Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление качеством. 7

Содержание.

Методы управления качеством в процессе проектирования и разработки.....3
Управление персоналом в процессе обеспечения качества…………………..9

Список используемой литературы………………………………………………..18

Методы управления качеством в процессе проектирования и разработки.

Достижение целей процесса проектирования и разработки зависит не только от эффективной реализации рассмотренных функций, но и от применения определенных методов и инструментов управления качеством продукции. Неверно выбранный путь достижения цели, использование неадекватных ситуации методов принятия решений могут привести к финансовым потерям, к тому, что важнейшая цель процесса проектирования и разработки - создание продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, - не будет достигнута. В связи с этим определенное внимание должно быть уделено выбору тех методов, которые являются основополагающими при постановке задачи по созданию или совершенствованию продукции, при ее решении, т.е. нахождении и реализации оптимального варианта.

Выбор методов управления качеством продукции в процессе проектирования и разработки зависит от множества факторов, среди которых:

уровень решаемой задачи;
наличие необходимой информации;
временной фактор;
опыт и квалификация лиц, принимающих решения.

В процессе проектирования и разработки наряду со статистическими, экономико-математическими методами, а также методами моделирования и экспериментирования используются эвристические методы, которые характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основывается на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов. Эвристические методы требуют общего анализа решаемой проблемы, творческого подхода и интуиции разработчиков. Они применяются на различных этапах разработки решения, таких как:

формулировка проблемы;
разработка альтернативных вариантов ее решения;
выбор оптимального варианта решения.

Метод проб и ошибок - один из самых древних методов решения задач. Он вполне применим в случае несложных задач, особенно если за их решение берется специалист, владеющий различными методами. Однако этот метод экономически нецелесообразен, так как требует много времени и средств.

Методы психологической активизации творчества представляют собой достаточно многочисленную группу методов, нацеленных на активизацию процесса выдвижения новых идей и поиска решений, наиболее известным из которых является «мозговой штурм» («мозговая атака»), эффективный при решении технических задач невысокого уровня сложности. Используется этот метод на начальных этапах выработки решений, которые характеризуются отсутствием или недостаточным объемом информации. Основная цель «мозговой атаки» заключается в стимулировании группы сотрудников организации к быстрому генерированию большого числа разнообразных идей. Процедура ее проведения включает три этапа.

Подготовительный:

назначение ведущего;

подбор участников для рабочих групп;
подбор фактического материала;
обучение и инструктаж участников;
обеспечение условий для деятельности участников.

Выдвижение идей:

уточнение задачи;
генерация идей;
проработка и развитие наиболее ценных идей;
запись предложений;
редактирование списка идей.

Оценка и отбор идей:

уяснение проблемы;
определение критериев оценки;
классификация и оценка идей;
развитие идей на основе анализа.

Еще одним методом, входящим в состав группы методов психологической активизации творчества, является синектика, представляющая собой соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Синектика позволяет выйти за рамки конкретного образа мыслей (действия) и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным и, наоборот, непривычного - привычным. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное выполнение этих действий может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с определения задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий задачи. «Синекторная атака» допускает конструктивную критику. К основным творческим приемам, используемым в сенектике, относятся различные виды аналогий: прямая, личная, символическая, фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, медицины и т.д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску. Другими примерами прямой аналогии могут быть сердце и насос, мост и паутина и др.

При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм их действия, например что будет чувствовать участник рабочей группы, если он выполняет функции ножниц, настольной лампы и т.д., т.е. функции модернизируемого или разрабатываемого объекта. «Вхождение в роль» того или иного объекта может быть достигнуто определенной тренировкой, развитием навыков перевоплощения.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего самую суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя - видимая теплота, прочность - принудительная целостность и т.д.

При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу каких-либо фантастических существ или предметы (например, волшебную палочку или лампу Алладина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную, неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления, посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

В группе методов систематизированного поиска решений особое место занимает функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА представляет собой системное сочетание правил, приемов и процедур, ориентированных на достижение оптимального соотношения полезности, т.е. потребительских свойств объекта, и затрат на его создание, производство и применение, вплоть до утилизации. ФСА - это технология анализа затрат на выполнение изделием его функций. Данный метод применяется как для уже производимой продукции и осуществляемых процессов с целью снижения связанных с ними затрат, так и для вновь разрабатываемых изделий. При проведении ФСА определяют функции элементов исследуемого объекта и проводят оценку затрат на их реализацию с целью снижения.

Ставятся и решаются одновременно две задачи: обеспечение качества выполнения объектом своих функций и достижение минимальных затрат на их реализацию и обслуживание. Важность и целесообразность подобного подхода обусловливаются тем обстоятельством, что потребителя в конечном счете интересуют не предметы и вещи, а действия, которые он может производить с их помощью, т.е. их функции, и то, во сколько ему обойдутся приобретение и использование объектов, обладающих этими функциями.

