Виды контроллинга

Содержание

Введение

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики  существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко  сокращает период времени, необходимый  для выбора правильного управленческого  решения. Менеджерам необходимо располагать  обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности  информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло  свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

1. Контроллинг. Задачи и функции.
1. Сущность контроллинга.

В настоящее время не существует однозначного определения понятия  ”контроллинг”, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порождённая практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путём:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения её гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции  контроллинга являются:

• философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
• разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

• приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объёмных показателей (размеры предприятия, объёмы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);
• устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с чётко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчётности, ориентированной на достижение целей;
• мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг – это и философия, и образ мышления руководителей. Ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

С организационной точки  зрения контроллинг – структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

• ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);
• функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
• элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Исходя из вышеизложенного, контроллинг можно определить как интегрированную  управленческую функцию, объединяющую  учет, контроль и анализ, связанную с реализацией информационного, комментирующего обеспечения, ориентированного на результат управления предприятием.

2. Причины необходимости внедрения контроллинга.

• Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предприятия
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций
• Вследствие научно-технического прогресса непрерывно увеличивается сложность продукции  и технологического процесса
• Информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления
• Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

2. Виды контроллинга.

Стратегический  и оперативный контроллинг.

«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг.  Основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг.  Основная задача — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей

ориентирован на краткосрочный  результат.

1. Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического  планирования заключается в обеспечении  продолжительного успешного функционирования организации. Центральным пунктом  стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед  предприятием.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);
• оформление и оценка стратегии;
• принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий).

Основная задача стратегического  контроллинга - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.

При формировании концепции  стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Фазы стратегического контроллинга

Процесс стратегического контроллинга состоит из трех фаз:

• формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия);
• проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения);
• принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).

Система стратегического контроллинга

Области контроллинга:

• стратегические цели (качественные и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Требования при осуществлении  контроллинга:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет);
• показатели должны носить характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных показателей  включает следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление  причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на  конечные результаты.

2.2. Оперативный  контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического  контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Цель оперативного контроллинга

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния

Оперативный контроллинг ориентирован на  достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности

Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия.

3. Характеристика оперативного и

стратегического контроллинга.

Основное различие между  стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

 в оперативной области  доминирует контроль со стороны  (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль

Заключение

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что  внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента  контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега Л, 2003

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф Учебник. 1999-2003.

3. Дорошев В.И. Введение в теорию  маркетинга /Учеб.пос.для вузов 2000.

4. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг/ Учеб.пос.для вузов 2006

5. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: Вопросы теории и практики: Учебное пособие СПб.: Знание: ИВЭСЭП, 2005.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992.

7. Теоретические основы менеджмента:  Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н.  Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.

8. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей  “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

9. Уткин Э.А. Стратегическое  планирование/ Э.А.Уткин Учебник  1998-440с.