Управление персоналом в инновационно ориентированных организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учереждение высшего профессионального образования

«Марийский государственный  технический университет»

 

                                                                      Кафедра бухгалтерский учет и аудит

 

 

 

Реферат

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему:

«Управление персоналом в инновационно ориентированных организациях»

 

 

 

 

 

                                                                     Выполнил: студент группы НН-42

                                                                                         Енадарова О.Ю.

                                                                     № зач. книжки: 80423077

                                                                    Проверил: к. э. н., старший препод.

                                                                                         Коржавина Е.Н.

 

 

                                  

 

Йошкар-Ола

2011 

Содержание

Введение

1. Модель управления инновационной организацией.........................................5

2. Ресурсы организации..........................................................................................8

3. Отбор сотрудников в инновационной организации.......................................13

4. Мотивация персонала в инновационной организации..................................15

5. Индивидуализм и коллективизм в инновационной организации.................18

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для управления инновационной  организацией характерно то, что в  качестве ключевого источника постоянного  роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение  нововведений.

Инновации задают вектор развития организации, во многом определяющий ее стратегию, структуру и культуру. Инновационный процесс в каких-то отношениях можно сравнить с производственным. Однако процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства.

        Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

       Научно-технический прогресс — это результат деятельности, прежде всего творческих личностей. Почти каждое открытие или изобретение, существенно изменившее наш стиль социальной деятельности и образ индивидуального мышления, обязано личностям, а не группе даже очень талантливых людей. Это обусловливает необходимость создания таких условий индивидуального труда, при которых специалист не только становится участником постановки задачи, но и планирует работу, оценивает ее. В то же время специфика научной деятельности во многом определяется ее коллективным характером, что требует умелого сочетания в научных коллективах индивидуальной и групповой деятельности специалистов. Большое внимание следует уделять психологической совместимости специалистов отдельных групп или коллективов, контактирующих в процессе работы, а также проблемам выбора или становления лидера, совершенствованию стиля общения и руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Модель управления инновационной организацией

Для управления инновационной  организацией характерно то, что в  качестве ключевого источника постоянного  роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение  нововведений. Модель управления инновационной  организацией основана на таком подходе  к управлению организацией, который  отличается от подходов, характерных  для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий  состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР  как к затратам, исследования и  разработки продуктов рассматривались  как накладные расходы, то для  модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР  как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР  осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации  рассматривалось управление НИОКР  внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах  расширенной организации, т.е. включая  потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной  организацией понятие расширенной  организации является принципиально  важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной  организацией являются разработка эффективной  инновационной стратегии, а не стратегии  собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией мы исходим  из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный  процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной  организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации  для повышения эффективности  инновационной деятельности должны управлять процессами создания и  распространения нововведений в  масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные  структуры, позволяющие развивать  необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать  платформы развития организации  на базе интеграции технологий и компетенций  с целью поддерживать и развивать  определенные портфели инноваций. Такие  платформы технологий и компетенций  ориентированы на стимулирование инновационной  деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной  организацией предполагает системный  подход к разработке стратегии и  структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности  ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов  создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются  как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Модель управления инновационной  организацией строится на представлении  о том, что инновационный процесс  может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

Инновационные проекты, поскольку  они связаны с гораздо более  сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они  не повторяются так часто, как  производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс  может быть оптимизирован. Поскольку  этот процесс повторяется много  раз, могут быть проведены необходимые  эксперименты и введены соответствующие  усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в  отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. [1, c.18-42]

 

2. Ресурсы организации

Ключевыми ресурсами инновационной  организации являются работники  и их компетенции. Часто организации  оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут  играть сотрудники: ученые работают в  лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью  управления инновационной организацией, ресурсы организации– это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной  организацией при разработке ее организационной  структуры исходит из следующих  основных положений.

Во-первых, структура инновационной  организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части  организации к другой – между  главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками – без необходимости  проходить через сложную систему  проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой  территории и охватывает различные  культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и  использования.

 Организация простирается  на большой территории и охватывает  различные культуры, языки, информационные  системы, инновационные идеи распространяются  быстро и свободно через все  границы, и достигают тех, кому  они необходимы для практического  воплощения и использования. 

