Власть и принятие решений в теории организации

Научно Исследовательский Институт

Высшая Школа Экономики

Факультет логистики

Реферат

по дисциплине

Теория организации

Тема: Власть и принятие решений.

Выполнил

Студент 2 курса

Группы 221л

Шитов Олег.

Оглавление.

Оглавление

Введение.

Цель данной работы описать, как в организации реализуется власть, а также на чем она основана и какой она бывает, как в организации принимаются решения, какими процессами они сопровождаются.

Успех любой компании зависит от решений, принимаемых менеджерами. В любой момент организация может столкнуться с определенными проблемами, вызванными как внешней, так и внутренней средой, и тогда менеджеры должны принимать решения, касающиеся выявлению и устранения этих проблем. Решения принимаются в разных условиях неопределенности, с разными рисками и с разным запасом времени на их реализацию. Естественно, что и последствия действий менеджеров тоже разные: одни ведут к процветанию организации, другие, напротив, разваливают компанию. Цель данного реферата- определить, как протекает процесс принятия решений, и что может данный процесс упростить.

Определение власти.

Организационные решения – процесс выявления и решения проблем, который состоит из двух стадий: первая – выявление проблемы; на данной стадии менеджер собирает необходимую информацию о состоянии организации и внешней среде, необходимую для определения возможной проблемы. Вторая стадия – решение проблемы; здесь определяются возможные способы действия, и реализуется самый предпочтительный из них.

Виды организационных решений.

На основе сложности принимаемых организационных решений, выделяют следующие виды:

Запрограммированные решения, простые часто повторяющиеся действия. Для них процедура известна заранее, она проста, структурирована и четко определена.  Сюда можно отнести решения по замене офисного оборудования, закупки офисных принадлежностей и т.д.

Намного более сложными и опасными решениями являются незапрограммированные решения. К ним относят решения, вызванные новыми, плохо известными ситуациями. Здесь процедуры заранее не известны и менеджерам нужно принять решение исходя из оценки ситуации, собственного опыта и даже интуиции. Последствия также заранее не известны. Зачастую такие решения принимаются в организации при стратегическом планировании, при высокой неопределенности, сложности решения и высоких рисках.

В современном мире менеджеры очень часто должны принимать незапрограммированные решения, так как внешний мир постоянно меняется.

Индивидуальное принятие решений.

Существует два подхода к описанию принятия менеджерами индивидуальных решений.

Первый подход – рациональный.

Рациональный подход построен на последовательном, пошаговом решении проблемы. Он был разработан, так как было замечено, что многие менеджеры, когда принимают решения, действуют по своему усмотрение, без глубокого анализа проблемы. Хотя разработанная модель и является идеальной, т.е. недостижимой в полной мере, она призвана помочь менеджерам анализировать возникающие проблемы. Глубокое понимание проблемы позволяет принимать лучшие решение даже при недостатке информации. В соответствии с рациональным подходом были разработаны следующие этапы принятия решения:

1. Контроль среды, в которой принимается решение: к данному этапу относится анализ текущей окружающей среды и определение отклонений от заданного плана.
2. Определение проблемы, требующей решения: здесь менеджер реагирует на отклонения от плана, определяет детали проблемы, и как эта проблемы влияет на деятельность компании.
3. Уточнение результатов решения: менеджер определяет последствия, которые возникнут в результате его деятельности.
4. Диагностика проблемы: на этом этапе менеджер диагностирует причины возникновения проблемы.
5. Разработка альтернативных решений: прежде чем составлять план дальнейших действий, менеджер должен определить все возможные пути достижения цели.
6. Оценка альтернатив: здесь оцениваются все найденные на предыдущем этапе альтернативы.
7. Выбор лучшей альтернативы: именно на этом этапе может определяться судьба компании, ведь очень многое зависит от принимаемого плана. В принятии решения менеджер полагается как на предыдущий анализ проблемы, так и на собственный опыт и интуицию.
8. Выполнение принятого решения.

Первые четыре этапа образуют стадию выявления проблемы, а вторые четыре - стадию решения. Однако, не все эти этапы обязательны к выполнению. В зависимости  от личного опыта менеджер может знать заранее, как поступить в той или иной ситуации, тем самым ему не нужно, например, анализировать проблему, с которой он сталкивался ранее.

Рациональный подход имеет много достоинств, однако дефицит времени и различные внешние и внутренние факторы делают анализ проблемы практически невозможным. В таких случая менеджеры имеют только свои личные ресурсы, которыми им и приходиться пользоваться. Также, сложность обстоятельств не дает менеджерам действовать абсолютно рационально. Следующий пример, точнее опишет ситуацию. Опаздывающий человек не будет тратить много времени на подбор рубашки к костюму. В спешке он просто возьмет первую хоть как-то подходящую рубашку и пойдет в ней. Так и менеджер, оказываясь в такой ситуации, не будет долго анализировать проблему, а выберет первый вариант, который его устроит. Такой подход назвали ограниченно рациональным подходом. Также с таким подходом часто ассоциируется интуитивное принятие решений. Стоит отметить, что считать такие решение иррациональными неверно, т.к. в данном случае в основе интуиции лежит опыт полученный за году работы, благодаря которому, менеджер быстрее реагирует на возникающие проблемы, затрачивая при этом меньше ресурсов.

Принятие организационных решений.

Организации состоят из персонала, в частности менеджеров, которые в ходе своей деятельности принимают решения, пользуясь рациональными и интуитивными подходами. Однако, обычно в принятие организационных решений участвуют несколько менеджеров. Для анализа проблемы требуется участие разных людей и отделов. Существует три подхода для принятия решений в масштабах организации.

Подход на основе теории управления.

Данный подход является аналогом рационального подхода. Он основан на использовании математического анализа проблемы и составление модели. Представим, что наша организация это боевой корабль. Раньше орудия приходилось наводить вручную, для этого требовались обученные специалисты, ведь на точность влияет много факторов. Сейчас же используется самонаведение. Разрабатывается компьютерная модель,  которая с помощью полученных данных о ветре, качке, расстоянии до вражеского корабля, весе и типе снаряда сама наводит орудия на цель. Так и в организации. Аналитики заранее выявляют факторы, которые влияют на организацию и разрабатывают модель. Особенно успешно такой подход принимается для решения проблем, хорошо поддающимся логике и формальному анализу.

Однако у этого подхода есть существенный недостаток. При использовании подхода на основе теории управления возникает проблема нехватки количественных данных. Некоторые показатели, например, реакцию конкурентов, программа предсказать не в силах. Соответственно в таких случаях необходим менеджер, который будет контролировать систему.

Модель Карнеги.

Модель Карнеги была сформулирована сотрудниками университета Карнеги-Меллон. Данные исследования показали, что, как правило, решения принимаются группой менеджеров, а на их окончательное решения сильно влияет коалиция-союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации (Р. Дафт). Коалиции важны по следующим двум причинам: 1) часто организационные цели неоднозначны, а цели подразделений не совместимы, в таких ситуациях менеджеры смотрят на проблему по-разному, следовательно, коалиция позволяет учесть интересы разных подразделений. 2) эта причина заложена в природе самих менеджеров, которые стремясь к объективности, объединяются в коалиции, которая позволяется учесть разные взгляды и точки зрения.

Менеджеры в коалиции принимают решения, которые устроят всех ее членов. Особенно модель Карнеги полезна на стадии идентификации проблемы.

Модель инкрементального процесса принятия решений.

Ученые университета Мак-Гилла описали каждый шаг последовательности принятия решений. Составленная модель описывает всю последовательность действий, предпринимаемых с момента обнаружения проблемы и до ее решения. Было открыто, что основной выбор компании состоит из многих маленьких выборов, которые в итоге приводят к конечному решению.

Были сформулированы три стадии процесса принятия решений: идентификация, разработка, выбор.

