Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные……...4

Заключение………………………………………………………………………19

Список литературы……………………………………………………………..20

Введение

исполнительный

Стремление работать с  максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование.

Последние несколько лет  популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и  задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов.  

Виды бюджетов предприятия: основные, операционные, специальные

Бюджетирование – это системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить  на четыре основные группы:

– основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

– операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

– вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план кали- или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от- проектов и программ);

– дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).

Все эти бюджеты нужны  для составления сводного производственного  бюджета или мастер – бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса. Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер-бюджет – это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводный бюджет – это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Например, сводный операционный бюджет накладных расходов может быть составлен путем объединения аналогичных бюджетов нескольких цехов и отделов, а сводный план капитальных затрат – путем консолидации данных нескольких проектов. Мастер-бюджет доходов и расходов составляется на базе данных операционных бюджетов и отдельных операционных бюджетов различных структурных подразделений. Сводный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдельных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий  и услуг), всех видов бизнеса без  выделения бюджетной (финансовой и  инвестиционной) составляющей каждого  из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен для отдельной части компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответствен! гост и) с последующей консолидацией в сводные бюджеты уже для всей организации Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологий бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и за его изменением, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Оптимизация финансовых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Для полноценного бюджетирования необходимо составить все три основных бюджета.

Операционные и вспомогательные  бюджеты необходимы доя более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущении, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководитлями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово – экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных – это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, за тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов, которые  выбрали для себя руководители предприятия  или компании, должны соответствовать  общим положениям теории финансового  менеджмента.

Типология внутрифирменных  бюджетов

1. Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Расчетный (прогнозный) баланс

2. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой  продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товаро-материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

3. Вспомогательные бюджеты

План капитальных (первоначальных) затрат

Кредитный план (план привлечения  инвестиций)

Бюджет технической реконструкции  и производства

4. Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли

Бюджет чистой прибыли

Бюджет НИОКР

Налоговый бюджет

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия  или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта пли  бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление  запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов  на бюджетный период). С фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов. Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам)

в плановый период со всеми  видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие  или фирма, снизанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими слонами, речь идет о структуре  отпускной цены или структуре  себестоимости продукции предприятия  или фирмы.

В бюджете доходов и  расходов дается прогноз выручки  за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета  доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и другихотчислений в бюджет. Возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг (в расчете на запланированный объем производства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности, бюджет доходов  и расходов – это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь Бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным  регламентом. Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса; норма чистой прибыли и т. п.) могуг устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделении (предприятия или компании в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выделить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или компании, отражающий вес прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплата за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Составление БДДС призвано обеспечить, безусловную сбалансированность поступлений и использование денежных средств предприятия или компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный  период (в России обычно на один календарный  год, за рубежом – на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например когда

Реализация бизнеса требует  постоянного привлечения внешних  финансовых ресурсов.

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу – это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяйственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.). т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов.

Расчетный баланс состоит  из двух основныхразделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы – это все имущество, все ресурсы в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы – это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т.п.

Величина, на которую сумма  активов превышает текущие и  долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия  или компании, который делится  на уставный или акционерный капитал (обязательства перед инвесторами  и нераспределенную (накопленную) прибыль.

Операционные бюджеты

К операционным относятся  следующие бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой  продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров, сырья и материалов (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей – ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товар но-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях па начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату адменистративно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре  и набору статей незначительно, и  их форматы могут совпадать. Главное  отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), а во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более  тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) разделить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Прочие бюджеты

К прочим бюджетам относятся  вспомогательные и дополнительные (специальные). Среди вспомогательных бюджетов наиболее важное значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план. Их назначение заключается в более тщательном плакировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для вспомогательных  бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в компании для  БДДС.

Дополнительные (специальные) бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, на пример налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или фирмы о том, какие позиции доходов и расходов являются важными для управления финансами в данный период.

Роль вспомогательных  и дополнительных бюджетов заключается  в подготовке исходной информации, необходимой для составления  основных бюджетов, или в обработке  итоговой информации основных бюджетов. План капитальных (первоначальных) затрат содержит данные, необходимые также  при составлении бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Кредитный план позволяет точнее рассчитать потребность во внешнем  финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить задолженности  предприятия или фирмы в расчетном  балансе.

Главное отличие вспомогательных (а также операционных) от дополнительных (специальных) бюджетов заключается  в последовательности их составления. Первые (по крайней мере в первоначальном виде) можно разрабатывать до составления основных бюджетов, вторые – только после них. Первые содержат информацию, необходимую для более точного расчета соответствующих показателей БДиР, БДДС и расчетного баланса, а вторые даже в первоначальном виде могут быть составлены на базе данных трех основных бюджетов.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специальных  бюджетов обычно отличаются от тех, что  приняты в компании для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для  налогового плана), периодизации в выплате  инвесторам и взаимодателям (при планировании распределении чистой прибыли) и др.

План-факт анализ

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования, но и средством контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период необходимо составлять отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

План - факт анализ может  проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более  тщательного изучения причин отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. Кроме того он может осуществляться для компании в целом и для  конкретных, входящих в нее бизнесов (чтобы выяснить за счет какого бизнеса  возникают отрицательные или  положительные отклонения). Выбор  объекта план – факт анализа – внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителем.

Классификация видов бюджетов:

1. По сферам деятельности  предприятия:

– бюджет операционной деятельности;

– бюджет инвестиционной деятельности;

– бюджет по финансовой деятельности.

2. По видам затрат:

– бюджет текущих затрат;

– бюджет капитальных затрат.

3. По широте номенклатуры затрат:

– функциональный бюджет;

– комплексный бюджет.

4. По методам разработки:

– фиксированный бюджет;

– гибкий бюджет.

5. По деятельности планируемого периода:

– ежедневный бюджет;

– понедельный бюджет;

– месячный бюджет;

– квартальный бюджет;

– годовой бюджет.

6. По периоду составления:

– оперативный бюджет;

– текущий бюджет;

– перспективный бюджет.

7. По непрерывности планирования:

– самостоятельный бюджет;

– непрерывный (скользящий) бюджет.

8. По степени содержания информации:

– укрупненный бюджет;

– детализированный бюджет.

Для составления бюджетных  планов используются следующие информационные источники:

– данные бухгалтерской отчетности (формы №1, 2, 4,5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

– договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

– прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;

– экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);