Следующий метод, входящий в состав рассматриваемой группы, - анализ видов и последствий отказов. Он предполагает осуществление системы мер, направленных на обнаружение и оценку потенциальных отказов продукции или процесса, определение действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность возникновения потенциальных отказов, разработку плана проведения корректирующих мероприятий. Как правило, этот метод применяется на этапах разработки продукции или процессов ее изготовления, но может использоваться и по отношению к выпускаемой продукции и функционирующему процессу. Реализация метода FMEA предполагает следующую последовательность действий:

анализ проблемы: знакомство членов рабочей группы с изделием, а также с его описанием или чертежом;
проведение «мозговой атаки» с целью выявления возможных отказов в работе;
составление списка возможных последствий каждого отказа;
присвоение каждому последствию рейтинга (от 0 до 10), соответствующего степени его значимости;
оценка рейтинга вероятности возникновения для каждого последствия;
присвоение каждому отказу и его последствиям рейтинга обнаружения;
определение показателя риска для каждого последствия (этот показатель определяется как произведение рейтингов тяжести последствия, вероятности возникновения и обнаружения);
выбор тех отказов, над которыми предстоит работать в первую очередь (как правило, выбираются отказы, имеющие наибольшее значение показателей рисков последствий);
принятие мер для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска;
расчет нового значения показателя риска после реализации разработанных мер;
обоснование выводов об эффективности предпринятых мер и необходимости исследования других видов отказов.

Особое место в группе методов систематизированного поиска решений занимает метод развертывания функции качества. Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства. Основная цель его применения - гарантировать, что запросы потребителя будут включены в каждый аспект процессов, от проектирования и разработки продукции (услуги) до ее изготовления (оказания).

Каждая рассмотренная группа методов обладает своими достоинствами и ограничениями, используется для достижения определенных целей. Однако, в конечном счете, все методы нацелены на повышение эффективности управления качеством продукции в процессе ее проектирования и разработки и, как следствие, на удовлетворение и предвосхищение запросов потребителей.

Управление персоналом в процессе обеспечения качества.

Современная система управления качеством базируется на стандартизации. По определению Международной организации по стандартизации (International Standard Organization - ISO) стандартизация представляет собой "процесс установления и применения правил с целью упорядочения в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности, для достижения всеобщей максимальной экономии с соблюдением функциональных условий и требований безопасности". Управление качеством продукции (услуг) осуществляется на основе международных, государственных, отраслевых стандартов и стандартов предприятий. При этом международные стандарты играют особую роль, так как служат основой расширения международной торговли и в целом экономического сотрудничества, способствуют ускорению научно-технического и социального прогресса. Опыт множества национальных организаций по управлению качеством обобщен в пакете международных стандартов ИСО 9000. В настоящее время серия стандартов ИСО 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организации.

Стандарты ИСО (ИСО 9004) содержат информацию и положения по разработке и применению систем качества, базирующихся на основных принципах концепции TQM - тотального (всеобщего) управления качеством.

В отношении определения и толкования TQM нет единого мнения. Известные специалисты в области качества Бове и Тилл дают следующие определения: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации". Одно из наиболее распространенных определений приводится в международном стандарте ИСО 8402 - 94: "TQM - подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".

В стандарте ИСО 9000: 2000 TQM определяется как менеджмент качества, полностью охватывающий организацию.

Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить фундаментальные сущностные ее характеристики, такие как:

ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;
взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;
непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);
непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;
отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;
оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время";
обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;
непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").

Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном и даже психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества.

TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:

ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;
оптимальное использование всех ресурсов организации.

Между формулировками стандартов семейства ИСО 9000 и положениями концепции TQM существует ряд различий, основное из них состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда достигнут некий уровень качества.

При создании системы менеджмента качества на российских предприятиях (организациях) следует учитывать требования, установленные в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга. При этом ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования к системе качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организации, в частности в целях сертификации, и направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителя. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы управления качеством, особенно по постоянному улучшению деятельности организаций, а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 рекомендуется как руководство для организации, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, стремятся выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Указанные стандарты не содержат конкретных требований ни к системе общего менеджмента, ни к другим элементам этой системы (кроме менеджмента качества), в том числе к управлению персоналом в организации. Однако эти стандарты позволяют согласовать все элементы системы менеджмента в организации, включая и менеджмент персонала, на единых принципах, в целом отвечающих требованиям концепции TQM.

Известно, что структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны "находиться далеко" от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.

Содержательный аспект системы управления персоналом, основываясь на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, охватывает все задачи и решения, связанные с работой в области кадров - отбор, использование, повышение квалификации, оплата труда и др. С этой точки зрения TQM-ориентированное управление персоналом должно показывать, какие действия, частные (относительно организации в целом) процессы должны быть осуществлены для реального обеспечения единства управления персоналом и менеджмента качества.

Наконец, рассматривая технологически процессуальный аспект управления персоналом, акцент смещается на методы, процедуры, программы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для реализации принципов концепции TQM. То есть акцент делается на определение и использование конкретных методов, организационных мероприятий, позволяющих воздействовать на персонал для приведения его качественных и количественных характеристик в соответствие с требованиями всеобщего управления качеством. Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов трансформации системы управления персоналом по всем названным ее составляющим под влиянием философии тотального управления качеством, отметим еще один аспект выделения структуры этой системы - с точки зрения процессов формирования, функционирования и развития системы. Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения". При этом очень важно:

проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;
привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных.

Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.

Делегирование полномочий, следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя:

формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;
обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;
обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;
организация признания и вознаграждения.

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются "компании без границ". Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

уважение к личности;
высочайшие стандарты интеграции;
новаторство;
помощь потребителю (в том числе внутреннему);
работа в команде;
достижение личного качества;
взаимное доверие.

В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления.

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.