Управление человечискими ресурсами

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

НОВГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. ЯРОСЛАВА МУДРОГО

Институт  экономики и управления

Кафедра «Управления и делового администрирования»

Реферат

На тему:

«Управление человеческими ресурсами»

Преподаватель:

________ Капитонов М.С.

«___»___________2012г.

Студентка гр.1431зо

_________ Рубина Я.Н.

Номер зачетной книжки:15

«___»___________2012г.

Великий Новгород 2012

Введение.

Данный  реферат написан на тему «Управление  человеческими ресурсами». На протяжении многих лет управление персоналом в системе менеджмента многократно изменилась. Пересматривались взгляды, подходы ученых и практиков работавших в этой сфере. Управление становится еще более сложным и ответственным делом, требующим профессионального сочетания высокого уровня интеллекта. Это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление  персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Современное управление персоналом, это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы проектного управления и т. д. В настоящих условиях хозяйствования традиционные понятия управленческой науки и практики, раскрывающие роль человека в организации, стали слишком узки и ограничены. Выдвижение работника в центр экономической системы требует существенного расширения представлений об аспектах человеческой деятельности. Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде, в процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели, так и личные цели.

Эта тема актуальна тем, что в настоящее  время управление человеческими  ресурсами очень важна для  всех организаций: больших и малых, коммерческих, промышленных и действующих  в сфере услуг и т.д. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей.

Целью данной работы является изучить сущность управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Стратегия управления человеческими ресурсами.

1.1 Понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия».

Кадровая  стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий.

В последние  годы в зарубежной и отечественной  науке и практике управления наряду с понятием «кадровая стратегия» распространено понятие «кадровая  политика».

Кадровая  политика включает систему правил и  норм, определяющих взаимоотношения  людей и организации. Другими  словами, кадровая политика представляет собой совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.

В крупных  компаниях, как правило, кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа – заявления (Положение персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Таким образом, Положение о персонале (кадровой политике) - это программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала. Подробные же механизмы реализации данного положения прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

Можно предложить следующий вариант структуры  Положения о персонале:

1. Общие  положения. 

2. Основные  принципы взаимоотношений персонала  и компании.

3. Порядок  оформления и прекращения трудовых  отношений. 

4. Права  и обязанности персонала. 

5. Права  и обязанности компании.

6. Рабочее  время и время отдыха.

7. Повышение  квалификации персонала. 

8. Социальный  пакет. 

9. Поощрения  и взыскания. 

10. Заключительные  положения (указывается обязательность  исполнения Положения и порядок  рассмотрения трудовых споров).

В средних  и малых фирмах кадровая политика либо вообще не формализованная, либо слабо-формализованная, т.е. в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы, например, Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда и др.

Кадровая  политика, тесно взаимосвязанная  с корпоративной стратегией, организационной  культурой, как правило, носит субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении  к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области  человеческих ресурсов, основанную на корпоративной системе ценностей.

В отличие от кадровой политики стратегия  развития человеческих ресурсов «кадровая стратегия» базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.

1.2 Процесс разработки и реализации кадровой стратегии.

Разработка и реализация стратегии управления человеческими  ресурсами это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес стратегии. Он включает пять взаимосвязанных этапов:

1. Определение стратегических  целей исходя из сформулированной  миссии компании.

2. Проведение анализа внутренней  и внешней среды для выявления  ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. 

3. Разработка кадровой  стратегии.  

4. Реализация стратегии - разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии.

5. Контроль и оценка  стратегии (при необходимости ее коррекция).

Итак, первый этап определение  миссии и целей стратегии. К сожалению, до сих пор во многих российских организациях либо отсутствует ясная  миссия, либо порой она выражается в получении прибыли. Но современная  миссия, определяя управленческую философию  организации, должна отражать баланс между  экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, а именно рассматривать  своих работников как достояние, конкурентное богатство.

Миссия является лишь базой  формулирования долгосрочных целей  стратегии, установления приоритетов  и направленности перспективного развития.

Таким образом, правильно  сформулированные миссии и цели являются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Однако на разработку и  реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение.

На втором этапе проводится углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

• экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий);
• политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы);
• рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка);
• технологические (изменения в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи);
• конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);
• социальные (культурные и национальные традиции, социальные установки, общественные ценности; потребности населения, уровень образования);
• правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);
• международные (учет и анализ данных факторов приобрел важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет актуальное значение для фирм, работающих на внешнем рынке).

Степень воздействия отдельных  факторов внешней среды на систему  управления человеческими ресурсами  зависит от вида деятельности, размера  организации, ее территориального расположения, формы собственности и т.п. Необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам.

На третьем этапе процесса стратегического управления человеческими  ресурсами разрабатываются модели кадровых стратегий как интегральные составляющие корпоративной бизнес-стратегии  или самостоятельные функциональные стратегии (подобно производственной, маркетинговой, финансовой).

Предпринимательская стратегия: применяются проекты с высокой  степенью финансового риска, минимальным  количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки.

Стратегия динамического  роста характеризуется меньшей  степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные  с созданием фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются  письменно, поскольку они здесь  необходимы для более строгого контроля и в качестве основы для дальнейшего  развития фирмы.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует  обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточивается на критерии эффективности. Отбор и расстановка  кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве  и внутрифирменных представлениях о справедливости.

Ликвидационная стратегия  строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем  сокращении работающих. Особой потребности  в наборе персонала нет, оплата основана на заслугах, растет медленно, без дополнительных стимулов. Профессиональное обучение ограниченно, основано на служебной необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных  бизнес-стратегии можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

Стратегия оптимизации кадровою потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией  на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.

Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной  стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими  ресурсами как ключевому и  конкурентоспособному ресурсу. Применяется  при предпринимательской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности и роста.

