Управляющие компании в системе управления муниципальной недвижимостью

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

 «БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра Экономики и менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                              Реферат

Основы управления недвижимостью

 

 

 

 

 

 

 

Управляющие компании в  системе управления муниципальной  недвижимостью

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

ст.гр. ЭУН-04            Курамшин М.А.

 

Принял:

                                    Никишина О.Б.

 

 

 

 

 

Братск-2007

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1.Общая схема привлечения  частных структур к управлению  недвижимостью  3  

2.Частные компании в системе управления муниципальной недвижимостью в жилищной сфере 10

3.Организация, планирование  и финансирование деятельности компаний, управляющих муниципальной недвижимостью 13

4.Зарубежный опыт организации  контрактной системы в управлении  муниципальной недвижимостью 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Общая схема привлечения частных структур к управлению недвижимостью

Управление недвижимостью - относительно новый для России вид предпринимательской деятельности, ориентированный на собственника объекта недвижимости или их комплекса. Профессиональное управление обеспечивает комплексный подход к прогнозированию денежных потоков от эксплуатации недвижимости, а также к организации технического обслуживания, к процессу поддержания и улучшения состояния объекта. В этом случае управление недвижимостью рассматривается именно как вид предпринимательской деятельности, а не как способ реализации полномочий собственника. Управляющим может быть юридическое или физическое лицо, которое по договору с собственником недвижимого имущества и в его интересах в течение определенного времени от своего имени совершает любые юридические и фактические действия с этим имуществом.

Что касается муниципального управления, то современная практика включает три основных блока действий, связанных с управлением муниципальной недвижимостью:

- принятие рациональных решений о форме использования недвижимости (продажа, аренда, доверительное управление и др.);

- принятие решений о развитии недвижимости и реализация инвестиционных проектов;

-    управление портфелем проектов.

Функции по управлению муниципальной  недвижимостью действующее законодательство возлагает на органы местного самоуправления, которые могут заниматься этой деятельностью самостоятельно или привлекать профессиональных управляющих.

За рубежом функции  собственника и управляющего чётко  разделены, управление недвижимостью  рассматривается как самостоятельное направление бизнеса, и управляющие компании распространены достаточно хорошо. В России тоже накоплен определённый опыт профессионального управления недвижимостью. В основном это работа с высоколиквидными объектами в коммерческой сфере, в жилищном секторе и с другими муниципальными объектами.

Первоначально управляющие  компании появились на рынке коммерческой недвижимости как структурные звенья или дочерние фирмы банков и крупных финансовых, инвестиционных компаний, которые обладали финансовыми возможностями и могли привлекать к работе опытных риэлтеров. Они выкупали объекты в собственность с целью выгодного вложения капитала и последующего извлечения дохода или управляли объектами, переданными им на баланс другими собственниками, в том числе органами местного самоуправления. В качестве основных направлений деятельности рассматривалось финансирование перспективных коммерческих проектов, в том числе жилищного строительства, операции с залоговыми объектами банков-учредителей.

В 1995г. в Москве предполагалось создание управляющих компаний для управления объектами, не вошедшими в планы приватизации и подлежащими приватизации в последующие годы. Если рассматривать предприятия как объекты недвижимости в виде единых имущественных комплексов, а государственный и муниципальный сектор экономики - как систему отношений по поводу использования государственной и муниципальной собственности, то для государственных и муниципальных предприятий необходимо было найти специфические методы управления. Такими методами стали утверждение уставов и оформление контрактов с управляющими (директорами) этих предприятий. По каждому предприятию Москомимущество вырабатывало обязательные условия производственной и финансовой деятельности, в том числе по управлению недвижимым имуществом, которые составляли основу контракта с руководителем. В случае невыполнения или непринятия условий контракта должен был назначаться новый руководитель или управляющая компания (возможно, на конкурсной основе). Контракт включал обязанности и ответственность руководителя по выполнению обязательств предприятия, обязанности города по отношению к предприятию и его руководителю, а также соответствующие санкции за нарушение условий контракта, в том числе в сфере управления имуществом.

Спектр услуг управляющих  компаний с течением времени менялся, постепенно пришло понимание, что управление - это и строительство, и эксплуатация, и реализация объектов на рынке недвижимости.

Даже единичную сделку купли или продажи на вторичном  рынке можно рассматривать как  часть процесса управления имуществом в пользу собственника. Решение задач, которые ставили перед собой управляющие компании, должно было вывести их в новые сферы бизнеса на рынке недвижимости.

Рассмотрим наиболее типичные проекты, реализация которых  осуществляется управляющими компаниями.

1.Управление арендными площадями собственника. На этом сегменте рынка работает значительная часть управляющих компаний. Эти проекты реализуются на основе договора с собственником нежилых помещений, которые стали для него “избыточными”, т.е. не используются в основном производстве, но являются привлекательными на рынке аренды. В основном это офисные и складские помещения достаточно крупных приватизационных производственных предприятий, основной бизнес которых не связан с управлением собственностью.

2.Продвижение  на рынке и реализация функционирующих  объектов недвижимости (офисного здания, комплекса административно-производственных зданий). В процессе реструктуризации своего имущественного комплекса многие предприятия сталкиваются с необходимостью продать объекты недвижимости, которые не включены в основной бизнес или требуют слишком больших эксплуатационных затрат. Реализация проекта с участием управляющей компании отличается от традиционной работы брокера, являющегося посредником между продавцом и покупателем. Управляющая компания защищает интересы собственника, соответственно все мероприятия направлены на извлечение максимальной выгоды для владельца.

3.Проекты,  связанные с развитием объектов  коммерческой недвижимости. Основной целью является повышение эффективности использования простаивающих объектов.

4.Проекты развития  объектов недвижимости, находящихся  на балансах государственных  и муниципальных предприятий  и учреждений.. Возможными участниками данного проекта могут стать любые предприятия и учреждения, находящиеся в государственной и муниципальной собственности, имеющие на балансе объекты коммерческой недвижимости, расположенные в центральных районах города.

Основными владельцами  подобных объектов на сегодняшний день являются следующие организации:

- Российская академия наук и другие научные учреждения;

- ведомственные научно-исследовательские институты и центры;

- профсоюзные организации;

- Министерство обороны РФ и прочие военные организации;

- Министерство здравоохранения РФ;

- Министерство образования РФ;

- прочие социальные службы и организации (связь, муниципальный транспорт, контролирующие органы и пр.).

Государственные и муниципальные  предприятия и учреждения получают недвижимость, как правило, под определенные цели, указанные в уставах, положениях и соответствующих договорах на передачу недвижимого имущества, и не имеют возможности распоряжаться ею без согласования с собственником. Однако их деятельность чаще всего не требует жесткой привязки к определенному месторасположению.

В основном это административные здания, но на балансах подобных организаций  могут находиться другие виды площадей: складские, производственные и развлекательно-спортивного  характера. По мере сокращения масштабов производства в государственном и муниципальном секторе эти площади могут стать «избыточными».

Таким образом, целесообразность и даже необходимость проектов развития государственной и муниципальной  недвижимости с привлечением частных  компаний диктуется следующими объективными условиями:

1) площади, занимаемые государственными и муниципальными предприятиями и учреждениями, как правило, требуют значительного ремонта или реконструкции, однако организации, финансируемые из бюджета, практически не имеют собственных средств на подобные мероприятия;

2) несмотря на многократные попытки ввести нормативы использования площадей (в Москве, например, 9кв. м на человека), многие некоммерческие организации занимают гораздо больше помещений, чем им необходимо. Вопросы повышения эффективности использования недвижимости официально выведены за рамки их деятельности, в их штате нет специалистов, в чьи обязанности входило бы решение подобных задач, но они продолжают нести затраты, связанные с содержанием объектов, значительная часть которых приходится на коммунальные платежи;

3) потребность в дополнительном  финансировании текущей деятельности  есть практически у всех государственных и муниципальных предприятий и учреждений;

4) объекты недвижимости, расположенные в центральных районах городов, нуждаются в инвестициях как с экономической, так и с социальной точек зрения. Наличие недвижимости рассматривается как основное условие развития предприятий малого и среднего бизнеса, за счет которых формируется от 30 до 50% местных бюджетов и которые создают новые рабочие места, решая проблемы занятости. В то же время у администраций городов отсутствуют средства на реконструкцию или ремонт зданий (или хотя бы их фасадов), чтобы сделать их привлекательными для потенциальных арендаторов.

Основная идея проекта  развития объектов недвижимого имущества, пока не находящихся в коммерческом обороте, базируется на том, что в настоящее время многие потенциально высоколиквидные объекты (в основном за счет их месторасположения) заняты организациями, не использующими эти площади в коммерческих целях. Некоторые из них могут быть введены в оборот, что позволит создать значительные денежные потоки. Проблема решается путем обмена недвижимости в центре города, требующей капиталовложений для повышения ее рыночной стоимости, на более приемлемые объекты в других районах. Освободившиеся площади подлежат ремонту, реконструкции для последующей продажи или передачи в аренду.