1. Фаза идентификации. Эта фаза начинается с осознания. Этот процесс стимулируется появившейся проблемой из-за изменений во внешней или внутренне среде. Следующий этап – диагностирование. Здесь собирается, уточняется и анализируется необходимая информация.
2. Фаза разработки. На фазе разработки менеджеры формулируют решение, которое позволит избавить компанию от диагностируемой проблемы, ищутся возможные альтернативные решения.
3. Фаза выбора. На данной фазе происходит выбор и реализация наилучшей альтернативы. Оценка и выбор могут осуществляться тремя способами. Во-первых в виде авторитетного высказывания, когда окончательное принятие решения зависит от конкретного лица. Во-вторых в виде переговоров, когда решения принимается группой людей и наконец в виде санкционирования, когда компания, пришедшая к определенному решению, спускает по иерархической лестнице решение до лица, ответственного за его исполнение. В это время решение может быть не принятым, поскольку руководители звена, на которых возлагается исполнение, не могут оценить последствия решения.

Однако решения не принимаются последовательно, в процессе всегда возникают побочные проблемы, которые заставляются возвращаться к ранним этапам и вносить коррективы в планы. Такие циклы назвали прерываниями.

Были разработаны еще два подхода. Один сочетает в себе модель Карнеги и модель инкрементального процесса, второй – уникальный подход, названный моделью мусорной корзины.

Сочетание модели Карнеги и инкрементального процесса принятия решений.

Особенно эффективно построение работы и создание коалиции на основе модели Карнеги на этапе идентификации проблемы, когда необходимо обсуждение и анализирование проблемы. Когда же соглашение будет достигнуто, можно использовать модель инкрементального процесса, пошагово описывающую дальнейшие действия. В этом случае процесс принятие решения будет представлять комбинацию этих двух моделей. Однако иногда эта комбинация может перерасти в следующую модель, названную моделью мусорной корзины.

Модель мусорной корзины.

Модель мусорной корзины разрабатывалась для решений, принимаемых в условиях крайней неопределенности, которые создатели модели назвали организованной анархией. В организованной анархии отсутствуют привычная иерархическая власть и бюрократические правила, цели и проблемы определенны нечетко, каждый шаг решений неоднозначен, необходимая информация часто недоступна, а позиции участников могут меняться. Конечно, организация не может быть организована по такой схеме на постоянной основе, хотя многие обучающиеся организации и современные интернет – компании могут существовать так довольно долго.

Основа данной модели – идея, что процесс принятия решений состоит не из поочередных шагов, т.е. обнаружение проблемы и ее решение может быть даже и не связано. Например:

1. Решение может быть принято без проблемы. Работник может предложить идею, без наличия какой-либо проблемы, а ради улучшение эффективности.
2. Выбор может быть сделан без решения проблемы. Решение может быть призвано решить проблемы, однако оно окажется неверным и к решению проблемы не приведет.
3. Проблемы могут оставаться нерешенными. Менеджеры по ряду причин могут отказаться от решения проблемы после какого-то количество попыток.
4. Некоторые проблемы решаются. Модель оказывается успешной и проблема решается.

Итоги.

Итак, как показывают описанные подходы, организационные решения далеко не всегда принимаются рационально и логично. Также не всегда используется анализ проблемы и альтернативных решений. Принятию решений может препятствовать множество факторов таких как ограниченность во времени, недостаток информации. Также организационные решения принимаются не одним менеджером, а несколькими и представляет собой социальный процесс. Многие проблемы сопровождаются нехваткой ресурсов и требуют создания коалиций для их обсуждений.

В организации власть и принятие решений очень тесно связаны, ведь решения принимаются ни кем попало, а уполномоченными на то лицами.

Прежде чем перейти к описания источников власти, охарактеризуем такое понятии, как господство.

Господство.

Господство – процесс реализации власти. (М. Вебер). Смыслом такого определения является то, что господство означает вероятность того, что подчиненные будут выполнять приказы.

По мнению Макса Вебера такие отношения строятся на взаимных ожиданиях сторон: управляющий ожидает, что его приказание будет выполнено, а подчиненные считают, что начальник имеет полное право на то, чтобы отдавать приказы. Власть будет становиться господством, когда будет расцениваться людьми как легитимная.

