Цепочки создания ценностей

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 «Владимирский государственный  университет 

имени Александра Григорьевича и Николая  Григорьевича Столетовых»

Кафедра автоматизации технологических  процессов

Реферат

по дисциплине «Бизнес-процессы предприятия»

на тему: «Цепочки создания ценностей»

Выполнил:   

студент гр. Ама-111 

А.А.Круглов                                                            

Проверил:   

профессор д.т.н.  

В.Ф. Коростелёв  

Владимир 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Особенности применения процессного подхода 4

2. Разработка схемы цепочки создания ценности 8

Заключение 13

Список используемой литературы 14

ВВЕДЕНИЕ

Обоснование рациональности применения процессного подхода  в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации  людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. 

В условиях недостаточной  конкурентоспособности предприятий  РФ на мировом рынке применение процессного  подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. 

Цель любой предпринимательской  деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие  должно постоянно повышать свой потенциал  – предполагаемый уровень получения  прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности  предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение  потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. 

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT. 

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет: 

- составить перечень основных  бизнес-процессов и на основании  полученных данных сделать выводы  о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; 

- определить недостающие  и дублирующиеся бизнес-процессы  и внести соответствующие коррективы; 

- определить перечень  функций каждого подразделения  предприятия; 

- установить взаимосвязи  подразделений и выполняемых  в них функций. 

1. Особенности применения процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных  стандартах ИСО серии 9000:2000.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  видов деятельности, которая преобразует  входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход  процесса (продукт) обладает ценностью  для потребителя. Когда говорят  о процессном подходе, имеют в  виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в  него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих  уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных  и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые  типичные ситуации в компании, когда  процессный подход может быть использован  как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации  дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования  организации, начинают искать способы  повышения эффективности организации  путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура  складывается для организации очень  удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает  скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей  управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов  организации[1].

Как правило, собственники и  руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

- снижение издержек;

- повышение рентабельности;

- повышение управляемости  (улучшение системы отчетности  компании, создание прозрачной системы  управления, ускорение процедур  принятия управленческих решений);

- снижение влияния человеческого  фактора при управлении компанией. 

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных  специалистов для решения своих  проблем. В поисках правильного  решения руководители и рабочая  группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять  отделы и подразделения. Со стороны  эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается  добиться серьезных долгосрочных результатов  путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда  исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к  профессиональным консультантам. Руководство  и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в  этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто  носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия  следует освоить методики процессного  управления самостоятельно и при  осуществлении изменений в организации  опираться преимущественно на собственные  силы[2].

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и  улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен  на провал, поскольку любая организация  представляет собой сложную систему  взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может  устранить системных проблем  в управлении всей организацией. При  выстраивании системы управления и  взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с  другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие  ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного  процесса добивается регламентации  и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и  преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации  деятельности со стороны руководителей  и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную  и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться  документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного  управления подразумевает создание системы планирования показателей  процессов сверху вниз и системы  управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно  только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности  руководителей среднего и нижнего  уровня о планах высшего руководства  и собственников бизнеса находится  на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается  установить такие планы, которые  он заведомо способен выполнить[3].

В основу концепции процессного  похода к управлению положены:

1. Принципы построения  систем менеджмента качества, предложенные  в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который  часто называют циклом Деминга; 

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном  и Капланом;

4. Принципы управления  проектами, так как любые изменения  в организациях, в том числе  и внедрение процессного подхода,  выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт  в области построения систем  менеджмента и улучшения деятельности  организаций[4].

В основе процессного подхода  к управлению организацией лежит  выделение в организации бизнес-процессов  и управление этими бизнес-процессами.

Для всех типов организаций  самой актуальной задачей является построение эффективной системы  менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и  достижение успеха во внешней среде.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент, позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов[8].

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов  по двум критериям. 

1. С точки зрения потребителя  (измерение результативности), что  позволяет выяснить наличие и  содержание проблем, касающихся  полученных ими продукции или  услуг. 

2. Стоимостной аспект  функционирования (измерение эффективности)  позволяет оценить производственные  затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого  метод. Принципы ФСА просты: продукция  и услуги производятся в процессе  производственной деятельности, на  ее осуществление необходимы  ресурсы, а потребление ресурсов  порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие  в результате потребляющей ресурсы  деятельности, можно оценить эти  затраты с точки зрения как  продукции, так и процесса.