Организация данного  проекта предполагает постепенное осуществление мероприятий, включающих:

- привлечение участников;

- поиск новых площадей для организаций - участников проекта;

- создание программ инвестиционной поддержки для каждого из участников, учитывающих все его особенности;

- оформление юридических формальностей;

- переезд организации-собственника;

- ремонт или реконструкцию освобожденных собственником площадей;

- постепенную продажу или передачу в аренду площадей.

Для реализации проекта  необходимо разработать механизм взаимодействия частных управляющих компаний и государственных и муниципальных структур. Если соответствующие комитеты по управлению имуществом не могут сбалансировать структуру при надлежащих им площадей таким образом, чтобы обеспечить эффективное использование недвижимости и устойчивые финансовые потоки от ее использования, они могут привлечь частные управляющие компании, которым передаются освободившиеся площади.

Управляющая компания является ответственным организатором проекта  и начинает его осуществление. Желательно, чтобы к моменту начала проекта компания уже располагала площадями для размещения организаций, заинтересованных в данном проекте, и была готова нести дальнейшие расходы по осуществлению проекта, в частности связанные с перемещением государственных и муниципальных предприятий из центра города. Помимо предоставления новых объектов недвижимости компания может взять на себя расходы по обеспечению предприятий и учреждений, участвующих в данном проекте, необходимыми и недостающими активами (компьютеры, мебель и пр.) и даже оборотными средствами для решения текущих проблем организации (выплата зарплаты, коммунальные платежи и пр.). Компания может использовать собственные средства и привлечь средства сторонних инвесторов для развития переданных объектов.

В стратегическом плане  необходимо рассмотреть вопрос о  дальнейшем участии в проекте  местной администрации в виде внесения доли в уставный капитал управляющей компании или участия в прибыли от реализации проекта. Другой вариант - закрепление части прибыли или части переданных площадей за организациями-участниками. Разница между рыночной стоимостью отремонтированных помещений и стоимостью помещений, передаваемых организации-участнику, может составить от 100 до 500 долл. США за 1кв. м. За счет этих средств могут быть обеспечены дальнейшие обязательства управляющей компании перед организациями-участниками. Вопросы о стоимости и количестве передаваемых и получаемых организациями площадей решаются с органами государственного управления и местного самоуправления, с руководителями предприятий и учреждений при участии министерств и ведомств, в ведении которых находятся рассматриваемые объекты недвижимости, с учетом их рыночной стоимости и потребностей участников проекта.

5.Информационно-консалтинговое обслуживание по объектам незавершенного строительства. Объекты незавершенного строительства, в том числе находящиеся в государственной и муниципальной собственности, составляют значительный сектор рынка недвижимости. Заказчиками информационно-консалтинговых услуг по объектам незавершенного строительства в основном являются компании, обладающие инвестиционными ресурсами.

6.Проекты по  привлечению инвестиций и дальнейшему управлению ими в целях развития территорий муниципальных образований. Центральным звеном экономического механизма строительства и реконструкции объектов недвижимости на территории муниципальных образований является мобилизация и использование инвестиционных ресурсов. Основная идея проектов развития территорий базируется на технологиях привлечения средств от различных субъектов экономической деятельности и объединения их ресурсов на локальной территории через управляющую компанию – корпорацию развития территории (КРТ).

 

2.Частные компании  в системе управления муниципальной  недвижимостью в жилищной сфере

Система управления муниципальным жилищно-коммунальным хозяйством в большинстве городов является трехуровневой:

- собственник жилищного фонда и других объектов недвижимости;

- заказчики жилищно-коммунальных услуг;

- подрядные организации, обеспечивающие предоставление жилищно-коммунальных услуг.

Одной из главных целей  жилищно-коммунальной реформы является демонополизация обслуживания и управления жилищным фондом и формирование рынка услуг, а реформа собственности в жилищном хозяйстве должна обеспечить формирование двух уровней конкурентных отношений:

- конкуренцию в сфере управления недвижимостью за получение заказа от собственника на управление жилищным фондом;

- конкуренцию подрядных организаций за получение заказа на обслуживание жилья.

Создание эффективных  механизмов управления муниципальным жилищным фондом и его инфраструктурным обеспечением должно достигаться путем четкого выделения функций собственника жилищного фонда и делегирования функций управления и обслуживания муниципальной недвижимости специализированным организациям, как правило, на конкурсной основе. Формирование службы заказчика как субъекта рыночных отношений является ключевым вопросом для развития конкуренции в муниципальном жилищном хозяйстве, а также для построения современной системы управления муниципальной недвижимостью в жилищной сфере. Служба заказчика должна быть ориентирована на удовлетворение нужд нанимателей и собственников жилья в части предоставления им жилищно-коммунальных услуг.