Антикризисная стратегия  управления человеческими ресурсами. Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных  ситуаций, а во-вторых, на принятие мер  по их ликвидации. Она является актуальной для многих отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы критических  и кризисных ситуаций.

Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных типов кадровых стратегий.

Кроме организационных стратегий разрабатываются функциональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления эффективностью, развития трудовых отношений и формирования приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др.

Логически завершающими этапами  процесса стратегического управления человеческими ресурсами являются четвертый и пятый  реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной их корректировки.

1.3 Планирование потребностей в человеческих ресурсах.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах - это управленческая деятельность, направленная на своевременное  удовлетворение количественного и  качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного  развития организации, достижения ею поставленных бизнес – целей, т.е. при планировании определяется, когда, где, сколько, какой  квалификации и с какими затратами  потребуется работников в данной организации.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах может быть стратегическим и тактическим.

Стратегическое планирование потребности в персонале включает сопоставление потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии  развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов организации, а  также определение потребности  в этих ресурсах в будущем.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый пери од (квартал, полугодие). Оно основывается на бизнес-плане развития организации в этот период, на показателях текучести персонала.

Стратегический, системный  подход к планированию потребностей в человеческих ресурсах предполагает всесторонний и объективный анализ данного вида ресурса как сложного, многоструктурного образования, отличающегося  количественными и качественными  характеристиками.

Количественные характеристики выражаются численностью работников организации, требуемых для достижения целей  ее деятельности. Количественный состав работников предприятия отражается в штатном расписании. В современных  условиях организации самостоятельно определяют количественную потребность  в персонале, используя различные  методы расчетов, рекомендуемые как  отечественной, так и зарубежной практикой, например метод, основанный на использовании данных о времени  трудового процесса, методы расчета  по нормам обслуживания, по рабочим  местам и нормативам численности. Для  расчета численности персонала  используются также некоторые статистические методы, включающие стохастические методы расчета (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ) и методы экспертных оценок (простая и расширенная оценка руководителя или группы экспертов  метод Дельфи).

Но особое значение имеют  качественные характеристики человеческих ресурсов. Люди, работающие в организации, отличаются, друг от друга по возрасту, полу, национальности, семейному положению. Все эти характеристики воздействуют на экономическое поведение работника, выполнение им трудовых функций.

Знание перечисленных  качественных характеристик позволяет  более эффективно управлять процессами планирования потребностей в человеческих ресурсах, осуществлять рационально  подбор и расстановку работников, совершенствовать систему мотивации  и стимулирования труда, организовывать внутрифирменное развитие персонала.

Качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются  в виде структур, отражающих соотношения  характеристик различных групп  работников в организации. Традиционно  разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты.

Социально-демографическая  структура характеризует следующие  показатели:

• возраст;
• пол;
• уровень образования;
• стаж работы;
• потребности, мотивы.

Наряду с перестройкой социально-демографической структуры  в современных организациях происходят активные сдвиги в профессионально-квалификационной структуре, связанные с динамизмом нововведений в производстве, технологическим  прогрессом, интеллектуализацией бизнеса, реструктуризацией экономики.

Понятие «профессионально квалификационная структура» включает две взаимосвязанные подструктуры: профессиональную как соотношение представителей различных профессиональных групп и квалификационную как соотношение работников разных квалификаций. Квалификация рассматривается нами как динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности. Другими словами, квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения.

Профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене Труда, а показателями, выражающими эту составляющую, являются уровень профессиональной подготовки, творческие способности, деловая активность, результативность труда.

Для объективной  оценки потенциала человеческих ресурсов в современных организациях необходимо создание системы кадрового аудита, которая позволяет достаточно оперативно анализировать профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры человеческих ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. При умелом использовании системы кадрового аудита и создании современной базы данных по человеческим ресурсам могут решаться такие важные задачи, как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности человеческих ресурсов организации.

1.4 Контроль реализации кадровых  стратегий.

Главная ответственность  за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается  на кадровые службы. Менеджеры отделов  должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные  цели, разработать оперативные планы  конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы.

На советских предприятиях отделы кадров традиционно не занимались решением задач, связанных с планированием  и оценкой расходов на собственную  деятельность. Но в последнее время  во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, В связи  с этим вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюджетирование является универсальным инструментом управления, планирования и контроля деятельности.

Процедура бюджетирования состоит  из трех этапов: составления бюджета  службы по управлению персоналом, его  исполнения и анализа исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год и квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и прописываются  стандартные расходы.

2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета заключается, прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

3. Анализ исполнения бюджета.  В целом задача анализа исполнения  бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

 Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

Наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы  управления человеческими ресурсами  в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей:

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• издержки на персонал в объеме реализации, %;
• расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %;
• отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации, %;
• затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %;
• затраты на обучение в фонде оплаты труда, %;
• затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда, %;
• уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;
• расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда, %;
• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (в денежных и натуральных показателях) объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей:

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);

• доля административного персонала в общей численности работников, %;
• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год, %,.
• коэффициент внутренней мобильности отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы.

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании ,%;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
• вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %.
• уровень качества трудовой жизни работников (поданным их опроса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подразделений и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Глава 2. Система управления человеческими  ресурсами в организации.

2.1Системный подход к  управлению человеческими ресурсами.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в  последние десятилетие становится системный подход, который рассматривается  как современный способ управленческого  мышления, позволяющий представить  целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода  дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как  целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования, на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей  системы. Особенность процесса целее полегания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы  на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение  квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинскою обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию  и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной  организации рассматривается как  рациональное формирование, использование  и развитие трудового и творческого  потенциала для достижения организационных  социально – экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой  определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами  заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее  многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи.