Вовлечение персонала (система участия)

  Федеральное агентство по образованию

Пермский  государственный технический университет 
 
 

РЕФЕРАТНАЯ  РАБОТА 

Дисциплина: «Антикризисное управление»

Тема: «Вовлечение персонала (система участия)» 
 
 

                                                   Выполнил студент

                                                   Гр. МНд-07

                                                   Волочков И.В 
 
 
 
 

Пермь, 2012 

Введение

     TQM - "Всеобщего управления качества", обязательным условием его реализации является участие в этой деятельности всех подразделений компании и каждого работника предприятия. Следовательно, управление качеством не будет иметь успеха до тех пор, пока "менеджмент с участием каждого = всеобщее управление качеством" не станет реальностью.

Стратегии для  развития менеджмента с участием каждого (вовлеченности персонала).

Деятельность  всех компаний осуществляется людьми. Несмотря на то, что компьютеризация  и распространение роботов призваны заменить труд людей, все таки необходим персонал для управления этими устройствами. Поэтому не будет преувеличением заявить, что будущее компании возможно лишь в том случае, если способности каждого работника в компании используются в полной мере благодаря менеджменту с участием каждого. "Менеджмент с участием каждого" означает, что менеджмент качества реализуется:

• С участием каждого;
• Во всех подразделениях компании - планирования, проектирования, разработки, производства, закупок, маркетинга, общего управления (администрирования) и др.
• С участием всех уровней управления - высшего руководства, начальников подразделений, руководителей отделов и групп, менеджеров, производственных мастеров и рабочих.

Для "менеджмента  с участием каждого" характерно возникновение  различных типов взаимодействия. Какие препятствия существуют для  внедрения "менеджмента с участием каждого" в компании? Как можно  с ними справиться? 

Если высшее руководство не демонстрирует лидерство.

Данная проблем проявляется в двух формах:

1. Высшее руководство не знакомо, или не имеет интереса к менеджменту качества и менеджменту с участием каждого.
2. Высшее руководство заявляет о своей приверженности менеджменту качества и менеджменту с участием каждого, но ничего при этом не делает.

1. Коммуникации

Коммуникация  рассматривается как средство сообщения  людям в той или иной форме  информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.

Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:

знать, что они должны делать и почему;

понимать  цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;

знать, как их личные усилия согласуются  с деятельностью всей организации;

понимать, на что тратятся средства организации.

Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю  информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И  это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым  действием при введении в должность.

Все категории  штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать  о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой  сотрудниками работы, но и от их общей  приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.

При осуществлении  коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что  должно быть передано, кому и когда  и каков самый лучший канал  для этого.

Вы могли  включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости  компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями  по технике безопасности, а также  о достижениях внутри рабочих  групп; письма к сотрудникам или  другие виды письменных сообщений. Все  чаще для передачи информации от "высшего  руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого  характера. Устные коммуникации могут  иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений  перед всем персоналом.

Цели  коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации  или о работе отдельных подразделений  для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих  изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или  же устранить тревожные слухи  по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы  превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным  образом осуществлять информирование своих сотрудников.

Выбор коммуникационного канала зависит  от целей коммуникации и сложности  ее содержания. Обратите внимание на следующие  приоритеты в информации, которая  должна передаваться сотрудникам:

Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности  сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение  к нему (ней), а именно: система  оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые  непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.).

Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников  всей информацией, относящейся к  их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может  быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов  сотрудников в сферах, не имеющих  прямого и непосредственного  отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о  политике организации и финансах, изменениях и т.д.

Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод  оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие  объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности  восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда  не писали, чем в том, что Вы сказали  нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях  нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного  общения. Письменные коммуникации достигают  своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.

Средства  коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве  случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают  сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом  при обеспечении консультационного  процесса.

Устные  коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей  не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так  и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это  бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается  в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует  значительных навыков и тщательного  обдумывания нужд своих сотрудников  и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более  формальные заседания, помимо ежедневного  неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.

