Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства. 2

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

РЕФЕРАТ

по теме «Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства»

Выполнил:

Проверила:

Казань-2011
Влияние процесса глобализации на организационную структуру менеджмента

Существуют организационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамках одной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географической распространенности и т.д.

Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, и соответственно создают для себя разные организационные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мере расширения операций на новых зарубежных рынках их организационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмы выбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.

Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:

альтернативные организационные структуры;

формализация;

централизация;

организационная культура.

Совершенно мало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Последние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, департамент по развитию. К примеру, межнациональная гостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративный департамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.

Менеджеры на местном уровне следят за несколькими предприятиями (отелями, ресторанами), собранными вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.

Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследование Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:

1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление новых, обеспечение надежности обслуживания; руководство внедрением нового продукта; мониторинг деятельности менеджеров подразделений.

2. Относительно кадров местный менеджер руководит эффективной профориентацией и тренингом; подготовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.

3. Роль финансового менеджера заключается в обеспечении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокращения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.

Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.

Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации придерживались разных видов управления.

В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом неэффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые пня одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внутреннего маркетинга. Например, та же компания «Форте» имеет корпоративного директора по взаимосвязям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.

Управление маркетингом в международной среде

Индустрия гостеприимства в последние десятилетия приобрела международный характер, что требует от специалистов не только изучения местных рынков, где расположены отели и рестораны многонациональных компаний, но и понимания международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимися культурами.

В индустрии гостеприимства при вхождении на новый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Наиболее вероятной общепринятой тактической ошибкой является также сокращение цен при уменьшении рынка или активизации конкуренции. В индустрии часто игнорируются экологические вопросы, пока они сами не дают о себе жать. Например, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.

Все это требует больших корректировок в стратегическом планировании маркетинга. Многие ошибки, допускаемые компаниями индустрии гостеприимства на «чужих» просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим планированием.

В индустрии гостеприимства для осуществления стратегически важного маркетингового инструмента — сегментации на международной арене — разные отрасли применяют разные подходы. В гостиничном бизнесе сегментация имеет разнообразный характер. Например, цепи группы AKKGP — Формула 1, Ибис, Новотель, относящиеся к относительно невысоким категориям, при выделении своих сегментов у себя на родине базируются в основном на свой домашний рынок, т.е. на французский рынок. А другая цепь более высокой категории группы АККОР — Софитель — в основном ориентируется на международных гостей. В США существует небольшое количество отелей, которые базируются на рынке международных гостей. Но, как только гостиничные цепи выходят на международную арену, картина резко меняется. Например, когда те же французские и американские гостиничные цепи выходят на зарубежные рынки, они ориентируются на международных клиентов и среди них выявляют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состоять порой из несовместимых клиентов. Это особо ярко выражено, например, в Гонконге, где местные жители редко являются потенциальными гостями отелей.

В ресторанном бизнесе часто допускается, чтобы международные стратегии сегментации разрабатывались аналогично домашним. Что касается ресторанов, принадлежащих гостиничным компаниям, то здесь применяются оба подхода вместе.

Осуществление сегментации в довольно большой географической зоне является очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все европейцы или американцы одинаковы). Но все же некоторые гостиничные ТНК осуществляют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Например, благодаря достижениям глобальной системы телекоммуникационных средств многие отели создали сегмент деловых гостей (довольно доходный), несмотря на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. Так, главным рынком для отеля Сенчури Парк Шератон в Сингапуре являются деловые путешественники из Европы, Америки и соседней Японии. Несмотря на то, что каждая этническая группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности; наличие делового центра, близкое расположение от деловой части города, наличие объектов питания, баров и других средств развлечения, совершенной коммуникационной инфраструктуры.

