующим причинам:

1) Рынок  можно отнести к рынку монополистической конкуренции. На нём действуют множество покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Различия могут заключаться и в сопутствующих товарах и услугах (доставка). Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. К тому же, большинство российских покупателей весьма чувствительны к уровню цены.

2) Люди  не покупают первый попавшийся  товар, а выбирают, посещая несколько торговых точек. Так что чувствительность к уровню цены у покупателя достаточно высока.

Почему  в данных условиях предприятие не хочет перейти к стратегии премиального ценообразования или стратегии ценового прорыва?

1) Для  применения стратегии премиального ценообразования нужно хотя бы частично изменить ассортимент, начав торговлю инновационными или престижными товарами. Для этого нужно чётко определиться с сегментацией рынка, провести маркетинговые исследования. Кроме того, нужно адекватное количество рекламы. В общем, руководство предприятия решило, что применить стратегию премиального ценообразования чересчур сложно.

2) Что  касается стратегии ценового  прорыва, то при её применении, скорее всего, произойдёт следующее.  Предприятие снижает цены, сильно сократив свою прибыль. Спрос на её продукцию возрастёт. Чтобы удовлетворить возросший спрос, необходимо увеличить закупки, торговую площадь, может быть, даже складскую площадь. А это - дополнительные издержки. Причём расти эти издержки, скорее всего, будут в большей мере, чем продажи. А для того, чтобы выиграть на больших объёмах закупок необходимы:

1) уверенность,  что товар будет раскуплен;

2) маркетинговые  исследования, которые требуют существенных  затрат;

3) уверенность  в том, что у этих же поставщиков такими же большими партиями товар не закупят конкуренты - т.е. нужны барьеры.

Предприятие не сможет осуществить стратегии премиального ценообразования и ценового прорыва из-за больших затрат на их реализацию и ограниченности финансовых ресурсов предприятия.