Во-вторых, для структуры  инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей  в системе управления инновациями  является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки  централизации или децентрализации  в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным  процессом сверху вниз, от генерации  идей, концепции до использования  ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в  управлении инновациями – это  не просто технологически мыслящие автократы  и не обычные составители деловых  соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне  поля, подсчитывая голы, а создают  условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков  команды достичь победы. Подобно  тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной  организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании  возможностей и вкладов каждого  участника, не замещают существующую организационную  структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в  ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями  соображениями, но этим сетям также  необходим «узел» - инициатор и  стимулятор коммуникации, который время  от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта  роль выполняется на дружественной  основе неформального признания, а  не по должности и формальному  положению, статусу.

Сети объединяют людей  разных иерархических уровней и  используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают  на базе общего интереса или темы, которые  объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и  активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через  все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся  на цели развития и несущие соответствующую  ответственность.

Организации могут стимулировать  сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и  поддержки тех, кто создает такие  сети. В сети обычно подключаются участники  извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители  академических кругов, ученые. Участники  сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными. [6, c.58-61]

Сети могут быть разделены  на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети – они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей – устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития – ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

Например, в компании Chrysler такие сети называются технологическими клубами, что иногда приводит в недоумение людей со стороны, которые думают, что это общественные клубы. На самом деле эти клубы представляют собой команды высоко мотивированных работников, которые обладают большими знаниями о какой-то определенной автомобильной системе (например, ходовая часть, рулевая или радио система) или о каком-то кластере технологий (например, распознавание речи, альтернативное топливо и т.п.). Эти клубы пытаются вокруг себя создать ресурсы, приносящие реальный доход, поскольку их инновации встраиваются в тот или иной процесс или в какую-то платформу.

Эти технологические клубы  выступают каналами совместного  использования и передачи информации между различными частями компании. И эта их функция распространяется на ключевых поставщиков и партнеров  вне компании.

И, наконец, инновационные  организации имеют партнеров. Организации  существенно зависят от того, как  они развивают партнерские отношения  как внешние, т.е. с не входящими  в организацию группами, включая  конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями  организации. Такое партнерство  должно быть взаимовыгодным. Недавние исследования, которые были опубликованы в Harvard Business Review, указывают на то, что в более чем в двух третях от всех случаев партнерства оказываются не в состоянии удовлетворить ожидания обоих партнеров. Неудач можно избежать, если руководители будут искать партнеров скорее не по принципу производства сходных продуктов и услуг, а ориентируясь на наилучшие используемые методики, имеющиеся у них технические компетенции или развиваемые ими технологии.

Инновационные организации  устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами. [5, c.94-96]

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               3. Отбор сотрудников в инновационной организации

       Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.

       Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:

*ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;

*особые требования к психологическим характеристикам работников;

*высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;

*отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;

*неопределённость параметров организации труда;

*возможность реализации потребностей высшего уровня.

        Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

       Работа в инновационной организации ориентирована на высококвалифицированные трудовые ресурсы, основой которых является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности – склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (подчинённые должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации (и, прежде всего, нематериальной мотивации). [2, c.162-170]

          

 

 

 

 

 

 

                      4.Мотивация персонала в инновационной организации

      В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Порой публичное признание достижений специалиста-новатора значат для него больше, чем денежная премия. Впрочем, естественно, роль денег не стоит недооценивать – в России остаётся всё меньше специалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею. Серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых инновационной деятельностью, сложно нормировать, а также практически невозможно учесть личный вклад каждого работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

       Также стоит отметить, что в связи с внедрением высоких технологий во многих инновационных организациях проводятся значительные увольнения, что, естественно, тоже вызывает у службы управления персоналом определённые сложности:  неуверенный в завтрашнем дне работник – неэффективный работник. Впрочем, данные увольнения относятся преимущественно к работникам, занятым в производственной сфере и занимающимися монотонным физическим трудом, следовательно, руководство их деятельностью является вполне традиционной.

       Управление конфликтами, работа в проектных командах - новые вызовы для специалистов по персоналу в инновационной организации.

       Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов, что обуславливает необходимость особенно глубокого знания работниками по управлению персоналом конфликтологии. Управление конфликтами является едва ли не важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации. Необходимость предотвратить возникновение конфликтов или перевести уже начавшийся конфликт в конструктивное русло возникает в инновационной организации особенно часто. Совершенствование коммуникативных процессов, осуществляемых в рамках предотвращения конфликтных ситуаций и направленных на улучшение межличностных отношений, также является обязанностью службы управления персоналом в инновационной организации, ибо конфликты зачастую возникают именно из-за недопонимания (несовершенства коммуникативных процессов).[9, c.240-252]

        Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования “проектной команды”. Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании “проектной команды” следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.

        В традиционном менеджменте принято считать, что появление неформальных групп является негативным процессом, с которым следует бороться. В инновационной деятельности, принимая во внимание психологические особенности индивидов и, прежде всего, их потребность в самореализации и творческую натуру, а также неопределённость неформальных статусов и, как следствие, невозможность достижения единомыслия, появление неформальных групп является совершенно естественным явлением, которое высококвалифицированный специалист по управлению персоналом должен использовать в целях и на благо инновационной организации. Именно разбиение творческого коллектива на неформальные группы и последующая конструктивная конкуренция между ними приносят наилучшие результаты. Однако процесс контроля деятельности таких неформальных групп крайне сложен – стоит менеджеру по персоналу упустить инициативу, как здоровая конкуренция между неформальными группами перерастает в деструктивный конфликт. Возникновение конфликтов во многом зависят от типа личности новатора-сотрудника. Традиционно принято делить таких сотрудников на три группы – энтузиасты (самоцелью является процесс творчества и возможность самореализации), реалисты (труд воспринимается как средство достижения других целей, а не как самоцель) и прагматики (нацелены, прежде всего, на достижение высокого положения в организации, признание их трудов). Очевидно, что именно прагматики зачастую являются наиболее проблемными фигурами для менеджера по персоналу – перед возможностью карьерного роста они не устоят и против неэтичных методов достижения личных целей. [10, c.189-191]

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Индивидуализм и коллективизм в инновационной организации

       Парадокс заключается в том, что технический прогресс - это результат деятельности прежде всего личности, а особенность инновационной деятельности заключается в её коллективном характере – в “проектной команде” необходимо наличие работников разных специальностей. Непростая задача службы управления персоналом в инновационной организации – создать систему индивидуально-коллективного труда.

Учитывая особенности  работы в инновационной организации  и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации требует повышенного  внимания. Менеджеру по персоналу  необходимо создать все условия  для того, чтобы новоприбывший  специалист чувствовал себя комфортно  в коллективе. Нередки случаи, когда  творческий потенциал работника  инновационной организации, испытывающего  трудности с адаптацией, стремился  к нулю. И, напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда  значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь  велика.

Прямое отношение к  адаптации имеет деятельность, направленная на сплочённость сотрудников и улучшение  социально-психологической атмосферы  в коллективе. Очевидно, что куда легче адаптироваться в дружном коллективе, чем в раздираемом конфликтами. В инновационной организации, как уже было отмечено, комфортные психологические условия работы в высшей степени важны, поэтому любая деятельность, направленная на улучшение взаимоотношений сотрудников (будь то корпоративные тренинги или корпоративные вечеринки), является важной обязанностью службы управления персоналом.

      Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему в инновационной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной организации творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже (раньше), иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю. [8, c.214-216]

      В инновационной организации на первый план выходит острая необходимость в постоянном повышении квалификации специалистов-новаторов, развитии их творческого потенциала. Инновационная деятельность требует от работников как глубоких и современных знаний, так и творческого подхода.

      Учитывая вышеуказанную информацию, при конкурсном отборе инновационных менеджеров по персоналу следует уделять внимание следующим качествам: инициативность, лидерство, ответственность, организаторские способности, умение принимать своевременные и точные решения. Конечно, это справедливо и для традиционных менеджеров по персоналу, однако на инновационного менеджера накладывается и дополнительные условия – он должен уметь работать с творческим коллективом, дружелюбно относиться к людям, быть открыт для новых идей, склонен к оправданному риску.