По отношению к другому маркетинговому инструменту, тесно связанному с сегментацией, — позиционированию можно заметить, что при выходе на международную арену многие гостиничные компании пытаются занять на рынке позицию, соответствующую более высокой категории. В свое время таким образом заполнялся рынок Юго-Восточной Азии. Однако теперь там замечается некоторая перенасыщенность отелями, соответственно появились сложности с обеспечением достаточной загруженности. Тем не менее, некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. Например, Хаятт в течение последнего пятилетия уходящего века к своим 39 отелям в регионе планирует добавить еще 16 высококлассных отелей.

Многие отели в Юго-Восточной Азии (да и не только там) проблему увеличения загруженности решают, предлагая все новые виды дополнительных услуг. Например, долгое время Гонконг являлся большим рынком для гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отелях знаменитых международных цепей достигала 80%-ного уровня. А в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех десятков тысяч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отелями. Теперь своих гостей представители некоторых отелей встречают прямо в аэропорту и доставляют до места назначения на машинах «роллс-ройс» (например, отели Мандарин и Пенинсула). Другие — предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели региона имеют пять ресторанов, которые обычно должны предоставлять китайскую, японскую и французскую кухни, а также национальную и итальянскую (или американскую).

Процесс ценообразования для многонациональных гостиничных компаний является довольно-таки рискованным процессом и сильно зависит от состояния экономики страны, где они размещают свои отели. Не всегда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размещения недостаточно высок.

Многие многонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключением Европейского континента, владеют или управляют новыми, современными отелями, предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещания. Следовательно, трудно отличить их друг от друга, опираясь на рекламу. Поэтому многие компании в своих рекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. А в Европе отели многих гостиничных ТНК, таких, как Хилтон, Хаятт или Шератон, представляют собой старые строения с собственной исторической атмосферой и шармом. В определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.

Принятие решения по поводу стандартизации рекламного процесса или, наоборот, ее адаптации для каждой страны является нелегким вопросом. С одной стороны, сильные различия между странами или рынками заставляют разнообразить рекламу, но, с другой стороны, всеобщая диверсификация может оказаться не совсем дешевым мероприятием по сравнению со стандартизацией рекламы.

Многонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределения, чем у себя дома. Для них работа в разных географических районах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и прямых продаж обходятся дорого. Поэтому многие гостиничные компании на местах пользуются услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хорошо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.

Обращение к услугам каналов распределения также имеет потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.

Обращение к услугам каналов распределения также имеет свои недостатки. Например, агенты клиентам часто дают сложно выполнимые обещания, за невыполнение которых часто отель получает порицания. Также могут бойкотировать отель, если он обратится к другим агентам. Тем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределения становится реальностью при выходе на международные рынки.

Компании индустрии гостеприимства для расширения своей сети распределения также широко применяют международные франчайзинговые договоры. Все ресторанные ТНК имеют свои международные франшизы. Последние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Например, как это делают рестораны компании Макдональдс во Франции, предлагая клиентам вино.

Многие транснациональные компании индустрии гостеприимства, имея отделы или управления маркетинга, которые осуществляли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов поняли, по важной функцией маркетинга в первую очередь является продажа. Компании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интенсивно используют такой элемент маркетингового комплекса, как продвижение. Однако в этом случае ориентация на клиента уходит на второй план. Поэтому для компаний становится актуальным сочетание обеих вышеназванных функций маркетинга.

В прошлые десятилетия крупные гостиничные корпорации, когда расширялись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, технологий, методов управления и забыли об ориентации на клиента. А другие представители индустрии гостеприимства — компании ресторанного бизнеса слишком увлеклись конкуренцией и также упустили клиента со своими нуждами.

Компании, ориентированные на клиента, по некоторым качествам отличаются от компаний, ориентированных на продажи. Первые, помимо направления своих усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых показателях успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (лояльных клиентах) и на загруженности каналов обслуживания (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадочных мест в транспортных средствах). Но такие компании являются менее гибкими при разных экономических условиях.

В индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам услуги, существенно отличающиеся от услуг, предлагаемых со стороны конкурентов, давая возможность клиентам выбирать. Фирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребляют правом выбора клиентов, навязывая им свою продукцию. Они также уделяют относительно больше внимания иене, чем доходам. Так, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам, которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. Те компании, которые до сих пор в условиях ожесточенной конкуренции злоупотребляют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.

Ориентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не боятся риска и потерь, которые являются составными издержками бизнеса. Последние, боясь потерять, часто избегают новшества и копируют конкурентов.

Одним из существенных последствий международной деятельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна являться децентрализация функции маркетинга. А одной из основных причин, по которой происходит этот процесс, является то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере происходят в одном и том же месте, т. е. в странах базирования предприятий обслуживания международной компании. Поэтому требуется контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действиям со стороны конкурентов, адаптировался к изменениям условий ведения бизнеса, местным культурным ценностям и др.

Однако существуют факторы, которые противостоят централизации функции маркетинга. Например, компании в индустрии гостеприимства могут вести свои операции за рубежом через контракт управления, особо распространенный в гостиничном хозяйстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресторанном бизнесе. Они имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать процесс ценообразования с помощью этих договоров или корпоративных стандартов для еще большего контроля над операциями. Что касается ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении маркетинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной деятельностью.

Другими факторами могут являться большие издержки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследований.

Исходя из вышеназванных факторов, а также для обеспечения гибкой системы управления, отвечающей изменениям местной среды и жесткой конкуренции, в вненациональных корпорациях все же найдется место определенному количеству специалистов, которые будут заниматься маркетинговыми исследованиями для дочерних предприятий. Региональные структуры компании также могут держать в своих руках некоторые функции маркетинга для группы местных предприятий, например организацию рекламной кампании для группы отелей в гостиничной многонациональной компании. Региональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стремятся забрать в свои руки весь процесс управления маркетингом. Однако противовесом может служить способность местных организаций найти достойный персонал среди местного населения.

Здесь уместно привести два примера из исследования, проведенного американским ученым Чекитаном Девом из школы гостиничного администрирования Корнельского университета, посвященного практике маркетинга в гостиничных цепях.

Одна из крупнейших американских транснациональных корпораций, которая представляет собой международный конгломерат и управляет отелями во всем мире через контракты управления и франчайзинга вые договоры, а также владеет и собственными отелями, обычно начинает процесс планирования в апреле и заканчивает в июле. После этого планы направляются в региональные офисы для ознакомления. Далее после подробной проверки и обсуждения в разных комитетах в сентябре план по маркетингу утверждается на корпоративном уровне и в октябре все планы по маркетингу инкорпорируются в годовой план по маркетингу корпорации. Таким образом система управления корпорации составляет задачи и требования по годовому доходу для своих отелей, а отели получают ориентиры для своей деятельности.

Второй пример также относится к представителю крупной международной цепи, который управляет через франчайзинговые договоры предприятиями среднего размера, а также владеет несколькими собственными. Процесс составления плана по маркетингу компании начинается в июне на собрании корпорации, где менеджеры обсуждают годовые доходы отелей, их среднюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. Они также проверяют текущий бюджет каждого отеля, изучают методы и этапы возможного прогнозирования. В июле отели на местах начинают разрабатывать планы по маркетингу. Исполнительные комитеты на региональном и местном уровнях собираются для анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. Окончательные варианты планов по маркетингу отелей готовятся к 15 сентября, когда начинается процесс утверждения бюджета. Этот процесс заканчивается в середине октября. Все планы по маркетингу в обязательном порядке проходят утверждение на региональном уровне перед их отправлением к руководству компании.

Как видно из приведенных примеров, разные компании, несмотря на их сходство в масштабах и философии бизнеса, могут применять различные варианты составления плана по маркетингу.

Список использованной литературы

1.   Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2009.

2.   Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2008.

3.   Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.

4.   Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансовая академия, 2010.

5.   Пузакова Е.П. Экономика предприятия. – Ростов - на- Дону: Феникс, 2008.

6.   Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007.

7.   Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009.