Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3 

1. Общие понятия планирования маркетинга ..…………………………….5 

1.1 Принципы планирования маркетинга ……………………….………...…. 11 

1.2 Основные задачи планирования маркетинга ……………………………...12 

2. Бизнес – план в системе планирования……………………………………...15 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….18 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………20

Введение

  Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организация  и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.

  Планирование  — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий  по их достижению за определенный период времени исходя из предположений  о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга.

  В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Общие понятия планирования маркетинга

  Долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

  Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегий  на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

  Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

  Бюджет  маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

  Годовой план маркетинга охватывает планы для  отдельных продуктовых линий, отдельных  видов продуктов и отдельных  рынков.

  Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).

  Так, в  одной американской химической компании план производственно- хозяйственной  деятельности в целом основан  на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.

  Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для разных отделении одной компании могут быть различными.

  Статистические  данные о планировании маркетинга в  зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

  Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.

  Согласно другим данным тот или иной вид маркетинговою плана разрабатывается всеми исследованными компаниями.

  Особенно  это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых  планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

  Значительно меньшее число компаний разрабатывает  единый интегральный план маркетинговой  деятельности, охватывающий все продукты.

  В большинстве  компаний вне зависимости от используемого  типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

  Содержание  процесса планирования деятельности в  целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

  Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

  Вместе  с тем стратегия маркетинга может  требовать высокой степени централизации  отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания "Матсу-шита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.

  Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенные событие.

  То или  иное событие становится объектом ситуационного  планирования, когда это событие  может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок  с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п. ) и  имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

  Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании  планирования маркетинга, предусматривающее  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования). Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет .

  Даже в  компаниях с достаточно высоким  уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные -маркетинговые  планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

  Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

  Выбор горизонта  планирования при разработке маркетинговых  планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вкусами" руководителей. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:

1. Разрабатывающие маркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности).
2. Маркетинговые планы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

  В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.

  Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных  форм и методов характеризуют  планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

  Например, в 1975 г. компания "Серрс-Рабек" осуществила  разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового  периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок.

  Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и  в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулировать их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

  С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности. 

  1.1 Принципы планирования  маркетинга

    Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

  1. Системный  подход к планированию. План предприятия  — это система, объединяющая  ряд взаимосвязанных планов, одним  из которых является план маркетинга.

  2. Разнообразие  видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

  3. Многовариантный  ситуационный характер планирования.

  4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

  5. Наличие  понимаемой всеми принимающими  участие в планировании маркетинга  концепции его планирования; каждый  сотрудник, реализующий планы  маркетинга, должен принять участие  в их разработке.

1.2 Основные задачи планирования маркетинга

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи: 
* определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей); 
* задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов); 
* устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.); 
* определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.). 
Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития. 
Второй шаг в системе стратегического планирования - анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех. 
Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета. 
Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти. 
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций. 
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Бизнес  – план в системе  планирования

  За последнее  время у нас в стране возник повышенный интерес разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться тол один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно - хозяйственной и сбытовой деятельности.

• Бизнес-план — план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годов планом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не сдержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а налагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы:
• реквизиты организации;
• описание бизнеса, включая характеристику;
• форм собственности;
• его текущее состояние и перспективы развития;
• управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей;
• характеристику выпускаемой продукции и стратегии развития;
• исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок);
• стратегии маркетинга;
• прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой;
• фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.

  Можно рекомендовать  разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может  занять вам деньги или вложить  их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план — дня самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия.

  Составляют  бизнес-план обычно сотрудники данного  предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка. 

Заключение

  Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

  Названия  маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

  Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.

  Высокоэффективные компании стремятся соответствовать  или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков - М., «Издательство «Дело» - 1995

2. Маркетинг. Словарь. / Голубков Е.П. - М., Экономика - Дело, 1994

3. Основы маркетинга. / Ф. Котлер / - М., издательство «Прогресс» - 1991 г.

4. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М., Экономика, 1987 г.

5. Современный маркетинг / под. Ред. В.Е. Хруцкого - М., Финансы и статистика - 1991 г.

6. Какое принять решение? Практикум хозяйствования. / Голубков Е.П. / - М., Экономика, 1990 г.

7. Формула успеха: маркетинг. Завьялов П.С., Демидов В.Е. - М., Международные отношения, 1988 г.