2. Брифинговые группы

Брифинговые группы являются средством распространения  информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена  проводит заседание со своими непосредственными  сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей  самого низшего уровня, только тогда  считается, что все уровни организации  ознакомлены с данной информацией.

Этот  подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие  изменения, которые окажут влияние  на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.

Групповой брифинговый метод подразумевает  встречи менеджеров "лицом к  лицу" со своей командой. Менеджеры  передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность  отреагировать на эту информацию.

Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством  информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие  преимущества внедрения системы  брифинговых групп в организации:

1. Система  требует от организации определения  ответственности отдельных менеджеров  за неудачу и разъяснения информации  сотрудникам.

2. Она  может быть средством быстрого  и точного распространения информации  с использованием обычных каналов,  например: от старшего менеджера  к линейному менеджеру, от менеджера  к руководителю низшего звена,  от руководителя низшего звена  к рабочим группам.

3. Так  как данный метод - это метод  непосредственного, лицом к лицу  контакта, сотрудники могут задать  свои вопросы менеджеру, обладающему  более полной информацией, и  получить на них ответы.

4. Система  позволяет менеджеру считать  себя лицом, имеющим доступ  к надежной информации и передающим  ее; это способствует тому, что  сотрудники придерживаются такого  же мнения".

Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все  больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых  групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие  у них вопросы приведет лишь к  неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие  в делах организации необязательным.

Если  у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить  особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается  под потребности команды, для  которой проводится.

Введение  любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и  руководство. Если в организации  преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы  преодолеть такое отношение, часто  даже путем предоставления сотрудникам  возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.

3. Консультации

В то время  как коммуникации в основном ориентированы  на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния  на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется  сотрудничеством и диалогом.

Совместное  консультирование - это не совсем новый  подход, он уже был известен в  период второй мировой войны.

Совместные  консультации часто имеют место  вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах  обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих  в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т.е. из представителей отделов, секций и т.д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы  интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение  ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены  в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно  провести это разграничение, чтобы  гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных  совместных консультаций.

Особое  внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у  них желание участвовать в  деятельности комитетов. Иначе это  нарушит дух сотрудничества во всем процессе.

Совместные  консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных  проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют  и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.

Важным  требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.

4. Кружки качества

Один  из способов увеличения степени участия  персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен  на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация  в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые  соотносятся с Вашим собственным  контекстом управления персоналом.

Задачами  кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение  затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление  степени вовлеченности сотрудников  в дела организации.

Кружки  качества:

являются  добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно  в рабочее время,

сами  выбирают проблемы для работы,

получают  подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество  является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого  сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается  в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы  и обеспечении ее нормального  функционирования.

В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени  участия сотрудников в делах  организации, они так подробно обсуждаются  здесь. Интересно, что введение кружков  качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что  мы постоянно повторяем в течение  всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к  кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени  зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания  их ценности для организации.

Последние исследования, которые были проведены  Университетом Манчестерского института  науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством  для его повышения. Основные факторы  следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и  нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных  рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно  их и о которых они имеют  соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой  нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс  работы. Очевидно, очень важно, чтобы  члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это  означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению  проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи  во время рабочего дня, организация  тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как  показано в материале для дополнительного  чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота  заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной  команды. В Японии группы встречаются  так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется возможность  получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет  им приобрести не только необходимый  инструментарий для повышения эффективности  своего труда, но и повысить уверенность  в себе, а также еще раз демонстрирует  приверженность руководства данному  подходу. Наиболее часто используемые способы:

мозговой  штурм для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих  проблем;

анализ  Парето для выявления наиболее серьезных  проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем  возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы  выявить причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки  работают как команда для решения  проблем. Таким образом, для них  может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".

Проблемы. В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

Подход  к кружкам качества зависит от установок руководства, которые  являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:

руководство и работники имеют общие интересы;

сотрудники  отвечают за планирование и решение  проблем;

сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если  менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное  обучение не принесет ему пользы, предложения  будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

Условия для успешного осуществления  деятельности кружков качества непосредственно  вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала.