Управленческое решение. 2

 

Введение 

 

 

      Вся  история человечества представляется, по сути, набором различного рода  и их последствий.

Одни решения определяли судьбы целых народов на длительные  времена, другие были менее значимые, третьи принимались человеком лично  для себя.

Во всех случаях было нечто общее в процедурах разработки решений. Постепенно разрабатывались приемы, методы, а затем и технологии разработки решений.

Особенно в этом преуспевали  военные, разрабатывая военные игры, в которых основным элементом  являлось стратегическое решение. Решениями занимались математики и довели математический аппарат разработки и выбора решений до такого совершенства, что воспользоваться плодами своего творчества могли уже только они сами.

Большинство же руководителей копаний  относились к процедуре разработки и реализации решений как к искусству управления, используя интуицию, здравый смысл и свой опыт.

      Разделение труда  и выделение управленческих функций  в отдельную сферу деятельности  большого числа людей обусловило и дифференциацию решений – выделились управленческие  решения.

      Какие бы вопросы  бизнеса не приходилось решать  менеджеру, главным всегда является  принять вовремя самое лучшее  управленческое решение.

Любой человек, взрослея, познает на практике процесс принятия решений.

      Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и миллионы решений.

Решение – это выбор альтернативы.

 

 

 

1. Процесс принятия решений

 

       В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

      Процесс принятия решений сложен  и многосторонен. 

Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них - спорные и неодинаково решаются менеджерами.

 Это зависит  от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

 

 

1. Постановка  проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.

Задача менеджера  на этом этапе состоит в анализе  проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит  в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - то осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение.

 Мнение других  менеджеров и подчиненных тоже  является важным источником при  обнаружении проблемы.

Оценка  проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление  ограничений и определение альтернатив.                      Причиной проблемы могут быть, находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

 

 

 

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

 

4. Реализация  решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

 

5. Контроль  за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

 Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого – либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализации.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение  какой – либо действительности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека, отношения в его семье, религия.

Каждый человек ежедневно  принимает решения различного характера  и делает это в большинстве  случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»).

 В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

 

 

     Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых  проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней м внутренней среды.

 

     Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами.

Эти изменения  идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

 

     Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Основной вид  решения – управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными  руководителями.

 

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

 

 

 

 

 

 

2. Менеджер – как генератор управленческих решений

 

      Результатом работы менеджера является управленческое решение.

 От того, каким будет это  решение, зависит вся деятельность  организации, зависит и то, будет  ли достигнута поставленная цель  или нет.

 Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности.

Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

      Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

 В конце концов, все мы  буквально каждый день принимаем  решения. Правда, не все наши  решения такие судьбоносные, как  те, которые приходится принимать  менеджерам компаний.

Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого  у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми.

Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

      Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения.

В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе.

 

 

Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто, и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

 

      Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

 

      В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна  и предсказуема, то не возникало  бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, а может быть, и к счастью нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной.

В результате этих отклонений и появляются проблемы.

 

Принятие неэффективных  решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично.

Крайне необходимо подходить  к принятию решений как к рациональному  процессу.

 

 

 

Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

 

     Можно выделить следующие этапы принятия профессионального решения:

 

1. Правильная формулировка вопроса.

Часто вопросы бывают неполными. Менеджер должен убедиться, что:

• не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; 
• не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;
• полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;
• обдумал эту проблему всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

 

2.  Выбор  альтернатив.

Необходимо выдвигать  как можно больше идей.

В процессе принятия решений обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений.

Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.

 

3.  Последствия.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что  мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти.

 

Важно делать так, чтобы  мы могли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

 Мы можем достоверно  оценить потенциальную эффективность  одного решения по отношению  к другому, когда результаты  уже определены и оценены.

 

4.  Решение.

Опыт, воображение и  разум - все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

 

5.  Последующие  мероприятия.

Все решения должны соблюдаться.

Маловероятно, что все пойдет полностью по плану.

Должны быть произведены  уточнения или приняты планы  непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.

 

      История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В своей книге "Карьера  менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг".

 Дело в том, что  за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неудачу со своей моделью "Эдсел".

 

И теперь высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины.

Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое.

И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения Якокке.

Ли Якокка, в конце  концов, выпустил на рынок новую  модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех.

В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Уже после того, как  Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет.

И тут обнаружились так называемые издержки обучения.

 Дело в том, что  молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию.

Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний.

Конечно, не говорится, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе."

Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее.

 

Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решение  оказывают влияние и психологические  факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.

Большое значение имеют  прошлые ошибки менеджера, которые  он не осмеливается признать, и поэтому, они оказывают влияние на последующие его решения.

Так большое психологическое  влияние оказывают безвозвратные затраты.

 

В книге "Экономика  для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фирмой "Локхид".

 Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар".

Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход.

Тут бы руководству "Локхида" и остановиться, но уже затраченные                  1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. 

На принятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат.

 Так как эти затраты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли.

Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.

 

 

В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа.

Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение  в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили старый.

Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению  с прибылью, которую приносит сейчас старый.

 

      Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Они в ещё меньшей  степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 

      Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

      От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер.

В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

 

4. Комплексный характер  проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

 

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

 

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 

 

6. Принятие решений,  является самым важным делом в работе                    менеджера.

Поэтому учиться принимать  решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

 

Сейчас можно учиться  не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

 

Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих с тобой людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

 

1. Э.А. Смирнов «Разработка управленческих решений»: М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001г.
2. Б.Г. Литвак «Разработка управленческих решений»: М: ДЕЛО, 2001г.
3. Дж. К. Лафта  «Управленческие решения» - Центр экономики и маркетинга, 2002г.