Основными задачами службы заказчика являются:

1) выбор наилучшего  подрядчика по предоставлению  жилищных и коммунальных услуг  на вверенном ему в управление  жилищном фонде;

2) заключение договоров  с выбранными подрядчиками на  предоставление жилищных и коммунальных  услуг заданного количества, качества  и стоимости;

3) обеспечение системы  контроля за предоставлением  этих услуг и оплаты их по  факту предоставления.

При формирующихся экономических взаимоотношениях в сфере обслуживания жилья лучшей организационной формой службы заказчика является муниципальное унитарное предприятие. Условиями обеспечения эффективности деятельности такого предприятия являются:

-расширение объема обслуживания муниципального жилищного фонда;

-получение заказов на обслуживание других объектов муниципальной недвижимости (школ, детских садов);

-заключение договоров на обслуживание кондоминиумов с товариществами собственников жилья;

-минимизация задолженности населения по оплате жилищно-коммунальных услуг;

-выбор, где это возможно, на конкурсной основе самого эффективного подрядчика для предоставления услуг;

-система эффективного контроля за деятельностью подрядных организации.

Служба заказчика (в  Москве - это дирекция единого заказчика в форме государственного унитарного предприятия, в Санкт- Петербурге - районное жилищное агентство в форме государственного учреждения) в настоящее время является практически единственной структурой на территории муниципальных образований или соответствующего района города, осуществляющей функции заказчика на выполнение работ по содержанию и ремонту жилищного фонда и нежилых помещений, находящихся в муниципальной собственности, и единственной структурой, функции которой наиболее близки функциям управляющей компании

В Москве и в других городах России начиная с 1998г. в рамках реализации жилищно-коммунальной реформы городской муниципальный заказ на обслуживание, ремонт и развитие объектов жилищно-коммунального назначения формируется на конкурсной основе. Предприятия, выполняющие работы по ремонту и эксплуатации жилищного фонда, поэтапно приватизируются. Подрядчики для выполнения работ по содержанию и ремонту жилищного фонда и его оборудования (независимо от хозяйственно-правового статуса) отбираются на конкурсной основе - при наличии лицензии на соответствующий вид работ.

Конкурсный подход к  отбору подрядных организаций имеет ряд преимуществ:

- четко обусловленные критерии определения победителя и коллегиальность работы конкурсной комиссии предопределяют объективность в отборе подрядных организаций;

- за счет избыточности в сфере предложения услуг и создания конкурентной среды появилась возможность снизить расценки на конкретные виды работ, что очень важно в условиях дефицита бюджетных средств;

- появилась возможность влиять на качественные характеристики выполняемых работ, что выразилось прежде всего в увеличении срока гарантийного обслуживания сданных в эксплуатацию объектов;

- конкурентная среда и условия отбора подрядных организаций заставляют участников конкурса пересматривать свое отношение к развитию материально-технической базы, к себестоимости работ и качеству их выполнения.

Доля жилищного фонда, обслуживаемого предприятиями, отобранными на конкурсной основе, наиболее велика в Москве - 74%, в Нижнем Новгороде - 45, в Великом Новгороде - 40, в Оренбурге - 33, в Рязани - 28, а в целом по России - 10%. В результате конкуренции Стоимость обслуживания и эксплуатации 1 кв. м была снижена с 1,2-1,4 до 0,9-1 руб. в месяц. В некоторых случаях размещение заказов на конкурсной основе позволяет снизить эксплуатационные издержки до 30%.

В положениях о конкурсах  предусмотрено участие в конкурсных комиссиях и в приемке работ территориальных комитетов общественного самоуправления, правлений жилищно-строительных кооперативов и товариществ собственников жилья (в Москве еще и представителей районных собраний).

3.Организация,  планирование и финансирование  деятельности компаний, управляющих  муниципальной недвижимостью

Взаимоотношения собственника недвижимости и управляющей компании строятся по следующей схеме. Управляющая компания реализует цели, которые определены собственником и изложены в контракте или плане управления конкретным объектом недвижимости и которые постоянно обсуждаются и с течением времени могут быть откорректированы. Информация о ходе работ передаётся собственнику в отчётах. Содержание и периодичность отчётов оговаривается в контракте на управление. Собственник или его представитель имеет право посещать объекты недвижимости, чтобы сравнивать реальное положение вещей с планом управления; он оценивает степень достижения целей, что является критерием эффективности деятельности управляющей компании, и в случае необходимости их корректирует.