По Максу Веберу существует три типа господства по легитимности:

1. Легальное господство с бюрократическим штабом. Один из самых распространенных типов господства. Его отличительной чертой является то, что здесь люди подчиняются законам, а не другим людям. Самым чистом видом такого господства является бюрократия. Специалисты – чиновники будут составлять бюрократический аппарат, который будет машиной управления такой системы. Чиновники должны соответствовать следующей характеристике: подчиняются только служебному долгу; имеют крепкую служебную иерархию; имеют определенную заранее компетенцию; работа основана на контракте, т.е. обладает свободой выбора и постоянным денежным окладом; рассматривает свою службу, как главную и единственную профессию; оторваны от средств управления; подчиняются строгой дисциплине контроля.
2. Традиционное господство. Такое господство опирается на святость власти, на устоявшиеся устои и традиции. Такой тип господство основан на вере в законность и даже в священность существующего порядка власти. Чистейшим типом традиционного господство является патриархальное господство.
3. Харизматическое господство. Третий тип господства характеризуется самой высокой степенью мотивацией сотрудников, которые считают руководителя одаренной, необыкновенной личностью, и хотят за ним следовать. Понятие компетентности здесь отсутствует. Также здесь нет установленных правил, решения выносятся иррационально, исходя из личных мнений.

Теперь поговорим о власти, которая, в отличие от господства, основано на экономической, а не физической силе.

Власть и организации.

Власть в организации неосязаема, ее нельзя увидеть, однако результат использования власти можно легко почувствовать. Власть – способность человека или подразделения в организации влиять на других людей для получения желаемого, для тех, кто имеет власть, результата. (по Р. Дафту)

Власть может существовать только, если в отношениях участвует двое и более людей или подразделений. Также власть может проявляться как по вертикали, так и горизонтали.

Власть личности и организации.

В курсах менеджмента говориться, что существует пять источников личной власти:

1. Легитимная власть. Власть обеспеченная занимаемой должностью.
2. Власть вознаграждения. Власть, проявляющаяся через возможность влиять на продвижение и повышению людей через их вознаграждение.
3. Власть принуждения. Власть, проявляющаяся через право наказывать или рекомендовать наказание.
4. Экспертная власть. Проявляется, когда человек обладает большим опытам по выполнения задачи.
5. Референтная власть. Проявляется в том, что люди считают менеджера эталоном, хотят иметь такие же профессиональные навыки.

Власть и полномочия.

Понятие формальные полномочия тесно связано с понятием власть, но оно уже по объёму. Полномочия – сила, позволяющая достигать желаемых результатов, но только в рамках, дозволенных занимаемой должностью (по Р. Дафту).

Охарактеризовать полномочия можно следующим образом:

1. Полномочиями в организации наделены должности. Люди имеют полномочия согласно занимаемым должностям, а не вследствие личностных качеств.
2. Полномочия признаются подчиненными. Подчиненные выполняют отданные им начальством распоряжения т.к. верят, что начальство имеет полно право использовать свои полномочия.
3. Полномочия спускаются вниз по иерархической лестнице. Сотрудники на верхних ступенях иерархии обладают большими полномочиями, чем сотрудники, занимаемые нижние должности.

Источники вертикальной власти.

В организации источниками власти могут быть как вертикальные связи, так и горизонтальные. К власти имеют доступ все сотрудники, хотя основная власть и сосредоточена в руках управляющих. Однако, иногда работники могут быть наделены властью, несоизмеримой с занимаемой ими должностью. Существует четыре источника вертикальной власти:

1. Официальная должность. Чем выше занимаемая должность, тем большими правами, обязанностями и властью наделено лицо. Законное право руководства признается сотрудниками компании. Рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена наделяются полномочиями согласно структуре самой организации. Также сотрудники могут наделяться дополнительной властью в зависимости от проектов, в которых они начинают участвовать.
2. Ресурсы. Организации оперируют огромными ресурсами. Также ресурсы могут использоваться для поощрения или наказания сотрудников. Как правило ресурсами управляют топ-менеджеры, следовательно рядовые сотрудники находятся в зависимости от них, так как именно топ-менеджеры занимаются распределением ресурсов. Для удержания востребованных сотрудников они регулируют заработную плату и премии.
3. Контроль над условиями решения и информацией. Контроль над решениями означает, что топ-менеджеры могут контролировать решения, принимаемые на более низких уровнях, определяя их основное направление. Тем самым топ-менеджеры создают определенные условия принятия решений.