2. Разработка  схемы цепочки создания ценности

Цепочки создания ценности, несомненно, являются основой для анализа  и оптимизации любого существующего и разработки нового бизнеса. Важность рассмотрения цепочек ценности для повышения конкурентоспособности изложена в фундаментальных трудах Майкла Портера. Однако он мало касался методических аспектов описания схем цепочек ценности. Проанализировав различные подходы к построению моделей бизнеса компаний на верхнем уровне, можно предложить другой метод описания бизнесов при помощи схем цепочек создания ценности.

Выявление цепочек создания ценностей — первый шаг в стратегии  предприятия. Такая цепочка состоит  из ключевых действий, необходимых  для продвижений продукции или  услуги от первоначальной идеи до поступления  к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно  к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге может быть объединена с информацией  о ценности, определенной потребителем, чтобы разработать предложение  по создана о ценности. В этом документе описаны возможные  выгоды для потребителей, совмещенные  с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой —  обеспечит достижение финансовых целей  предприятия. Подобный документ необходим  для оценки вклада в создаваемые  ценности соответствующих производственных процессов и выявления связи  ценности с различными внутренними  структурами, системами и характеристиками.

Исходные данные представлены на рис. 1, 2 в соответствии со своим вариантом.

Рис. 1. Общий вид исходной детали

Рис. 2. Операция сверление.

Цепочка создания ценности для данного  процесса представлена на рис. 3.

Рис. 3 Цепочка создания ценностей.

Обычно сверление металла  производят на специальном сверлильном  станке. Однако не все могут позволить  себе иметь дома такой станок. Поэтому  чаще всего изделия из металла  сверлят с помощью электрической  дрели. Она имеет и то преимущество, что ею можно проделать отверстия  в недоступных для станка местах.

При работе по сверлению  необходимо соблюдать следующие  правила:

1. Перед сверлением кернером  отмечают центр будущего отверстия,  куда затем устанавливают сверло.

2. При работе следует  учитывать то, что в результате  вибрации сверла отверстие получается  на 0,05-0,3 мм больше выбранного  диаметра.

3. При сверлении для  предотвращения перегрева и порчи  инструментов на обрабатываемые  детали необходимо регулярно  подавать воду.

4. Режущие инструменты  перед работой затачивают. Сверла  должны быть заточены под углом  116-118°, конические зенкеры —  60, 90 или 120°.

5. При проделывании глухих  отверстий с помощью дрели  используют сверла со втулочным  упором.

6. При сверлении так  называемого неполного отверстия  на поверхность детали накладывают  металлическую пластину. После сверления  последнюю удаляют.

7. Полую деталь (трубу)  сверлят, предварительно разместив  в ее полости пробку. Деталь  большого диаметра при проделывании  сквозного отверстия сверлят  с двух противоположных сторон.

8 Ступенчатые отверстия  можно просверлить следующим  образом. Сначала проделывают  отверстие самого маленького  диаметра, затем —среднего и после  этого отверстие большого диаметра. Второе и третье сверлят с  учетом необходимой глубины.

9. Отверстия на криволинейной  поверхности или поверхности,  находящейся под некоторым углом  к сверлу, делают так. Прежде  всего необходимо перпендикулярно  к оси будущего отверстия выпилить  панель. Затем с помощью кернера  помечают центр, после чего  высверливают отверстие.

10. Для того чтобы проделать  отверстие диаметром более 25 мм, необходимо сначала высверлить  Отверстие диаметром 10-20 мм, после  чего сверлом большего диаметра  его расширить.

11. Чтобы избежать заклинивания  сверла при глубоком сверлений  (когда величина отверстия равна  примерно пяти диаметрам сверла), сверло регулярно прочищают и  выдувают накопившуюся стружку.

12. Материалы, состоящие  из нескольких разнородных слоев,  имеющих разные прочностные свойства, перед сверлением замораживают: тогда в ходе работы в них  не возникнут трещины.

13. Для сверления стали  и чугуна рекомендуется использовать  специальные высокопрочные сверла  из победита — сплава, состоящего  из 90% карбида и вольфрама и  10% кобальта. Для этих же целей  используют алмазные сверла.

Заключение

В результате реорганизации цепочек  создания ценности и процессов о  соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов компания сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу.

Как показывает опыт, метод построения и анализа цепочек создания ценности может быть эффективно использован  для структурирования бизнесов компаний. Как правило, руководителям организаций  требуется четкое представление  о состоянии своего бизнеса для осуществления дальнейшего развития.

Список  используемой литературы

1.     Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – 361 с. 

2.     Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33 

3.     Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с. 

4.     Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – 368 с. 

5.     Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 598 с. 

6.     Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с. 

7.     Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с. 

8.     Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с.