За рубежом управляющая  компания обычно ежемесячно представляет собственнику:

- отчёт о прибылях  и об убытках;

- об источниках и  использования средств;

- о счетах, подлежащих  оплате;

- по дебиторской задолженности  клиентов;

- о наличии незанятых  помещений;

- ежемесячный реестр  счетов.

В конце года собственнику представляется:

- отчет о доходах и расходах на конец года в сравнении с плановыми данными;

- о прибылях и об убытках (отчет о хозяйственной деятельности);

- балансовая ведомость на конец года.

В системе управления муниципальной недвижимостью функции собственника выполняет местная администрация (комитет по управлению муниципальным имуществом). В Москве реализация описанной схемы наиболее реальна на уровне района, поэтому эти функции должна выполнять районная управа, даже не будучи собственником. Наиболее реальный объект, который может быть передан в частное управление, муниципальный жилищный фонд, причем речь идет об оперативном управлении отдельными объектами муниципальной недвижимости.

План управления, который должна представить на утверждение собственнику управляющая компания, выигравшая конкурс и получившая контракт на управление муниципальным жилищным фондом, состоит из нескольких разделов, полный перечень и содержание которых может уточняться и изменяться по согласованию с собственником.

План включает следующие основные разделы:

- план технического обслуживания и ремонта (производственная программа);

- финансовый план (бюджет);

- план материально-технического снабжения;

- план маркетинга;

- план управления персоналом.

Рассмотрим некоторые  разделы плана.

План содержит сведения об объектах, нуждающихся в ремонте  в соответствии с действующими нормами  и правилами. Эти же сведения служат основой для подготовки лотов  при проведении конкурсов по выбору подрядчиков. Содержание договора с  подрядчиком не должно отличаться от содержания конкурсного предложения, поэтому изначально следует самым серьезным образом подойти к определению объема работ по обслуживанию жилищного фонда, выставляемого на конкурс, и их ориентировочной стоимости (которая окончательно определяется по результатам конкурса).

Финансовый план составляется управляющей компанией сроком на один год. План утверждает собственник  – местная администрация ( в Москве – районная управа). Бюджет включает плановые доходы и расходы по содержанию объекта недвижимости. Смета расходов должна основываться на плане хозяйственной деятельности на планируемый год, а также на данных о предыдущих расходах и прогнозном уровне инфляции.

В хозяйственной практике не всегда удается добиться баланса доходов и расходов. Если планируемые расходы превышают планируемые доходы, то управляющая компания по согласованию с собственником должна снизить объемы хозяйственной деятельности на год и соответственно расходы, а также предусмотреть поступление доходов из других источников или же использовать оперативные резервные фонды.

Управление  расходами. Поскольку сама управляющая компания эксплуатацией не занимается, то в ее задачи входит создание эффективной системы контроля за всеми видами расчетов с подрядчиками и поставщиками, что является необходимым условием функционирования системы управления муниципальной недвижимостью, особенно в условиях бюджетного дефицита. Некоторые расходы, например на оплату коммунальных услуг, невозможно проконтролировать непосредственно, по крайней мере до тех пор, пока отсутствуют индивидуальные приборы учета. Однако многие другие виды расходов - на материалы, на контракты с подрядчиками и субподрядчиками, на сверхурочную работу персонала - вполне поддаются контролю. В различных компаниях по управлению недвижимостью применяются свои методы контроля. Некоторые компании требуют согласования практически всех плановых и внеплановых расходов. В других компаниях персонал в определенных пределах может действовать по своему усмотрению, пока размер расходов остается в пределах баланса.

Управляющая компания должна определить, какие решения могут приниматься подрядчиками самостоятельно.

При согласовании расходов необходимо учитывать состояние бюджета. С этой целью следует держать под контролем следующие вопросы:

-какая часть бюджета не истрачена; по каким статьям есть неоплаченные счета и согласованные ранее расходы, по которым счета еще не поступили; предполагаются ли еще расходы по этой статье в текущем году;

- если принимается решение об осуществлении расходов, в результате чего будет превышена сумма соответствующей статьи расхода баланса, то желательно указать статьи, по которым возможна экономия средств;

-соответствует ли смете закупка товаров и услуг;

-предусмотрен ли контроль качества плановых закупок товаров и услуг до оплаты контракта.

Мировая и российская практика показывает, что расходы  на содержание управляющей компании составляют от 4 до 8% стоимости жилищных услуг.

Управление доходами. В основном эта деятельность управляющей компании сводится к своевременному и полному получению арендной или квартирной платы (плата за наем, оплата техобслуживания для собственников жилья) и других поступлений от собственников, арендаторов и пользователей жилых и нежилых помещений.