Также источником власти может быть контроль над информацией. В современном мире информация играет огромное значения, и часто именно от своевременной информации зависит прибыль компании, следовательно обладаний информацией также является источником власти. Однако, информация в компании предоставляется в объёме, необходимом для принятия решений для определенной должности. Естественно, что топ-менеджеры получают больше информации и, как следствие, обладают большей властью. Зачастую высшие лица организации оказываются зависимы от своих секретарей, т.к. через них проходит огромное количество информации, необходимой начальнику.

4. Центральная позиция в информационной сети. Центральной позицией в информационной среде называют центральное расположение в организации и доступ к информации и людям, влияющим на успех организации. Высшее руководство часто старается укреплять свои позиции, окружая себя именно такими людьми, используя их для сбора информации о событиях в организации. Также большей объём власти работники могут получать, когда их работа становится связанной с текущей деятельностью компании. Например, менеджеры имеющие навыки в антикризисном управлении, приобретают большую власть во время кризиса. 

    Источники горизонтальной власти.

Обычно понятие горизонтальной власти используют к отношения между подразделениями организации. Однако, если подразделения и находятся на одном уровне, это не означает, что они обладают одинаковым уровнем власти. Опросы показали, что, как правило, большей властью обладают отделы продаж и производства. Сегодня ИТ-подразделения также получают все большую власть. Горизонтальную власть трудно оценить количественно, так как различия в ее объёме не представлены в структуре организации. Объяснить относительность власти можно с помощью теории стратегически непредвиденных обстоятельств.   

Стратегически непредвиденные обстоятельства.

Стратегически непредвиденные обстоятельства – события или процессы в организации или за ее пределами, существенные для достижения организацией ее целей (по Р. Дафту). Подразделения, которые сталкиваются с такими событиями чаще других, имеют большую власть в организации по сравнению с другими. Данный подход основан на том, что большую власть получают те подразделения, которые несут ответственность за связь с ключевыми ресурсами.

Источники власти.

Существуют пять возможных источников власти подразделений:

1. Зависимость. Одним из основных элементов относительной власти является зависимость подразделений друг от друга. Например, необходимые ресурсы могут передаваться от подразделения к подразделения только в одном направлении. Тогда то подразделение, к которому будет идти поток ресурсов будет зависимо от другого и, следовательно, иметь меньшую власть. С другой стороны иногда подразделения с изначально малой властью могут приобретать ее в системе зависимостей. Так, работники, ремонтирующие оборудование, будут иметь большую власть, так как без оборудования организация не сможет работать.
2. Финансовые ресурсы. Контроль над деньгами – один основных источников власти в организации. Именно из-за того, что отдел продаж находит клиентов и обеспечивает организацию прибылью.
3. Центральность. Чем ближе подразделение находится к выполнению основных задач организации, тем большей властью оно обладает. Эта власть определяется большим вкладом в деятельность организации.
4. Незаменимость. Эта власть связана с тем, что некоторые подразделения могут выполнять функции, которые нельзя реализовать с помощью существующих у организации ресурсов, т.е., если у организации нет других необходимых источников умений и информации.
5. Снижение неопределенности. Также достаточно большую власть получают отделы, которые позволяют снижать неопределенность окружающей среды. Так отдел маркетинга, производя анализ рынка и прогнозирование, снижает неопределенность и тем самым, имеет достаточно большую власть в организации. 

Список литературы.

Дафт Р. «Теория организации»; Вебер М. «Три типа господства»; «Теория Организации» Хрестоматия; Холл Р.Х. «Организации: стуртуры, процессы, результаты»